领导者的质量思维（精选十篇）
领导者的质量思维 篇1
(一) 法治思维阐述
“法治思维”这一个概念包含“法治”、“思维”两个词语, 语法上是一种偏正结构。而具体来说, “法治”一词又是对“思维”作的限定性描述, 而“思维”一词则是“法治”的归属性范畴。所以“法治思维”的分析必须要先从“思维”入手。把握法治思维的概念需要在与相近概念的区别中把握, 最主要的就是和法律思维概念的区别。法律思维是法律职业者之特定从业思维方式, 亦即法律人在决策过程中依照法律的逻辑, 进行思考、分析、解决问题的特定思考模式, 或称思维方式。
(二) 领导干部法治思维的内容
1. 法制思维
学界一般在探讨“法制”和“法治”关系的时候, 一般认为, 法制强调法律的制度层面, 或者认为有静态和动态两种含义。但是无论静态意义上的法制还是动态意义上的法制都与法治有所区别:静态意义上的法制强调法律的制度性, 未强调法在国家治理中的地位;动态意义上的法制强调法的施行, 但并未强调法的良法属性。在我国, 领导干部法制思维的要求一般被具体化为以下两个方面:
第一, 信守法律的思维。法制思维包括运用法律方式看待问题的思维。新中国法制取得了巨大的成就, 总体而言, 包括宪法相关法、刑法、民法商法等法律为主干, 法律、行政法规、地方性法规等多层次法律规范所构成的社会主义法律体系已经形成, 使我国经济社会生活总体而言纳入了法制轨道的思维。其次还包括法制思维包括严格遵守法律规定的思维。在促进法律、法规有效施行的过程中, 领导干部有法必依信念非常重要。在我国社会管理中, 行政主导色彩依然非常浓厚, 对于法律的依从也是这样。而在行政机关中, 很多部门都是领导干部享有主要决策权。在这种环境下, 领导干部能否带头严格遵守法律, 就具有非常重要的导向与示范意义。
第二, 践行法律的思维。首先落实执法必严, 领导干部在社会管理的过程中扮演着重要的角色, 他们对于法律执行是否严格的要求程度很大程度上左右着所在部门对于这一问题的落实程度, 所以领导干部践行法制思维务必要做到执法必严。其次, 法制思维包括违法必受制裁的思维。违法必究同样也是领导干部法制思维的一个重要方面。宪法和法律的一个基本原则就是法律面前人人平等, 这一原则有两重含义:第一重含义就是在法律面前, 人人平等地享有权利、履行义务;第二重含义就是在违反法律之后, 人人平等地受到法律的制裁。
2. 权利思维
我国宪法规定了人民当家做主的权利本位, 实质就是指在国家权力同人民权利关系中, 人民权利属于决定性的, 根本的;而在法律权利与法律义务之间, 权利又是决定性的, 起着主导作用的。这一问题在法治思维的领域就表现为权利思维。
第一, 尊重权利的思维。尊重权利是权利思维的重要方面。作为领导干部, 只有尊重权利, 才能在进行社会管理过程中减少和避免侵犯权利的现象发生, 思维是指导人的行为, 只有培养了尊重权利的思维, 才能够让领导干部从根本上摒弃牺牲公众权利来实现个人政治追求或者牺牲公众权利来片面追求政绩现象出现。
第二, 维护权利的思维。公民权利的保护是法治建设的重要目标。从社会管理创新的视角看, 以权利义务分析为中心, 就是以公民的权利保护为核心。除去尊重权利的思维, 维护权利的思维也是领导干部所必须培养的。
3. 程序思维
第一, 遵守程序的思维。程序在促进行政管理、增加矛盾调处缓冲方面发挥着巨大的作用, 之所以在行政权力的行使过程中特别强调程序, 就是为了一方面保证行政行为有效并且规范的落实, 一方面保证公众在这一过程中不受到应有的侵害。而且程序一经设定, 就是具有公信力的。如果程序不被遵守, 那么程序本身就无法发挥积极作用。作为领导干部, 如果带头不遵守程序, 一旦上行下效, 后果不堪设想。所以领导干部从根本上培养遵守程序的思维, 可说是至关重要。
第二, 执行程序的思维。在行政领域, 由于行政主体和行政相对人的。特殊关系, 其内容有着特殊之处, 立法者考虑到其特殊之处, 所以在程序中特别作出规定。如果在行政过程中, 行政主体不按程序办事, 势必对行政关系产生消极影响。作为领导干部, 其能否严格执行程序, 更是影响巨大。如果领导干部漠视程序, 那么让其他行政人员严格执行程序更是侈谈。所以作为领导干部, 执行程序的思维也是必要的。
二、领导干部培养法治思维的重要性
(一) 法治思维是实现权力软着陆并与司法有效街接的客观前提
司法对社会纷争的解决享有终局裁决权, 这就注定了行政权力的运行结果不具有终局性。行政权力若以非法治思维或者非法治方式行使, 最终将被司法否定或者矫正, 造成社会资源的巨大浪费且降低行政权力的公信力, 导致其硬着陆;反之, 若以法治思维和法治方式行使行政权力, 就会与司法同向而行, 避免法治运行过程中的碎片化, 这是行政权力的软着陆。在现实社会中, 广泛存在的上访等社会问题, 相当程度上是行政权力硬着陆的结果。以非法治思维和非法治方式运行的行政权力会在司法审查过程中竭力自我辩解, 甚至阻止司法矫正, 行政权力运行的外部负效应不断放大。行政权力软着陆能够避免领导干部的畏手畏脚, 在知行合一的状态下最大限度地确保能动行政。行政权力的行使并非僵化不变, 自由裁量的合理运用利于领导干部的个性展现与才华发挥, 且可以保证行政权力运行体系内部在发展战略及具体措施上的一致, 不会因领导人的改变而导致在发展战略、政策上产生巨大的转向。
(二) 法治思维是实现中国梦的有效保障
法治既是中国梦的组成部分, 也是实现中国梦的最大红利。中国梦的实现不应寄希望于某位或者某些强力领导的出现, 甚至是幻想依靠无限的行政权力加以推动。领导干部运用法治思维和法治方式是依法对行政权力的自我管控, 避免工具论基础上的法治战略。必须坚守依法治国这一理想和现实约束, 依法重建行政权力配置及运用规则。社会转型过程中, 行政权力面临着从无所不能到被严格管束的擅变过程, 自身不断被资源化, 配置及运行规则被异化, 甚至形成许多潜规则。行政权力与某种社会发展过程中的负向价值捆绑在一起, 甚至被“经济社会快速发展”这一冠冕堂皇的目标所挟持, 与社会发展的正向价值联系在一起, 以发展和民生的名义促成行政权力异化, 在一定程度上引致发展战略上的意识形态化。树立法治思维、运用法治方式意味着某种程度上的淡定, 使行政权力的拥有者始终保持对行政权力的敬畏之心与批判能力, 行政权力要依法得到管控, 并始终受到权力行使目的的拷问, 这是实现中国梦的基本路径。中国梦的实现归根结底要依靠基于认同而产生的自觉和创造力, 而不是单纯依靠强势行政权力的推动, 或者通过行政权力实现对人的参与性与积极性的引导, 更不能使之成为放纵权力和权力失控的新契机。
三、领导干部法治思维培养的路径
(一) 法制思维的培养
首先, 领导干部要培养信守法律的思维。领导干部要想培养法治思维, 需要做多方面的能力, 而这其中首先要培养法制思维。如前文所述, 培养法制思维, 首先要培养信守法律的思维。这就需要领导干部做到两点:第一, 在态度上培养用法律规定分析问题的思维。领导干部要在态度上自觉培养用法律分析问题的思维。领导干部要自觉的学习法律思维方式, 自觉地在工作中运用。领导干部要明确法治中国建设所需要的法律制度以及这些制度具体的规定, 尤其要熟悉这些规定中和自己工作相关的具体规定。
其次, 领导干部在实践中培养自觉遵守法律规定的思维。领导干部也要自觉在实践中培养遵守法律规定的思维。正所谓“徒法不足以自行”, 法律规定仅仅停留在纸面上是远远不够的, 其必须得到遵守和奉行才是发挥完全意义上效力的法律。作为领导干部首先要带头养成自觉遵守法律规定的思维, 使之内化。这就需要领导干部首先在意识中首先树立守法意识, 坚决杜绝违法乱纪的思想出现, 要以“清正廉明”的要求严格要求自己, 自觉以人民公仆的标准要求自己, 时刻牢记为人民服务。
(二) 培养尊重权利的思维
首先, 在理念上培养尊重权利的思维在理念上, 领导干部培养法治思维, 首先要做到变“尊重权力”的思维为“尊重权利”的思维。是尊重公民具体权利的基础, 也是领导干部对于公民权利认识高度的表现。换言之, 只有认识到公民“有”权利, 才会让领导干部有可能注意到公民具体有什么权利。
其次, 在行动上培养维护权利的思维。在行动上, 对于领导干部来说, 培养维护权利的总体思维, 虽然十分必要, 但并不全面。培养维护权利的具体思维也是不可或缺的。理念是抽象的, 但利益是具体的, 权利其实就是法律所确认的正当利益。所以, 对于领导干部来说, 除去培养维护权利的总体思维, 更有必要培养维护权利的具体思维。总之, 只有领导干部把维护公民权利的思维落实到具体权利上, 才能说是真正践行了法治思维。
(三) 程序思维的培养
首先, 在意识中培养遵守程序的思维。遵守程序首先代表着一种理念, 亦即相信法律所固定的特定程序, 并自觉去遵守。程序在法治中国的建设中不可或缺, 对于领导干部来说, 在意识中培养遵守程序的总体思维, 是培养法治思维的重要内容。就领导干部而言, 首先要做到在思维中明确程序代表着法治中国的观念, 并且要自觉地在考虑问题、构建工作蓝图时将程序放在最为重要位置, 将程序作为考量工作意义的重要标杆和尺码。而且领导干部特别要注意, 所有行政管理行为, 必须要在法律许可的范围内进行。
其次, 在工作中培养遵守程序的思维。培养遵守程序的总体思维是培养遵守程序的具体思维前提条件, 但是在工作中培养遵守程序的具体思维绝对是不可缺少的。程序除去代表一种法治倾向, 更多的代表一些具体的、明确的为或不为一定行为的规定。比如在行政过程中, 对于涉及公民重大利益的事项必须进行听证, 这样可以利于利害关系人及时反馈情况, 提出意见, 以保证项目真正实现应有的社会效果。
摘要：法治成为治国理政方式的背景下, 运用“法治思维”成为对新时期领导干部的重要要求。法治思维就是领导干部依照依法治国理念, 在行政管理过程中将法治要求和法律规定全面贯彻的思维方式, 具体而言要求做到法制思维、权利思维、程序思维。领导干部培养法治思维是依法行政首要的人文精神, 是实现权力软着陆并与司法有效街接的客观前提, 也是实现中国梦的有效保障。领导干部法治思维培养上要从法制思维培养、权利维护思维、程序思维上着手构建。
关键词：领导干部,法治思维,程序,法制,权利
参考文献
[1]蒋传光.新中国法治简史[M].北京:人民出版社, 2011.
[2]朱立恒.社会主义法治理念视野下的司法体制改革[M].北京:法律出版社, 2012.
领导者的思维方式 篇2
每个公司都有很多不同的部门，如果你只把自己看成是一个打工者，那么你可能就只会关注自己手头的工作，到点就下班，也不会关心其他部门是做什么的。但是如果你想成为一个领导者，那么就一定要训练自己系统化的思维，要学会从宏观的角度，系统化的方式去看问题。你要非常清楚公司的战略目标是什么，自己部门如何和公司的战略目标联系起来，其他部门的主要目标以及和自己部门的关系是什么，而你做的工作又是如何影响自己的部门，其他的部门，甚至是整个公司的战略目标。你需要经常思考这些问题，来训练自己思考和看问题的角度。
2.寻求解决问题的办法
打工者永远都不会主动去发现问题并改进，他们只是每天做着重复的工作，从不想到如何改进工作或者流程。但是，一个领导者则会会经常在工作中主动思考，他们把每一个问题都看成是进步的机会，他们会积极寻求解决的办法，不断改进和完善做事的方法。打工者，等待别人发现问题，告诉他怎么去解决，然后再去执行。但领导者则会自己发现问题，寻求解决办法，自己解决，然后汇报解决后的结果。
3.用热情感染和激发身边的人
领导者还有一个显著的特点，他们非常善于用自己的热情去感染别人。也许你的职位并不高，你没有权利去要自己的同事或者上司做任何事情，但是你却可以用热情去感染和影响他们。学会去赞扬自己身边的同事，学会去和他们分享你对工作的热情，鼓励他们去改变、去创造。如果你能让自己每天都充满热情和正能量，那么你会发现身边会不知不觉聚集很多朋友，他们都会特别喜欢和你在一起，也会愿意去帮助你，甚至是听从你的安排。
4.主动创造机会和价值
内隐领导：领导者的暗器思维 篇3
对此，内隐领导理论给出了肯定的回答。该理论认为，内隐领导是储存于领导者和追随者（如下属或员工）个体心目中关于领导者所应具备的特质和行为的认知结构或原型。这种认知结构或原型，是一种认知图式，往往处于意识的边缘，不会外显出来。但是，如果个体心目中的内隐领导在特定现实情境和任务中被激活，就有可能发挥出神奇的力量，会改善追随者的表现并最终提升组织绩效。
内隐领导是领导力中的“小李飞刀”
内隐领导的力量，像极了江湖盛传的神奇暗器——小李飞刀。古龙这样描述小李飞刀：“我一向很少写太神奇的武功，小李飞刀却是绝对神奇的。我从未描写这种刀的形状和长短，也从未描写过它是如何出手，如何练成的……事实上，他的刀也只能想象，无论谁都无法描写出来。因为他的刀本来就是个象征……是一种可以令人心振奋的力量。”
可惜的是，内隐领导认知图式，在领导者和追随者心目中，常常存在不一致的情况，这种偏差无法充分激活个体心目中的内隐领导，从而造成领导者无的放矢、追随者败兴而归的结局。
对此，可以借用网络上流行的“眼中体”来打个比方。例如，某位领导者心目中的领导原型应是如来佛形象，而他的追随者心目中的领导原型却应是乔布斯形象。因此，无论这位领导者披什么袈裟，总是无法让他的追随者感受到乔帮主的魔力，甚至还有可能让追随者联想起唠唠叨叨的唐师傅。正所谓“画虎不成反类犬”，领导者本想自己是如来佛，却被员工笑谈为“唐三藏”。
但是，当特定的情境和任务出现，比如领导者在恰当的场合穿对了那件黑色的T恤，追随者心目中的内隐领导就被有效激活，从而打通了领导者和追随者的内隐领导认知图式，“我的乔帮主可算出现了”，进而调动了追随者努力工作的积极性，甚至推动追随者去创造更好的业绩。
由此可见，内隐领导这门暗器，虽然是领导者掷出，但其功效却由领导者是否成功激活追随者的内隐领导所决定。只有领导者打开了内隐于追随者心目中关于领导的认知图式，领导者基于自身认知图式所投出的内隐领导暗器，才有可能像小李飞刀一样，“出手一刀，例不虚发”。
杰克·韦尔奇也曾说过与这套攻心逻辑相类似的话：“在成为领导之前，成功与否完全取决于你自己。但是当你成为一名领导之后，决定你是否成功的因素就变了。你的所作所为会影响你身边的每一个人。你所关心的不应该是你自己了，而应该是他们。”
内隐领导暗器的功力本源
追随者认知，善抄近路而非固守旧途
内隐领导理论缘起于个体认知，而认知主义研究发现，个体的社会认知喜欢走捷径，不是对关于他人的所有信息进行感知，而是倾向于感知那些最明显、对形成判断最必要的信息的现象。英国布里斯托大学（University of Bristol）两位学者尼尔·麦克雷（Neil Macrae）和盖伦·博登豪森（Galen Bodenhausen）提出了“认知经济性（Coginitive economy）的概念，他们指出，每个人都是一个认知节约者， 总是本能地对他人进行分类，以便于简化外部世界。
在总结上述规律的基础上，美国学者罗伯特·劳德（Robert Lord）等人将认知思想引入组织管理背景，发展了内隐领导理论，强调个体会在心目中形成关于领导者特质和行为的假设和预期。同样，追随者也会对领导者进行分类，在心目中框出某种领导原型，形成一套对领导者的假设和预期条件，从而影响追随者自身的工作态度和行为。
彭蕾被称为马云战略决策最坚决的执行者。在她看来，“他（马云）很多事情我都不爽，也不是很看得惯，但我能够依然对他保持最初的尊敬和佩服。我知道他身上也有他的弱点，但是对于他的格局观和他的悟性，还有一些判断，还有一些他身上的魅力，还是令我很欣赏，发自内心的”。
在这段描述里，彭蕾对马云的认知，并没有固守那些高大全的领导者传统形象标准，而是自然地选取了让她感知最明显和最重要的信息，并据此做出了自己的认识和行为判断。就像彭蕾说，“我其实不是信他”，就觉得“他跟团队在一起的时候，给大家那种精神上的刺激是非常吸引人的”。
领导者形象，内隐于心而非外显于形
领导者虽然站在明处，但是，产生功力的领导者形象，更多地内隐于心，而不是外显于形。为此，首先需要区分两种学习类型。一是外显学习，也就是个体可以有意识地觉察和控制自己的学习，通过实际数据和经验观察，以一定目的导向做出努力。二是内隐学习，意味着个体在不知不觉中获得某种知识、学习了某种规则，是一种无意识、自动化的认知过程，个体的判断和行为会潜移默化地受到某种无法清晰回忆的经验的影响，但是个体意识层面却无法觉知和外显这些经验规则。
内隐领导理论认为，个体对领导者的内隐认知，是采用自陈式量表测度领导者出现误差的重要来源。换言之，通过自陈式方式直接考量出的领导，之所以不精确，根本原因在于外显学习特有的意识控制，会对测度的评估过程产生干扰，并忽视了个体认知层面对领导原型的无意识加工信息。
一个极端的例子是，医学实验表明，失忆症患者虽然不能有意识地保持学习内容（比如无法再次辨认出先前学习过的单词Table），但是，在为先前学习单词补笔（比如给出先前学习单词Table其中三个字母Tab，然后让测试者补全缺失的字母）的測试中，却会对先前看到过的单词表现出与正常人一样的保持效果。科学家将这种记忆称为内隐记忆，而内隐领导，正是个体大脑中，对领导者所拥有的内隐记忆。
因此，追随者虽然没有深刻认识到自己拥有这种记忆，而且也不是有意识地提取这种记忆，但是，内隐领导却发挥着实实在在的作用。据说，库克做出“此生至今所作过的最佳决定——加入苹果”只用了五分钟，在极其感性的乔布斯和冷静的库克“一见钟情”背后，谁又能否认正是内隐领导在发挥作用呢？
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激活内隐领导：需要捅破窗户纸
内隐领导具有无意识的倾向性，往往处于意识的边缘或者说感觉阈限（Sensory Threshold）之下。感觉阈限作为心理物理学（Psychophysics）的术语，反映的是物理能量与心理体验之间的关系，是指在刺激情境下感觉经验产生与否的概念，通常用测量感觉系统感受性大小的指标来衡量，也就是用那些刚刚能引起感觉的刺激量来表示。
例如，一幅宣传画偶尔一次出现在你面前，你可能不会有感觉。但是，如果一次次地稍稍增加这幅宣传画出现的频率，并達到一定数量时，就会引起你的感觉反应。这个刚能引起感觉的最小刺激量就是一种感觉阈限。同样，内隐领导作为潜藏于心的认知图式，也需要在一定情境下被激活，这样才能让个体产生对领导的感觉经验。
但是，内隐领导的感觉阈限，并不是轻易就能够被明确的，内隐领导的激活，离不开特定现实情境和任务对感觉阈限的突破。埃隆·马斯克在因PayPal而跃入新贵阶层之后，没有像他的创业同伴彼得·蒂尔一样，投身风险投资，而是把自己“膨胀爆炸的躁动的年轻意志，最终安放在了他童年的幻想与庇护所——浩瀚的外太空”，加入了被称为“太空极客”和“新太空资本家”的硅谷高科技亿万富翁俱乐部群体。这群人童年时都热爱科幻和太空探索，少年时目睹过阿波罗登月。不难相信，他们瞄向太空的创意，捅破了创业项目领导与以往经历体验之间的窗户纸，激活了内隐领导认知图式，即便个体对这种反应过程到底如何发生可能毫无意识，表现出的是一种本能的相应行为。
内隐领导暗器的招式要诀
观心：剖析追随者内隐领导认知图式
道家哲学讲究“观心得道”，内隐领导也完全契合。内隐领导理论的开创性研究成果，在四十年前就指出，个体往往会运用大脑中储存的一套标准来评价领导者，既然领导要素存在于追随者大脑之中，人们就应当去了解追随者的观点与想法。因此，领导者剖析追随者内隐领导的认知图式，是投掷暗器的第一步。
柳传志曾这样谈到自己和下属的急脾气：“我以前在1984年创业的时候，有一个毛病，脾气急脾气大，一直延续了好几年。在90年代初的时候，有一次我看到我下边的年轻人跟他的下级发脾气，说话相当刺激，给我很大的反感，后来我问他你为什么要这样呢，他说柳总你也有脾气，我觉得是魅力的表现。听了以后，真的是从侧面给自己一个镜子。我以后就控制自己不再发脾气，人只要有一个更高的目标，根据这个目标改自己，我想学习能力强的人都能做得到的（现在外人眼中）和蔼可亲、老成持重大概就是这样来的。”
无独有偶，在1990年刚刚成为高盛公司首席执行官的鲍勃·鲁宾，也经历了类似的过程。他在上任满一周时，查看公司账目，发现有一大笔在黄金上的投资。于是问起属下为什么会投资黄金？结果得到的回答是：“因为您，先生。”“我？”他迷惑了。随即他意识到，显然是因为头一天他在交易所视察时说的一句话“黄金看起来有点意思”，造成了“鲁宾喜欢黄金”的认识，然后就有人花了几百万美元来讨老板的欢心。
化形：启动内隐领导影响力
小李飞刀虽源于内功，但依然需要外化为一把刀的威力。古龙描绘小李飞刀，长三寸七分，薄如蝉翼，是京城铁匠花两个时辰打造出来的。同样，把潜藏于心的认知图式，转化为产生实际效果的领导力量，也是内隐领导的应有之义。
不过，内隐领导并不是想当然地带来积极效果，也存在钝化的可能。美国宾夕法尼亚大学和康奈尔大学的詹妮弗·克什-格法特（Jennifer Kish-Gephart）和詹姆斯·迪特（James Detert）等学者研究指出，人类对挑战权威的惧怕和担忧是生物进化和社会化的结果，内隐认知来源于一般性的、社会性的观念，并不一定源于实际的工作经历。换言之，生物进化以及社会化对内隐领导的影响，可能远远超出个体当前的组织以及工作中与领导的关系。因此，为了适应具有威胁的社会和组织环境，个体的认知系统会发展并形成大量避免自身伤害和资源损耗的内容，比如“领导不喜欢受到下级的质疑和否定，所以沉默是最安全的。”
美国两位学者在对美国一家顶尖的高科技企业进行调查时发现，高达50%的受访者在讲出工作中的问题时会感到不舒服，而这一结果也大大出乎公司高层领导的意料，他们一度认为公司成功营造了倡导员工建言和信息分享的文化。
因此，内隐领导的影响力，是对这种“沉默”的杀伤力，更是对“建言”的助推力。被誉为第一位成功的职业经理人的阿尔弗雷德·斯隆开创了“争议决策”模式，杜绝没有异议的讨论，非常善于倾听他人的意见，为了避免个人好恶影响企业经营决策，他故意把自己孤立起来，而不与其他主管建立个人联系，即便他本人交友广泛。
回型：建立双向反馈机制
其实，与内隐领导形影不离的还有一个概念——内隐追随。它是把内隐领导理论的研究思路与方法迁移至追随研究领域，探查领导者和追随者对追随者特质与行为的期望。例如，领导者往往会根据自身固有的一套标准来评估下属的追随力，如果这套固有标准与下属的实际追随力有偏差，就会导致领导者对追随者评价难以精准。
Facebook公司首席运营官谢丽尔·桑德伯格，专门介绍过她和公司创始人兼首席执行官马克·扎克伯格之间的反馈机制。“我知道决定我工作绩效的最重要的因素是我与扎克伯格的关系。当我刚加入Facebook公司时，我就让他做出承诺，每星期都要给我工作反馈，这样任何困扰他的事情都可以尽快讨论。他不仅爽快地答应了，并且立即说他也希望我也对他做反馈。在最初的几年当中，我们都坚持这样的惯例，每周五下午见面谈论我们所关心的事情，事无巨细。几年下来，分享真实的意见已经成为我们关系当中很自然的一部分，我们现在随时会这么做，而不必再等到周五了。从自己老板那里获得反馈很重要，但是从自己的下属那里获得反馈也同样至关重要。这绝非易事，因为员工总是太过于渴望去取悦他们的上司，而不去批评或质疑他们的上司。”“我深信只有你和你的同事并肩做战，只有当你不仅指挥而且也聆听时，你才能成为最好的领导。”
希腊学者奥加·艾匹特洛帕基（Olga Epitropaki）和英国学者托马斯·赛（Thomas Sy）等人的最新研究认为，依据认知分类模型，个体会将头脑中被激活的内隐原型与实际影响力进行匹配，从而形成对领导者/追随者与非领导者/追随者、有效领导者/追随者与无效领导者/追随者的区分和判断。如果匹配失败，那么内隐原型将被重新归类或定义；假使匹配成功，内隐原型将直接影响个体对待领导者/追随者的态度与行为。因此，内隐领导需要与内隐追随相对接，让内隐领导不是一个单向的施动路线，而是形成回路的反馈机制。
领导者的内隐暗器与追随者的隐形翅膀
内隐领导虽然可以当做暗器，但是，目的却并非伤害对方，而是为了打破束缚追随者隐形翅膀的枷锁，让领导者和追随者实现互动，最终带来组织绩效的提升和事业的发展。
需要注意的是，文化因素已经被证实为内隐领导的重要影响因素，所以，中国情境下的内隐领导问题，就必须关注中国数千年封建制度和等级文化的影响，以及中国的组织领导者和追随者与西方人在认知图式上的差异。例如，已有跨文化研究表明，不同国家的文化赋予了领导原型不同的特征，因此，内隐领导的理论研究和实践探索，需要扎根于博大精深的中华文化。
民间流传一句话，“小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”这里的隐，与内隐领导的隐，具有异曲同工之妙。内隐，不是指形式上的隐匿，而是意味着领导力像暗器一般，在不知不觉、亦真亦幻之间，让领导者和追随者“走心”，并最终实现“齐心协力”。
李华晶：北京林业大学经济管理学院工商管理系教授，博士生导师，南开大学创业研究中心研究员
如何加强领导干部的辩证思维能力 篇4
一、培养抓住事件特殊性与普遍性的能力
“世间万物都是特殊性和普遍性的统一”, 高明的指挥员之所以能在作战中屡战屡胜, 就在于他们善于抓住每个战场的特殊性和普遍性。
对于提高领导干部认识事物特殊性与普遍性的能力, 一方面, 我们可以提高对普遍性行动规律的认识, 为研究和解决事件提供有力的经验支持;另一方面, 则加强对特殊性的把握, 多设想复杂情况, 多研究解决预案, 做到处乱不惊、沉着冷静、灵活果断、指挥得力。
二、培养促进事件矛盾转化的能力
矛盾着的双方, 依据一定的条件, 会向着各自相反的方面转化。在突发事件中, 领导干部要善于利用和创造条件, 促成有利于我方的转化, 使敌方由强变弱, 使我方由弱变强。
强或弱都是有条件的, 且在一定的条件下, 强能变弱, 弱能变强。一般来说, 集中时强, 分散时弱;得助时强, 孤立时弱;士气高昂时强, 低落时弱等。
领导干部处理突发事件的整个过程, 是一个从点到线, 再到面 (控制) 的过程, 这是由强弱态势所决定的。在力量转化的过程中, 必须注意审时度势、随机应变, 并要积极争取、创造条件, 尽快促成转化, 减少事件的危害。
三、培养解决事件主要矛盾的能力
当前, 如何妥善处理各种矛盾和突发事件、保持社会稳定, 是对领导干部的重大考验。领导干部在这种考验面前, 应不回避困难, 不推诿矛盾, 始终坚持依法行政、以群众利益为重, 按照“有理、有利、有节”的原则, 依法按程序处理各种纠纷和矛盾, 把问题解决在萌芽状态。
复杂事件中存在许多矛盾, 其中必有一种是主要矛盾, 它的存在和发展影响着其他矛盾的存在和发展。在处理突发事件时, 领导干部要善于抓住事件的主要矛盾, 集中力量解决这一主要矛盾, 其他矛盾就会迎刃而解。
浅析领导者的哲学思维 篇5
关键词：领导者;哲学思维;特征;作用
领导作为一门系统科学，有其内在的规律，也凝聚着哲学智慧。高超的领导艺术，得益于博大精深的哲学思维。善于运用哲学思维，应是领导者决策的显著特点。
一、领导者的哲学思维
领导者的哲学思维，就是领导者的理论逻辑思维，是领导活动中认识和解决问题的辨证思维活动。
(一)哲学思维
哲学思维的本质是辩证思维。辩证法的本意是在辩论中揭露对方的矛盾并克服这些矛盾来求得真理的方法。苏格拉底把辩证法当作通过对立意见的争论而发现真理的艺术;柏拉图则把辨证法看作通过揭露对方论断中的矛盾并加以克服的方法;亚里士多德在逻辑学意义上将之作为形成概念、下定义和检验定义是否正确的思维方式;黑格尔认定辩证法为揭露自身矛盾的思维方法，是适用于一切现象的普遍原则。
马克思、恩格斯创立了关于自然、社会和思维发展的一般规律的唯物辩证法。哲学思维本质界定为在对立统一中把握对立面的辩证思维。它表现为从有限寻求无限，从暂时中寻求永恒，从相对中寻求绝对，从有条件中寻求无条件，最终形成对宇宙最高原理的把握，是在思维运动中从存在与思维的对立统一关系中把握事物的本质和规律的最普遍最一般的思维方法，是思维方法中的最高层次。
(二)领导者哲学思维的基本要求
从理论与实践的辩证关系看，领导者哲学思维的基本要求如下：
1.领导要善于通过现象揭示本质，即把握感性认识和理性认识的辩证关系;坚持认识过程中的两次飞跃，即在深入实际进行调查、获取大量真实有效的感性资料的基础上，进行矛盾分析和逻辑加工，实现感性认识上升到理性认识，理性认识指导实践的目的。
2.领导要善于把“两点论”和“重点论”统一起来，把握矛盾问题的精髓，即普遍性和特殊性的关系，既善于全面地思考问题，又善于重点地对待问题;既善于研究事物矛盾的普遍性，又善于找出事物矛盾的特殊性，坚持马克思主义活的灵魂即具体问题具体分析，明确矛盾发展过程中的不平衡性。
3.领导要坚持以国家和大多数人的利益为根本出发点，以为人民谋福祉为根本目的，一切思维和实践活动必须紧紧围绕这一根本原则。
领导者的质量思维 篇6
在现代社会，无论是国与国之间的竞争，还是组织与组织之间的竞争，归根到底都是人与人之间的竞争。换言之，一个国家或一个组织的人力资源状况及其开发利用情况直接决定了一个国家或组织的有效性以及能够取得的成就。中国在改革开放以来取得的伟大成就，在很大程度上就在于我们释放了人的潜力，将压抑了几十年的生产力极大地释放了出来。然而，我们也必须清醒地意识到，由于长期的计划经济思维的影响，社会上还有相当多的人，也包括一部分领导干部，对于人力资源及其在组织和社会中的作用认识不清，对于人力资源管理与开发的基本原理了解不透，这种情况直接影响了我国人力资源效力的发挥，同时也不利于各类人才的工作和生活质量提高以及总体福利的增进。概括来说，各级领导者应当在以下几个方面树立正确的人力资源管理观。
一、理解人的经济价值
计划经济和市场经济的一个很大区别就在于，计划经济否决了个人在就业等很多方面的自我选择权，人力资源的配置完全是由国家控制的，再加上工资福利也是国家统一规定的，所以人力资源的成本和收益都没有得到很好的体现。也正因为如此，在一些领导人的思维中并没有关于人力资源的成本和收益的概念，甚至认为人的经济价值不如机器设备或者物力投资重要。美国经济学家舒尔茨和贝克尔等人的研究得出了人力资本投资收益率超过物力资本投资收益率的结论，同时还证明了人力资本对经济增长的贡献是超过物力资本的。事实上，在现代市场经济条件下，经济学家不仅能够计算出人力资本投资产生的确切收益，而且能够计算出人的生命所具有的经济价值。此外，从管理的角度来说，由于不同的人在教育、培训、健康等人力资本方面存在差异，因此，不同的人对组织的贡献程度或具有的经济价值也是有区别的，一些市场稀缺人才对于一个组织赢得竞争优势以及取得财务收益具有极大的影响。20世纪以来在各类报刊杂志频繁出现的“人才战争”概念就很好地体现了企业在争夺人才方面的激烈程度。总之，领导者必须能够理解，一方面，在市场经济条件下，人的经济价值是极大的；另一方面，不同的人所具有的经济价值也是不同的。只有能够理解人的经济价值，领导者才会真正重视人，特别是重视人才。
二、正确的人性观
一方面，人力资源对于国家的经济增长以及企业竞争力的增强都具有重大作用；另一方面，人毕竟不同于一般的物力资源，人在参与价值创造过程中是存在主观能动性的，同样的人力资源投入到生产或工作过程之中，在受到的激励和约束不同的情况下，所产生的工作成果或生产率也会差别较大。中国自古以来都存在人性善恶的争论，然而，简单地将人性解释为善或解释为恶实际上都不妥当，简单地根据这种人性的二分法设计的管理制度和管理方法往往都很难奏效。事实上，我们通常是通过人的行为来判断人性善恶，但从人的本性到行为之间还有一个重要的影响因素，这就是制度。因此，我们可以说人的行为是好是坏，却很难说人性是善还是恶。人的终极追求都是实现个人快乐和满足的最大化，良好的制度会使人只有按照社会或组织的要求去做事才能获得自己需要的那些东西（比如报酬、晋升等等），从而获得快乐和满足，而在恶劣的制度下情况则恰恰相反，人们只有按照对社会或组织不利的方式去做事才能得到能够给自己带来快乐和满足的那些东西。换言之，制度决定了人采取何种途径追求个人的快乐和满足对自己是最有利的，好的制度会激励人们更多地去“行善”，而坏的制度却会引导人们去“作恶”。因此，领导者必须认识到，人性的善恶并非问题的关键所在，真正重要的是制度。好的制度能够不断激发出人性的光辉，会让好人变得更好，坏人甚至都不得不做好事；而坏的制度却会诱使好人变坏，坏人则变得更坏。所以，领导者必须有能力设计出鼓励人们“行善”而不是去“作恶”的制度。
三、全面的激励思维
领导者要想激发人的工作积极性，一个很重要的方面是要在充分理解人性的基础上，理解激励的基本原理，从而能够针对不同的人有选择地采用最为有效的激励工具和激励方法。这里有两点很关键：一是领导者必须理解激励的基础是人的需要，而激励的过程也是满足一个人的需要从而换取人对组织或社会的回报的过程。由于人的需要是多层次或多方面的，既有生存等方面的低层次需要，也有尊重和发展等方面的高层次需要。因此，激励的方法也是多种多样的，除了常规的薪酬、福利之外，工作和生活的平衡、发展和进步的机会、能力和绩效得到领导与同事的认可和尊重以及充分发挥个人潜能的机会等等，都能够成为激励人的手段。因而，优秀的领导者必须掌握多种激励工具和方法，而不能仅仅拘泥于一两种激励手段。二是领导者必须清醒地意识到，不同的人会有不同的需要，在一个人有多重需要的情况下，会有一两种主导需要，同时还会有一些附加需要。同时，即使是同一个人，在人生或事业发展的不同阶段也很可能会产生不同的需要，主要需要和次要需要也会處于变化之中。而两代人之间的需要也经常会出现比较明显的变化。比如，当独生子女占主流的“80后”甚至“90后”走上工作岗位之后，对这些人的激励显然不能完全采取对他们的上一代甚至父母一代进行激励的方式。这就要求领导者必须能够充分理解自己的激励对象，了解人的需要，然后再通过有针对性地选择适用的激励手段或激励工具来实现对人的激励。
四、发展人的思维
随着时代的发展，领导的内涵也在变化，早期的领导主要被定义为通过组织赋予的正式职权获得的下属服从，后来，领导则被定义为通过正式的职权以及正式职权之外的影响力来激励员工为组织目标而努力工作，而最新领导概念则被认为是通过帮助别人取得成功来获得组织的成功。换言之，领导者在激励员工的过程中不能仅仅考虑组织的目标或个人的目标，相反，领导者要想取得成功，就必须考虑员工个人的成长和发展目标，只有能够帮助员工取得成功的领导才是真正有效的领导。当前，我们的有些领导者更多地关注组织或个人的目标，更多地关注事情本身，对于帮助自己做事的人关心不够，没有注意满足下属的个人发展需要以及取得成功的需要。在这种情况下，下属会认为领导将自己视为实现他们个人或者组织目标的工具，而没有真正将自己作为人来开发和使用。事实上，优秀的领导者往往是合格的教练或者导师，他们总是能够不断地为下属塑造他们能够实现的高绩效期望，激励员工为实现更高的目标和取得更大的成功而持续不断地努力，同时还能通过提供各种方式的指导帮助员工达成更高水平的绩效，从而让员工变得更加自信和胜任。
五、自我开发意识
我国企业财务领导力的提升思维 篇7
根据英国《财务总监》杂志的一项调查表明, 在财富100强企业的CEO中, 有20%曾担任过CFO。为什么会有如此高比例的CFO成功出任公司的CEO?除了资本经营在当代企业近期, 全球著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示, 在英国和美国有1/5的CEO (首席执行官) 曾经担任过CFO (首席财务官) , 同样在其他欧洲国家和亚洲地区, 比例也高达5%~10%之间。除了资本经营在当代企业管理中的地位以外, 原因便是CFO在控制成本和整合资源、资本等方面出色的经验和能力, 这也是目前企业所必须的。
二、关于财务领导力
财务领导力 (Financial Leadership) 并不是一个新的代名词, 其本质只是财务管理在逐步向前演化过程中一种新的提法。衡量一个企业的成败主要看它的财务状况, 因此普遍观点认为企业管理的核心是财务管理, 而财务管理的核心是成本管理, 具体而言, 财务经理人凭借掌握的财务信息, 利用财务工具和方法帮助企业高层更理性、更科学的决策, 削减企业成本, 提高企业效益。但是, 传统的财务管理只是一种反馈管理, 一种事后管理, 没有对组织其他职能流程起到影响作用, 没能在影响企业高层决策中发挥主动作用, 因此“财务领导力”一直被忽略。而随着经济社会进入价值管理时代, 促使企业高层重新审视财务部门的重要性, 财务部门也从以前的“冷部门”站到了企业的战略管理的高度。财务经理人需要参与企业战略决策、引领财务职能变革、影响企业经营发展、更要提升财务专业技能在企业经营管理中的影响力, 提升企业财务管理工作对企业资本的保值增值的保障作用。
三、目前提升我国企业财务领导力的主要障碍
虽然目前我国借鉴了发达国家的财务制度安排, 但并未建立有效的财务管理体制。无法真正参与管理决策与风险管理, 不能发挥财务应有的影响作用。其次, 目前财务从业人员素质普遍不高, 使得财务管理的思维局限于企业内部。此外, 大部分财务人员不善沟通交流的个性特点, 阻碍财务领导力发展的同时也造成企业对财务职能的缺乏认同, 进一步形成了恶性循环。
(一) 财务经理人在整个企业管理中地位低下
在我国企业高级财务管理职位安排中, 首席财务官、总会计师与财务总监这三个密切联系职位同时并存。但他们却没能进入公司高层决策层, 只参与企业的一般决策, 没能对企业的实际行动产生足够的影响。而在西方国家, 财务经理人属于公司的高级管理者, 在担任公司治理角色中是不可或缺的。他们进入公司的决策层和执行层, 以创造股东价值最大化为基础, 参与公司战略。通常我们认为财务经理人最基本的功课是负责财务部门的日常运营, 其实在企业战略里起导向作用才是体现他们价值的关键。
(二) 高层次的财务管理人才匮乏
目前我国从事传统会计的人员过剩, 而高层次的财务管理人才匮乏, 而真正具有领导力的财务经理人更是稀缺资源。我国企业长期追求规模效应, 一味地追求其经济效益。缺乏资本价值创造问题, 使得对企业财务管理仍然停留在财务、会计不分, 并以会计核算为主的模式中, 没有重视对财务管理者的组织协调能力、分析判断能力、参与决策能力、沟通交流能力的培养, 导致了目前我国企业相当一部分财务主管严重缺乏综合管理意识和决策能力, 在公司管理事务中不能很好地发挥财务管理对企业生产经营决策的影响力。
(三) 财务部门内部缺乏沟通, 效率不高
财务管理是一个系统性、专业性都非常强的部门, 有其完善的、自主的方法和理论体系, 这需要加强财务部门内部以及与其他部门沟通、协调。沟通的不畅造成了财务部门与企业其它职能部门缺乏了解, 加之财务人员对企业的内部运营不熟悉, 使得财务工作常常处于被动局面。
四、提升我国企业财务领导力的若干建议
(一) 重视财务职能, 加快角色的转换
面临复杂多变的经济形势, 高层管理者也逐渐意识到企业的经营管理越发需要财务的支持, 财务部门也逐渐从传统的记账、算账向担任财务顾问与业务合作伙伴角色方向转变。此时, 财务经理人理应站在企业管理者的角度来看待财务职能, 在提高财务管理效率的同时, 将更多的精力转移到企业经营管理中来, 完成从幕后的“帐房先生”到幕前的“战略军事参谋”的角色转换, 同公司高层管理者一道, 为高层科学决策提供决策, 不断提高财务管理的素质, 在整体方向上对企业起到一个很好的把控作用, 把企业带到更高的层次。
(二) 加强财务领导者自身的修养
作为一个企业的财务管理人员必须时刻加强自身领导力的修养。首先, 财务经理人通过加强自身专业知识素养和道德素养来提升内生领导力。除掌握本业务知识外, 还要掌握相应的管理、法律、金融知识等, 并且要树立良好的职业价值观, 提高自身的职业道德。其次, 财务经理人通过加强人际沟通与协作技能来提升财务领导力。扩大财务经理人在整个业务流程体系中的影响力。
(三) 强化企业各部门沟通与协作, 打造财务纵向与横向领导力
企业的管理是一个复杂的、庞大的管理, 并非任何一个或两个部门就能独立完成整个任务, 它需要各部门的多方沟通与协作。财务经理人是整个财务部门的指挥者, 要在熟悉企业经营流程的基础上, 理清本业务部门的内容和重点以及与企业其他工作的联系, 意识到协同的力量, 加强同企业其他职能部门的沟通与协作, 从本质工作中提取有价值的信息与建议贡献给企业的其他部门, 积极主动地成为整个企业管理的合作伙伴, 并扮演战略业务合作伙伴的角色。
(四) 建设高效的财务团队
如何组建高效的财务团队, 制定并执行与企业战略相一致的财务战略?财务经理人在实施传统的命令与控制的同时, 凭借诸如沟通、参与、信任、能量、尊重等领导力软技巧对团队成员施加影响力, 使团队成员在不断提升自身能力与素质的同时, 对财务领导者产生认同与忠诚。另外, 财务经理人还要引导财务团队成员与组织各业务部门和外部利益相关者进行良好顺畅的互动合作, 鼓励团队成员发挥自身优势和领导力, 提升团队自我管理、全局观和引领变革的能力。
五、结语
价值管理时代的到来驱动了财务领导力的诞生, 很多公司也逐渐意识到了提升财务领导力的重要性, 而面对如何提高财务团队的建设和财务领导力的执行力的问题, 对于企业管理实践会是一个很大的挑战。通过理念、能力、实践的不断往复循环, 实现传统财务管理到价值型财务管理的转型, 财务领导力也由个人领导力与财务部门领导力向公司层面领导力和公司内外领导力转化, 财务领导力价值得到升华, 最终对公司的成长与发展起到推动和促进的作用。
参考文献
[1]周红玉.YES, 财务领导力[J].新理财 (公司理财) , 2010 (02) .
[2]周红玉, 李继培.财务领导力的价值观[J].新理财 (公司理财) , 2010 (02) .
[3]晓平.财务领导力三问[J].新理财 (公司理财) , 2010 (02) .
[4]冯宽.论我国首席财务官的职能定位[J].中国农业会计, 2012 (02) .
领导者的质量思维 篇8
一、领导学思维方法的含义
思维能力是现代领导者智力构成的重要组成部分, 提高思维能力的必经之路则是掌握现代的、科学的思维方法。思维方法是指对思维对象实行加工过程中的特定方式、程序和手段。思维方法也体现了思维方式的一个侧面, 是思维方式的具体体现, 是实现思维的目的即求得对客观事物规律性理性认识的途径。而思维方式是指作为思维主体的人, 在从事认识世界和改造世界的实践中, 必须伴有相应的思维活动, 这些思维活动有着一定的样式, 这种样式就是思维方式。
二、领导学思维艺术的性质
领导学思维艺术的内容是丰富多彩的, 贯穿于工作的各个方面。领导学思维艺术是建立在领导科学的基础上的, 它的核心是调动被领导者的积极性。领导艺术来源于实践, 领导学思维艺术往往是领导者离开数学运算, 通过逻辑分析, 从纷繁复杂的各种关系中做出判断的一种能力。领导科学与领导艺术不是对立的, 是互相补充的。领导学思维艺术的主要特征是:
(1) 独创性。领导学思维艺术与特定的环境、特定的任务、特定的领导对象有关, 与领导者本人的个性、文化、教养和气质有关。成功的领导者总是通过自己独特的领导学思维艺术来体现自己的魅力, 证明自己的领导能力, 扩大领导活动的成果。领导学思维艺术具有独特性、创新性, 领导学思维艺术讲究悟性, 有一些可以学习模仿, 但完全照搬是不可能的。
(2) 灵活性。管理方法追求统一的秩序, 是标准化、程序化和规范化的, 强调原则性。而领导艺术强调对原则的突破, 对领导环境的权变。领导学思维艺术的灵活性主要体现在因人而异, 因事而异, 因时而异, 因地而异。
(3) 综合性。一种管理方法与另一种管理方法通常是可以分开使用的, 而一种领导学思维艺术与另一种领导学思维艺术往往是紧密联系, 不可分开, 也没有必要分开。领导者总是综合运用多种领导学思维艺术, 这样可增加领导活动的绩效。
(4) 实效性。领导学思维艺术是从实践中摸索出来、提炼出来的, 它能解决具体问题, 并有即时的效果。因此, 领导艺术具有实效性。没有实效的领导学思维艺术称不上真正的领导学思维艺术, 缺乏经验相辅的领导学思维艺术也称不上领导学思维艺术。
三、领导学思维艺术在教育管理领域的适用
在实行校长负责制的今天, 校长就是一所学校的领导者, 校长的每一个构想与每一项决定无不联系着学校的兴衰荣辱。那么, 这就要求校长在学校管理的过程中有更为严谨和全面的思维, 要求校长要掌握领导学思维的艺术。
1. 校长要拥有超脱性与全局性的思维观念。
在学校管理活动的超脱性要求学校管理者必须要超越各种利益, 在综合扫描的基础上进行整体性的统领和协调。校长只有超脱于各种利益群体之上, 才能从根本上、宏观上把握学校管理的整个过程, 这是校长对学校进行总体规划、引领学校产生变革的前提。校长必须要有整体发展、全局利益的思维理念, 只有在这种条件下, 才能实现学校现有资源的有效配置与利用。校长要尽力避免小团体意识, 高屋建瓴, 统筹全局。
2. 校长要拥有超前性和战略性的思维观念。
超前性思维就是指校长在决策、战略规划和确定发展方向等互动中, 能够具有超前性的思维, 通过预测能力, 提高决策的准确性、战略规划和发展方向的正确性。特别是在特定的历史时期, 校长的超前思维与战略眼光对学校的发展就更为重要。一个拥有战略发展思维意识的校长会在特定的历史时机与社会环境下, 改变一所学校的命运, 进而转变一批学生的命运。
3. 校长要拥有合作的思维观念。
校长仅仅依靠自己是永远不可能使学校达到既定的目标。校长要依靠和广大的教师和学生的合作才有可能让学校运行良好, 正是因为这一原因校长的管理活动必须要依靠动员和鼓励教师实现学校的既定目标, 事必躬亲的校长不会是好的领导。所以, 在教育管理的实践中, 在学校管理的过程中, 校长要把任务放手并放心交给教师去做。特别是在制定学校远景规划的时候, 一定不要有“学校就是我的”这种想法, 尽管校长是一所学校的第一负责人, 但是要把学校的远景规划与教师的个人发展统一到一起, 这样才有可能全校一起努力达到目标。校长要鼓励教师积极参与远景规划的制定, 并在此过程中充分地进行自我、全面的专业发展。只有全体师生的努力工作, 精诚合作才能使学校拥有美好的明天。而这时校长的领导才能是高效能、高质量的领导, 也才是成功的领导。
参考文献
[1]刘家俊.超越逻辑的思维[M].武汉:湖北人民出版社, 2001.
[2]朱新国, 等.领导思维方法[M].北京:经济科学出版社, 1987.
[3]韩民青.现代思维方法学[M].济南:山东人民出版社, 1989.
哲学思维与现代领导能力 篇9
中国共产党十六届三中全会上提出“以人为本”的科学发展观。科学发展观实际上是把当代中国发展的问题提升到哲学的高度和人的层面来加以考虑。科学发展观是指导当代中国发展问题的世界观和方法论的集中体现, 这对领导干部提出了一个新要求——领导干部要学哲学、用哲学。
哲学的精髓是运用辩证思维方式, 揭示事物的内在矛盾, 全面正确把握事物的本质, 提供事物发展的价值导向。领导干部的工作大致有五个方面, 而这五个方面都与哲学息息相关。第一, 把握与贯彻上级的意图。理解上级的思想、观点和精神需要哲学的思维方式, 要懂得透过现象把握本质。第二, 做出科学决策。领导干部一是拍板, 二是用人。拍板问题就是科学决策问题。领导干部要对客观实际做出科学判断, 有哲学思维, 处理好主观和客观的统一。第三, 选好用好领导干部。要对所选对象有一个科学的判断首先要避免先入之见, 尽量客观地认识和把握所选拔的对象, 这是主观和客观关系的哲学问题。第四, 有效实施科学管理。管理首先是对人的管理, 科学把握人性离不开哲学的思维方式。要树立人本思维, 一切活动要尊重人、依靠人、为了人。第五, 服务群众利益。要坚持群众观点和群众路线。
由此可见, 领导干部要处理好自己的各项工作离不开哲学。哲学是看待和分析问题的世界观和方法论。这种世界观和方法论运用到领导干部的各项工作当中, 就是要提高领导干部的工作能力, 掌握科学的工作方法, 用哲学来完整地看待和分析事物。
二、现代领导者必须具备哲学思维能力
现代领导者需要的哲学思维能力包括理论概括能力、逻辑表达能力、抽象思维能力三个方面。
1. 理论概括能力。
现实工作中被群众佩服的领导干部, 在讲话或者写文章过程中往往非常善于把散乱的原始材料归纳精炼为几个简明扼要的理论观点, 使人一目了然。相反, 也有一些领导干部说话或者写文章抓不住要点, 使人茫然无绪。之所以会产生这样区别是因为这部分领导干部缺乏必要的哲学概括能力。哲学思维是认识世界的一种方式, 它从总体上宏观上来把握世界, 反映的是自然界、社会和人本身的最一般特征。哲学思维方式是系统的、全面的, 具有理论上的概括性。因此, 进行哲学思维训练是不断增强理论概括能力的重要途径。
2. 逻辑表达能力。
优秀的领导干部往往善于表达自身观点, 并且条理分明, 说服力强。相反, 有些领导说话或者写文章逻辑性不强, 说服性很差。之所以出现这样的现象, 除了个人思想政治素质、语言文字修养方面存在缺陷外, 逻辑表达能力差也是一个原因。逻辑思维是哲学与其他科学相区别的一个主要特征。拥有逻辑思维, 才能保障论述的清晰、准确, 得出来的结论才能具有比较强的说服力。
3. 抽象思维能力。
有些领导干部说话或者写文章往往就事论事, 罗列事实, 抓不住问题要害。原因在于他们始终停留在事情的表面现象上, 没有抓住本质。解决这个问题的出路就是进行自觉的抽象思维能力训练。所谓抽象思维, 就是人们把自己所掌握的原始材料进行清理, 剔除无关紧要的, 对主要材料进行归纳、概括, 凝结出相应概念。运用概念进行推理, 得出一些根本观点, 让人透过现象认识本质。
三、结语
正确的概念是对事物本质认识的结果, 能帮助人们对事物认识得更加深刻。比如, 时间和空间这对概念是对物质及其永恒运动的一种抽象, 但是它的提出, 使人们对物质运动的认识更加深刻。马克思创造性地提出了“商品”、“资本”、“剩余价值”等抽象概念, 正是这些抽象概念构筑起了《资本论》的理论大厦, 为我们深刻认识资本主义社会的本质提供了科学的方法论。因此, 领导干部要走出肤浅, 思想深刻, 就必须认真学习哲学, 积极训练自己的抽象思维能力。
领导干部的基本工作, 就是分析问题、解决问题, 就是进行科学决策、确定工作思路和做好工作, 马克思主义哲学正是提供分析问题、解决问题和做好工作的智慧和方法的一门学问, 因此, 进行哲学思维训练, 开展哲学思维能力建设是领导干部能力建设的重要方面。
摘要：马克思主义哲学是探究事物本质和规律, 为人们分析问题、解决问题、做好工作提供智慧和方法的一门学问, 领导干部平时的基本工作就是分析问题、解决问题和做出决策, 因此, 哲学思维能力建设是领导干部能力建设的重要方面。现代领导者需要的哲学思维能力包括理论概括能力、逻辑表达能力、抽象思维能力三个方面。
关键词：哲学思维,领导干部,能力建设,以人为本
参考文献
[1]韩庆祥.哲学思维方式与领导工作方法[M].北京:中共中央党校出版社, 2014.
论企业领导管理决策中的非线性思维 篇10
在生活中的许多事情, 现实总是比预测更意外。其中一个重要原因, 就是人们习惯于传统的线性思维定式, 缺少“非线性”知识和非线性思维。对机制, 特别是非线性机制重视不够。如问:两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍?很容易想到的是两倍, 可实际是6倍~10倍!这就是非线性:1+1有时候并不等于2。从这里看出, 企业管理者在管理决策中, 必须要把握的两点就是:一是在线性系统中, 部分之和等于整体, 描述线性系统的方程遵从叠加原理;非线性则指整体不等于部分之和, 叠加原理失效。对于处理线性问题, 已经有一套行之有效的方法, 例如傅里叶变换, 拉普拉斯变换等等。然而对于非线性问题, 长期以来科学家往往束手无策, 只能具体问题具体分析。二是把握非线性系统的另一特征就是当系统中的参量发生极微小变化时, 可以引起系统运动形式的定性改变, 在对外界激励的响应上, 则表现为出现与外界激励有本质区别的行为。从根本上说, 非线性带来的突变, 既可能是飞跃的动力, 又可能是灾变的动因。
非线性系统地第一个特征说明了系统内部各因素相互作用的机理, 非线性机制则是非线性保证了系统的所有要素之间都存在相互联系和相互作用, 使信息得以充分交流, 进而充分利用了信息。如果只存在个别因素间的相互联系和相互作用, 系统就会变得简单, 而对企业这样一个复杂的耗散组织系统, 多要素、简单化的关系, 就会使系统的生存空间狭小, 甚至会使组织走向瓦解。非线性是复杂性的最根本属性之一, 也是系统产生复杂性状的重要原因。由于系统复杂性, 才会使各要素之间相互作用, 使得整体不再简单地等于部分之和, 要素之间的相干性和协同性而可能出现不同于“线性叠加”的增益或亏损。
企业里复杂的非线性关系使得各部门之间、各成员之间依—定规则或程序而相互制约、相互配合和相互监督, 不仅使企业体现出强大团队性的生产能力, 而且使该系统的每一个成员 (包括一把手) 不至于做出超越管理权限的行为而破坏组织性。企业的管理者之所以会发生决策失误甚至违法行为, 一个重要原因是系统成员之间缺少这种相互制约和监督的机制, 结果使掌握大权的主要管理者可以不受任何约束地为所欲为, 使整个管理系统的正常结构与功能遭到破坏。
根据组织要素包括管理主体和管理客体, 组织结构可以分为管理系统和业务系统, 管理系统指挥、协调业务系统, 业务系统完成组织的目标, 管理系统和业务系统组成一个耦合系统, 它们组成非线形的关系, 它们之间相互作用共同实现组织的目标。管理系统又可继续细分为决策部门、执行部门、监督部门和反馈部门。这些部门在组织中相互联系, 构成一个系统, 从而使组织管理过程成为一个有始有终、不断周转和不断更新的完整过程。
非线性系统的第二个特征说明了微小的涨落因素对系统的影响不容忽视, 这也是决策者经常说的细节决定成败的原因。决策系统是现代化组织结构的核心, 它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析, 权衡利弊得失, 选定最优决策方案。决策系统对决策方案做出最后的选择以后, 就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成, 一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。这个系统工作的好坏, 决定着正确的决策能否变成现实。它必须准确地理解决策, 合理地组织力量, 科学地进行分工, 明确地职责划分, 毫无偏差地实现决策的目标。所以, 这个系统特别应当强调机构精干、职责明确、考核及时、赏罚分明、协调一致以及工作效率高, 以保证按时按质地完成任务, 实现决策。任何决策或具体计划在执行过程中, 执行的情况如何, 遇到了什么问题, 是否偏离了原定的管理目标, 必须有灵敏、准确、迅速的反馈信息, 以便决策和执行部门及时做出修正, 以保证最终达到目标。信息反馈是否灵敏, 是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否, 信息系统必须及时地进行信息反馈, 把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统, 以保证正确的决策得到积极贯彻, 错误的决策能够及时纠正。只有通过决策、执行、反馈、再决策、再反馈的一系列过程, 才能不断避免偏差、完善决策, 最终实现预定目标。
另外, 从企业的发展过程来看, 也符合非线性理论特征。线性是简单的比例关系, 而非线性是对这种关系的偏离。线性关系是“水涨船高”, 但一般只适用于自变量的一定范围, 不能无限制地“涨”上去, 而非线性才能反映“过犹不及”, “一波三折”等更复杂的行为。同时, 非线性还是引起行为突变的原因。对线性的细小偏离, 往往并不引起行为突变, 而且可以从原来的线性情形出发, 靠修正线性理论去描述和理解。然而, 非线性大到一定程度时, 系统行为则可能发生突变。
这种理论在企业中表现在延续与发展。企业处于线性区域, 意味着向一个方向简单运行, 不会出现突变现象, 也不会出现大的发展机会。例如企业的效益和销售额仅和生产能力、员工水平等几个有限的自变量存在着绝对的直接关系, 企业的经营和管理方式几乎被禁锢在这个线性区间内, 企业在原来的轨迹上爬行, 这实际上是一种延续的经营方式, 它是企业永远不会有发展上的突破。而处于非线性区域, 企业不仅会有多种发展空间, 而且还有可能引起随时的突变, 使企业有一个跨越式发展。
摘要：本文从企业这个复杂的、有生命的开放系统着眼, 结合耗散结构理论等原理, 重点论述了非线性思维在企业领导管理决策中的重要作用。
