房地产公司设计管理

第一篇：房地产公司设计管理

万科房地产公司创新管理模式-运行程序设计

西安万科房地产公司创新管理模式

西安万科房地产企业的运行程序设计

科学化决策

房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。

专业化营销

公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”;营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲;在广告发布前，对媒体要进行深入调查;在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。

设计个性化

万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。

管理程序化

工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。

早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。

推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。

服务规范化

万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。

在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识;对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。

利益共同化

员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。

对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。

所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。

西安万科房地产企业的未来发展战略

提高房地产开发的核心竞争力

核心竞争力是那些使企业比别人更强的东西，大致包括这样六点，把握房地产市场的现况极其变化趋势的能力;进行市场细分和客户定位的能力;根据客户需求进行规划、设计的能力;对工程质量、成本和进度进行控制的能力。正是这些能力的综合，万科公司才创造出了凯旋广场、这样的住宅精品。

那么，怎样提高这些核心竞争力呢?以下几方面是重点。

一是万科地产的产品线，必须从中高档住宅延伸到大众性住宅。从用户的层面看，大众性的、大众需求的商品房，仍然占有最高的需求比例，市场潜力很大。

二是他们要把工程技术的领先地位保持下去。要实现新的创新，包括规划、设计、工程、材料采购和成本控制在内都要追求新的创新，他们的房地产开发的工程技术要始终比别人领先2年。继续与高手合作，提高自我，超载自我，是实现技术领先的重要手段。

三是要扩展业务开发空间。向外提供房地产开发各个环节的专业化服务。这可以扩大他们的收入来源，提高他们在地产行业的知名度。

四是扩大开发区域。通过2-3年的努力，在全国一些重要城市开辟新战场。

五是土地储备问题。土地资源，对于房地产开发企业来讲，是一种重要优势。面对已经不多的剩余土地，他们要有所考虑，有所行动。为此，需要研究现有地产项目的开发速度、未来地产开发的区域选择、土地价格变化趋势、合理的储备周期、储备成本等因素。然后，有计划地增加土地储备。

六是物业管理要继续向外拓展，实现规模经营。物业管理是他们房地产综合优势的重要组成部分。万科的物业管理，已经成为西安同行中的佼佼者。从发展的角度考虑，万科的物业管理肩负两大重任：进一步丰富物业品牌内涵，以此来帮助万科楼盘的销售;通过扩大物业管理规模、输出多种形式的管理服务来增加收入。

建立人才培养机制

要实现目标，人的因素是最重要的。公司决心加快楼盘的开发进度，对人力资源、行政管理和后勤都提出了更高层次的要求。如果一个公司没有良好的人才培养机制，以满足公司日益发展的需求，我公司就谈不上有发展的能力。

我公司今年在培养人才方面将有新的举措。

一是大力推进和完善员工的激励机制。充分鼓励和肯定有能力的人，为他们创造良好的工作环境。可以肯定的说：优秀的产品背后是一大批优秀的人才。

二是加大培训力度。培训要力争将企业文化、企业目标与部门的业务知识需求、个人发展的需求紧密结合起来，培育具有万科特色的人才。

三是完善员工业绩评价体系，力求更科学、更公平、更完善。

在给员工创造良好的工作氛围方面，该公司准备做三件事。

一是加强对员工的正面激励。

二是要与员工多沟通，多指导帮助。

三是建立奖惩制度，对在某些方面取得突出成绩的员工予以奖励。

西安万科房地产公司创新管理模式

西安万科房地产企业的运行程序设计

第二篇：如何做好房地产公司的景观设计

如何给我们的潜在客户说园林?

给自己定目标，让设计公司做事，给客户说事。做得好，也要说的好，我们需要用通俗易懂的语言，给客户介绍我们的产品，我们的园林。比如说，我们前面说的南山北水，实至名归，就是通过易记的词语，让我们的销售人员很容易的记住我们的园林特色，向客户介绍我们的产品。

景观建造，需要统一的思路，贯彻于整个建设的过程。

方案方案一经确认，需要坚决执行。

拍板的人越少越好，既要民主，更要集中。

如何选服务商?

用材要本地化，就是本地容易找到的材料，配合也很重要。

客户与设计师

房地产景观设计有两个作者，一个是开发商，一个是设计公司。这两者合作的水平，决定了设计的水平。其实，开发商的眼光，也很重要。

设计企业

寻找设计公司最重要的原则是门当户对。设计公司要有实力，同时我们的项目能引起设计单位高度关注及投入，还需要有良好的配合和后期服务。有实力的设计公司，一般设计师的水平都比较高，而且内部有设计把控流程，不至于低劣的设计产品流入市场。

施工企业

有完善的服务架构和专业人才，有良好的业绩，有经验也很重要。

团队

一个好的景观设计师，成就一个好的项目;方案一旦选定，设计师就决定了整个园林布局。要求设计公司派出最好的设计师作为主创设计师。

一个成功的园林景观作品的完成，更离不开一个优秀团队的配合。需要设计、施工、协调管理、三方面的紧密合作

共同成长

合作关系要建立在伙伴的平台上，善待配合单位，这样设计公司(施工企业)就能帮助企业创造更多的价值，提供超值的服务。

红树湾的成功合作，让开发商和设计公司(施工企业)得到一加一大于二的结果。

荣誉是设计公司另外一种重要收入，它能为日后带来更丰厚的报酬。红树湾的成功，给设计

公司，施工企业带来不少的新项目。

沟通

积极与与设计师沟通，避免工程施工中出现设计缺陷。

施工前的技术交底

通过研究和会审图纸，广泛听取各方意见，既可使参与施工的人员了解设计意图、技术要求、施工工艺等，又可以提醒设计师，受某些条件限制，现场实现不了，设计上配合作出调整。有时候，也要向现实低头。

关注细节

从大处着眼，小处着手，踏踏实实做好每一个细节

细节成就整体之美

在有限的空间挖掘出一块休闲天地

在生态地下室采光井种植的凤凰木，枝条飘逸，与周围环境协调

经过处理之后，消防路就不会显得呆板，并充满生机和情趣

设计的实施和现场再创作

设计在实施阶段，现场的把控和再创造，同样不可少。

比如说，模仿自然的山水园林的实现，我认为，现场专业人士再创作，同样不可缺少。在实施的过程中，添加了石头和蜻蜓雕塑，赋予了景观空间更多的内涵，品味得到进一步提升。

中心水景区在施工过程中不断完善，经过改造提升，北区中心水景显得更柔，更自然。添加一些天然石头，让山庭的韵味更足。同时，我们体会到，自然石头、水生植物，是软化驳岸的好材料，是秩序与自然的过渡，给绿化生长的时间，景色会更加宜人。

景观树

景观大树在空间的营造、氛围的烘托中，起到意想不到的效果。在关键节点用大树假植苗，能把空间构架，搭起来。如有可能，尽早安排大树的种植，在项目开盘时，能感受到更多的绿意，效果会更好。

园林灯光

夜景效果，是另一种景观，可以发挥出不同于日间的景观效果。许多单位在园林的实施过程中，忽略了夜间效果的营造。

雕塑小品

中信红树湾的雕塑，以与景观环境相容为原则，分为写实和抽象两大类，散发浓郁的岭南生活气息。雕塑小品起到聚焦的作用，雕塑小品也起到点题的作用。水牛、牧童、润泽水面，勾起我们对岭南水乡童年生活的回忆。

展示区的营造

作为地产项目，营销展示区的营造，是需要浓墨重彩的地方，必须提前统筹安排。其实，在营销阶段，园林环境是吸引顾客的重要内容。我们认为，有生命的园林，比建筑本身更能打动人!

情景模式的营造

通过开展活动，吸引人气。人是园林中的主体，缺少人，则缺乏生机。在园林中增加一些园林家具、儿童游乐设施，健身器材以及其他小品，营造氛围。

做好多专业施工协调管理

园林工程牵涉的面较广，有防水工程?土方工程(及微地形)?园林给排水?铺装工程?绿化种植、钢结构、强弱电及灯光工程?假山工程，又有雕塑?健身娱乐设施等的配套工程，工作的先后次序，对于整个项目的把控和推进，减少交叉作业的干扰，起到至关重要的作用。

进度计划

管理者和施工单位必须编制工程进度计划，并在施工中不断修正。

工期安排。

项目景观施工中，工序多，周期长，必须在充分熟悉图纸内容的基础上，结合现场的情况，集中力量保证重点工序的施工。先难后易，把工作安排早，安排细，安排好。比如说，先把园林中的主路，泳池结构、大的构筑物先安排施工。

成本控制

需要有一个合理的预算。如果想得到好的设计结果，必须并且准备合理的预算。按景观面积计算：普通园林200元/平方米、中等园林400元/平方米左右、高等园林600元/平方米、高上800元/平方米、顶级园林1000元/平方米以上。工程成本控制要贯穿园林工程建设的全过程，比如说，一些地方的石材厚度减少，大树不一定要很大，但是树冠要好。

第三篇：房地产公司的薪酬方案设计案例（上）

2009-4-24 摘要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过H置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。

关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H置地公司

随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。

目前国内专门研究薪酬方案设计的文献(刘佳涵，2002;蒋龙成、肖卜杭2006;龚菠萍，2007;杨雪冰，2007;王月新，2005;沈正宁，2007等等)大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。

一、案例研究背景

(一)H置地公司简介

北京H置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。 H置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司(见图1);二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。

(二)H置地公司薪酬现状及存在问题

近年来，随着公司规模的不断扩大及行业竞争的日益加剧，公司一直沿用的谈判制薪酬方案的弊端日益显现，主要表现在如下几个方面：

1.薪酬方案的不透明性严重影响了关键岗位人才的引进与保留。谈判制薪酬方案不透明，因而很不规范。很多专业人员对这种“密室交易”的不规范管理模式并不接受，这导致公司发展急需的城市公司总经理等高级专门人才难以引进，不少岗位长期空缺，大大影响了公司的运作效率。

2.年终奖发放额度逐年攀升，但激励效果日趋递减。由于年终奖的发放没有具体的绩效依据，可变薪酬与绩效之间本应具有的杠杆作用与激励效用并未得到应有体现。公高管与部门年终奖发放额度，均由董事长一人拍脑袋决定。虽然年终奖人均水平逐年大幅递增，但激励效果日渐衰减。

3.基本薪酬的内部公平性普遍受到质疑。大部分员工基本薪酬多年不变，少部分员工不定期有所增长，个别员工增长过快。由于缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，大大影响了员工工作积极性及主动性。

在这样的背景下，应H置地公司董事长的邀请，我们对公司薪酬现状进行了全面调查并设计了符合其产业特色及公司发展阶段的薪酬方案。

二、调查方法与数据分析

本研究采用多对一结构化访谈与全员匿名问卷抽样调查相结合的方法来获取相关实证数据。

(一)多对一面对面结构化访谈及编码

2008年1月，我们利用H置地公司在天津召开年会期间，对出席本次会议的23位一级部门正副职(本研究定义为高层管理者，简称高管)进行了多对一的结构化访谈。访谈内容主要包括高管的薪酬满意度、内部公平性及外部竞争力的自我感知及权力与资源配置、高管激励模式等几个方面。访谈结束后，由各访谈小组对访谈记录逐一进行编码并独立校对，最后经课题组全体人员共同提炼，结论如下：

1.薪酬满意度。受访者中有65%的人表示基本满意，4%明确表示不满意，31%表示说不清楚。

2.薪酬外部竞争力。总部职能部门高管普遍认为公司薪酬具有一定的市场竞争力，而城市公司高管的看法则相反，呈现出明显的集群分歧。

3.薪酬内部公平性。认为基本公平与不太公平者各约占50%，个体差异很大且无明显规律可寻。

4.高管权力及资源配置。受访者普遍反映，公司目前没有赋予他们足够的资源和权力去促进下属工作的积极性、主动性及创造性。

5.高管的长期激励。受访者普遍认为，公司薪酬方案中对高管的长期激励在功能上是缺失的。

(二)全员匿名问卷抽样调查及结果分析

匿名问卷包括薪酬外部竞争力、内部公平性、个人公平感、薪酬理解度等四个采用自陈式Likert5级量表调查的薪酬自我感知维度，以及一个薪酬支付要素(岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素)偏好排序题。

匿名调查问卷在H置地公司员工代表大会上共发放190份，回收有效问卷172份。其中，高层管理者20人，中基层管理者73人(中层23人，基层50人，为统计方便本文并称为中层管理者，下同)，基层员工79人。有效问卷经SPSS统计软件处理后，得到了各级员工对薪酬现状的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：

1.薪酬现状的自我感知

薪酬现状自我感知是员工对个人薪酬现状的综合感受，包括薪酬理解度、外部竞争力、内部公平感、个人公平感四个维度(见图2)。

(1)薪酬理解度。从图2中可以看出，中层管理者薪酬理解度的得分(2.7)明显低于高层管理者与基层员工(3.0)，说明公司中层管理者最不清楚自己薪酬支付的标准及原则。

(2)薪酬外部竞争力。高层管理者的评分(3.6)高于中层管理者(3.26)及基层员工(3.22)，说明公司员工层级越高，薪酬越具外部竞争力。

(3)薪酬内部公平感。高、中、基层员工的评分分别为2.8

5、3.

11、3.16，说明公司员工层级越高，对公司薪酬内部公平性的评价越低。

(4)薪酬个人公平感。中层管理者评价(3.72)明显高于高层管理者(3.15)和基层员工(3.06)，说明公司中层管理者自我感觉最公平，高层管理者次之，基层员工最低。 2.薪酬支付要素偏好分析

对不同层级员工支付要素偏好进行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基础上，对第一因子按序次分别赋予

9、

8、7分，第二因子按序次分别赋予

6、

5、4分，第三因子按序次分别赋予

3、

2、1分，则可得公司不同层级员工薪酬支付要素偏好排序，见表1。

根据表1并结合20/80原则可以看出，H置地公司高层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力(11分)、岗位职责(9.5分)和公司绩效(8.5分)、部门绩效与个人绩效(同为8分)，贡献率为100%。中层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力(14分)、个人绩效(14分)和岗位职责(11分)，3项合计贡献率为86%。基层员工薪酬支付要素偏好依序为：岗位职责(16分)、个人能力(14分)和物价水平(8分)，3项合计贡献率为85%。由此看来，H置地公司全体员工都认为岗位职责与个人能力是其薪酬方案设计的最基础要素。有所不同的是，高层管理者认为还应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，并以此作为薪酬支付一个重要因素;中层管理者认为还要充分考虑个人绩效，而基层员工则认为物价因素也是薪酬方案设计中需考虑的因素。

(未完待续)

作者：李永瑞毕妍李俊莉王昌海于海波王洛忠来源：《中国人力资源开发》2009年第2期

责任编辑：俞江月

房地产公司的薪酬方案设计案例(下)

2009-4-24

三、H置地公司薪酬方案设计

(一)H置地公司薪酬方案设计原则

基于前期对H置地公司的实证调查，我们经反复讨论，确定了H置地公司薪酬方案设计应遵循如下原则：

1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则

调查发现，H置地公司全体员工对公司薪酬的内部公平性与外部竞争力都不够满意，并一致认为岗位职责与个人能力是薪酬支付要素的重要依据：“以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“内部公平性与外部竞争力相结合”的原则。 2.因需而变的层级差异性原则

调查发现，不同层级员工在薪酬认知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的薪酬方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。 3.压力传递与收益共享相结合的原则

调查发现，H置地公司高层管理者普遍反映他们的权力及资源配置不足，高管的长期激励机制缺乏系统的制度安排，希望其薪酬方案的设计应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，而中层管理者在薪酬支付要素偏好中特别强调了个人绩效，基层员工特别强调了物价水平。基于此，有必要通过“目标责任书”来明确高层管理者与公司之间的责权利关系。

(二)H置地公司薪酬方案设计

基于如上原则，我们对H置地公司的薪酬方案设计进行了个案性的实证探讨，要点如下： 1.岗位评价

课题组运用Hay咨询公司的岗位评价工具对公司的六大职能中心及城市公司的全部岗位进行了岗位评价，并以此来确定岗位工资。岗位评价分别从岗位职责、专业背景、沟通协调、问题解决等四个要素来进行评估，每个要素对应权重值由公司高管与我们确定(见表2)。另外，根据岗位评价的分数，以50分为单位进行分级，将公司决策层(董事长、总裁、副总裁等)以下高级、中级及基层岗位一共划分为12级。

2.薪酬调查与岗位工资定位

基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，我们在全面参考了太和公司2007对跨区域开发的31家房地产开发企业薪酬市场调查数据的基础上，基于H置地公司各级员工薪酬现状，决定把H置地公司基层员工岗位工资从当前60-65分位调整到75-85分位;中层管理者岗位工资从当前65-70分位调整到80分位左右;高层管理者岗位工资仍然保持当前90分位不变。此外，根据H置地公司在行业中所处中等偏下地位及公司人力资源现状，对一些为公司创造高价值，市场上又极为稀缺的专业人才，如土建工程师、工程造价师等，岗位工资实行了程度不等的升级。最终确定了各岗位等级对应的薪点，其中1-5级为15元/分;6级为16元/分;7-9级为25元/分;10级以上为35元/分。运用岗位评价得出的分数乘以对应级别的薪点即得出各岗位的岗位工资。表3是H置地公司总部相关岗位价值评估结果、对应岗位等级及岗位工资资料库截图。

3.绩效工资设计

岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，较好地体现了薪酬方案设计的内部公平性与外部竞争力相结合的原则。而压力传递与收益共享相结合及因需而变的层级差异性的原则，主要通过绩效工资的设计来体现，具体方案如下：

(1)一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。

①绩效考核系数低于基准考核系数50%(不含)者，不享受年终绩效工资。

②绩效考核系数为基准考核系数50%～100%者，年终绩效工资核发公式为：P1=(基准年薪×30%×|基准考核系数/实际考核系数-2|)。

③绩效考核系数为基准考核系数100%以上(不含)者，年终绩效工资核发公式为：P2=(基准年薪×30%×2×实际考核系数/基准考核系数)。

(2)二级部门负责人(含)以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在年薪中的比例与在不同季度的分配比例见表4。

二级部门负责人(含)以下员工季度奖与个人季度绩效考核系数挂钩，季度奖金二季度奖基数个人季度考核系数;如果所在一级部门绩效考核系数低于基准考核系数，不另发年终奖;如果高于基准考核系数，年终奖核发公式为：

P3=[基准年薪×季度奖在年薪中的基准比例×个人绩效考核系数加权平均值×(一级部门年终实际考核系数/一级部门基准考核系数-1))

四、总结与展望

本案例研究采用匿名问卷调查的定量研究与结构化访谈的定性研究的方法，结合H置地公司的实际，基于调查结果，凝练出“高层具有成就感、中层具有自豪感、基层具有安全感”的薪酬方案设计理念，并在此基础上提炼出“内部公平性与外部竞争力相结合”、“压力传递与收益共享”及“因需而变的层级差异管理”薪酬方案设计的三条基本原则。由于H置地公司是一家典型的本土民营房地产开发企业，其薪酬方案设计过程中所面临的诸多问题不仅是众多的中国民营房地产开发企业所面临的共同问题，也是其他所有制形式企业所面临的共同问题。所以，本研究不论是研究工具与研究方法，还是由此提炼出的相关结论，对不同所有制、不同行业企业的薪酬方案设计，都具有相当的借鉴意义。

需要指出的是，本研究所设计的薪酬方案，是针对北京H置地公司在特定发展阶段所面临的具体问题而提炼出的解决方案，在将相关结论及理论成果推广至其他房地产开发企业，甚至其它类型的企业时，由于各企业所处发展阶段，所面临的经营环境等诸多因素不同，还需谨慎对待，这也是今后研究需要进一步探讨的问题。

作者：李永瑞毕妍李俊莉王昌海于海波王洛忠来源：《中国人力资源开发》2009年第2期

责任编辑：俞江月

第四篇：地产公司设计师年终总结

一、充分利用自已所学设计专业知识和在设计院的设计工作经验，进行地产开发公司设计管理工作。在设计可行性，规范性等方面进行把控。并按地产开发设计流程作业。在符合国家各职能部门要求及基本规范要求下，尽可能的从设计一开始就从公司利益最大化(建筑设计符合客户需求，利于销售)成本最低化(设计材料选用，建筑艺优化)方面着手指导设计。在对营销、策划方针定位进行了解后，同时展开了北城

2、

3、

4、

7、9号地块的方案设计(含4#地块定位调整后的一次方案调整)、初步设计及施工图设计审核工作。对设计提出了次优化建议及意见。并督促设计院修改。分批出图。积极参与工程施工前期准备，组织设计院、工程部及施工单位进行设计技术交底工作。认真积极处理施工过程中出现的设计疑问。共组织图纸会审次。解答设计疑问余次。

二、在部门领导带邻下，指导设计院在原4#地块原设计基本及公司需求基础上进行了各专业(生化池、门窗、栏杆、幕墙、电梯等)进行了二次深化并提出审图意见条。督促设计修改次，最后产出图纸效果满足营销需求，图纸深度达到采发部部招标及采购要求，工程部能照图施工。并在设计阶段充分考虑成本控制。

三、协同部门领导进行了设计产品研发及北城整体规划设计研讨、不断修改完善。在领悟市场需求，公司决议要求后，积极展开户型及总平布置研讨，产出符合公司定位要求的建筑设计。参与了

1、9#地块梯，户设计调整优化设计，使产品价值最大化，

2、7#地块户型配比及总体方案配置，

3、2#、5#、6#地块的密度指标整体平衡及方案前期配置。4。。。。。。

四、在部门领导指导下完成了标准化设计及心得分享。经过认真查阅相关资料，并结合北城项目本身情况，完成4#地块设计任务书初版，并在部门周会上完成以下项目汇报：4#地块建筑设计标准稿，石材深化设计标准稿，门窗深化设计标准稿，及心得分享户型设计研讨，商业业态基础知识浅析等，使得整个设计部人员对建筑知识有个普及，提高大家的学习兴趣。

第五篇：地产公司景观设计师的职责

景观设计师_岗位职责岗位职责: -负责编制景观设计计划及任务书; -参与确定景观设计单位及完成相关设计委托工作; -负责组织景观设计全过程，进行景观设计各阶段图纸审查并提供意见; -把握景观实施效果，审核现场设计变更，配合施工办理工程变更及洽商; -负责景观实施效果的监控，协调景观、市政、弱电外网等在施工中的问题; -收集、整理专业景观设计资料，了解当前设计风尚，并及时了解新材料及供应商。岗位要求 -园林景观或相关专业本科及以上学历; -有5年以上景观设计公司工作经验，担任过大、中型设计项目的景观专业负责人，及1年以上房地产公司设计管理工作经验; -对居住类及公建项目有丰富的施工现场经验，对规划建筑相关专业有一定了解; -了解房地产开发流程，熟悉景观专业设计行业法规及规范，熟悉设计管理程序及

1、负责的作出合格的设计/施工的完整图纸。(基本包括平面、顶面、水电路、造型装饰的立、平面、

接点、纵切剖面甚至包

括墙面的排版、效果图等。)

2、现场设计效果负责制。1)、进场交底必到;2)、水电完工验收必到;3)、木工进场交底必到;

4)、木工基层验收必到;5)、油--主要是乳胶的选色必到;6)、后期关键陪饰选择必到。

这就是一般的6个必到再加上一个有应(有业主需求的时候也要到)。

3、后期整体设计图案的完整备案;(一份公司留底一份留存业主处)。

还有一份，是包括经理，设计师等的职责。某大地产公司的。

室内设计经理

1. 根据公司的开发计划和经营目标，制定部门工作计划和阶段工作目标，保障各项设计工作的有序进行;

2. 统筹和组织公司所有示范单位及其它室内设计工作;

3. 协调部门与外部设计公司之间的关系，督促各设计单位按计划高质量完成有关设计工作，保障项目计划的顺利实施。