心理契约破裂

关键词： 有所 契约 心理 认知

心理契约破裂（精选四篇）

心理契约破裂 篇1

1.组织和员工对期望或承诺的理解不一致。心理契约是个体的主观认知和信念。由于个体的经历不同, 其在头脑中形成的有关心理契约内容的认知就存在着一定的差异。如果员工在被雇佣前, 与组织之间没有进行充分的交流与沟通.就很可能导致他们与组织代理人在对契约中承诺或责任的理解上存在分歧。这种分歧越大, 心理契约破裂产生的可能性也相应越大。

2.组织有能力但是不愿意满足个体的期望。在雇佣关系中, 有时由于受个体和组织权力的不对称性等因素的影响, 组织高层管理者会从功利的角度权衡利弊, 进而可能会故意破坏与员工间的心理契约, 如组织在经营状况良好的情况下有意拖欠员工工资。当员工察觉到组织虽然具有兑现对员工所作承诺的能力却不愿履行该承诺或责任时, 将最有可能导致心理契约破裂的产生。

3.组织确实没有能力满足个体的期望。有时在无法预料或控制的内外部因素的影响下, 如遭遇财政困难、业绩下降、经济萧条、企业改制等, 组织不得不采取降薪、裁员等措施来维持组织的生存和发展, 虽然组织代理人清楚地知道组织破坏心理契约可能带来的消极影响, 但组织的确无力兑现当初对员工的承诺。此时也有可能导致心理契约的破裂。

在心理契约破裂的发生过程中, 警惕性和显著性也起着重要的作用。如果员工的警惕性不高, 组织的承诺即使未履行, 员工也可能注意不到;相反, 警惕较高的员工则即使是对心理契约中不起眼的微小破坏也高度警觉和重视。影响显著性的因素主要体现在承诺对于员工自身的重要性以及承诺在员工头脑中的清晰程度等等。另外。员工对造成差异的原因做何解释也会直接影响心理契约是否破裂以及破裂的程度。

预防心理契约破裂, 要通过动态化管理, 防止理解歧义、力戒有意违约和避免无力兑现。

一是加强对员工心理契约的动态管理, 及时发现问题。最常用的方法是经常对组织现有心理契约盘点。具体方法是, 依据一定的标准对组织内现有员工进行分类, 并就每一类型的员工心理契约内容进行整理和归类。对于一个企业来说, 由于存在着不同的工作岗位设置以及不同的工作职责, 其员工构成往往是复杂的。不同类型的员工对组织的理解以及需求是有区别的, 他们与组织之间所建立的心理契约的内容也是不同的。分类的标准依据组织的性质、特点、任务等有不同的组合, 例如新员工与老员工、普通员工与核心员工、一般员工和知识型员工等, 组织可以依据实际需要而选择一种或是多种组合, 进行心理契约盘点。常用的方法主要有以下几种: (1) 问卷调查法。依据组织的实际需要设计出结构性问卷, 由员工根据自己目前的期望以及对组织满足自己预期的状况进行回答。通过该种方式, 组织能够比较系统和比较具体的了解各类员工对各种需求的期望程度以及满足程度。 (2) 访谈法。主要是由人力资源部门组织专门人员与各类员工进行面对面的交流, 具体了解员工对自己在组织中处境的感受以及满意度, 和对组织未来的期望。 (3) 背景调查。主要是对员工的文化教育状况、工作经历、过去的工作绩效、人际关系等进行调查, 由此了解具体员工的人格特点和需求的特点。背景调查的必要性在于, 很多员工在问卷调查或是访谈过程中, 往往会出于顾虑或者是出于对自己个人利益的考虑, 而隐瞒某些真实的信息, 通过对他们背景的了解, 有助于更加全面地评价员工的需求及满足程度。通过对组织内现有心理契约的盘点, 组织不但可以了解各类员工的具体需求内容, 而且可以明确各类需求对于员工的重要性程度, 同时也可以了解组织对不同员工心理需求的满足程度。

二是向员工传达准确的信息。组织对员工的承诺应通过各种途径准确无误地传递出去。员工与企业间心理契约的建立开始于招聘环节。在招聘过程中, 个体与组织初次发生接触, 是构建心理契约的第一步。整个招聘过程一开始, 就在为招聘者和应聘者之间建立一个心理契约埋下了伏笔。招聘人员应真实客观地介绍企业的发展现状 (包括有利的和消极不利的信息) 、劳动合同的主要内容、职位和职责以及工作的具体要求等, 让应聘人员对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较明确、现实以及平衡的估价, 尽管一定程度上可能会降低应聘者对工作的期望值, 也略微降低了员工对工作的接受率, 但却提高了新聘员工对工作的满意感, 尤其要明确告知具体情况以及提供本职位晋升路线的代表样本, 能够让应聘者感觉到招聘者的专业、可靠, 消除承诺本身的模糊性、复杂性, 有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展做出正确评估。

三是通过有效沟通, 化解双方的理解歧义, 赢得员工对组织“无力兑现”的谅解。在对心理契约进行动态管理中, 沟通是一个方便的工具。它可以帮助员工从组织管理者那里了解组织在发展中出现了哪些变化, 他们需要做出哪些改变以适应现在的工作;同时, 沟通也有利于管理者了解员工对组织的心理预期出现了哪些新的变化, 为他们更好地管理和激励员工提供决策依据。尤其是在组织无力兑现承诺的情况下, 通过沟通可以消除各类误解, 保持员工对组织的信任。有效沟通机制的建立需要解决以下几个方面问题: (1) 搭建组织内部无障碍沟通平台。无障碍沟通平台的建立主要是为组织内成员的充分沟通创造条件和机会, 例如, 利用交互式网络系统, 允许员工提出问题, 并能够得到管理者的回答;在公司内部刊物上设立有问必答栏目, 鼓励员工提出对于组织发展的疑问, 举办定期的领导接待日、组织内部的各种聚会等正式和非正式的交流活动和方式。 (2) 建立高效的申诉程序。建立高效的申诉程序对于保证组织内沟通的持续性、长期性相当重要。积极推进沟通机制的建立的一个基本目的, 就是解决沟通中反映出来的问题。如果反映出来的问题得不到及时解决, 则员工就会逐渐失去对组织的信任。所以, 组织在强调沟通时也要重视对沟通结果的反馈, 通过建立高效的申诉程序对沟通中员工所反映出来的问题以及不满及时给予处理。只有这样才能保证组织内沟通的长期性、持续性、有效性, 提升员工对组织的满意度。 (3) 传达信息要准确。各级主管在沟通中要能够适时地把员工需要得到的信息准确表达出来, 并且要能够利用恰当的方式传递, 尤其是组织对员工的承诺、评价和期望。 (4) 及时发现心理契约破裂的苗头。各级主管应学会从诸多信息中重点搜寻能灵敏、准确反映员工心理预期变化的信息, 并运用科学的方法和指标体系, 反映员工心理契约失衡的状态, 为组织管理者决策提供依据。

心理契约破裂 篇2

关键词:心理契约破裂;组织公平性;组织公民行为

随着经济全球化和区域经济一体化进程的不断深入,组织经营环境发生了深刻的变化,这必然影响影响员工的心理契约。20世纪90年代以来,因组织未遵守以“承诺”为基础的心理契约而导致的心理契约破坏受到了前所未有的重视,并成为当前研究的新热点。心理契约破裂(psychological contract breach,PCB)是员工对组织未能履行心理契约中与员工贡献相称的一种或多种责任的主观感知或认知性评价。组织公平性在心理契约形成中扮演着重要的角色。例如,当外在契约被破坏时,如果组织能保持较高水平的程序公平;当内在契约被破坏时,如果能保持较高的人际互动公平,那么员工离职意愿水平较低。因此,组织公平性对员工与组织间关系的发展产生潜在的影响。

心理契约破坏在很大程度上影响着员工的组织公民行为。例如,心理契约破坏感会降低员工的组织公民行为。因此,当员工感到自己受到组织不公平对待时,几乎都会不同程度地发生心理契约破裂与违背,员工为组织付出的动机也随之下降,组织公民行为就会发生偏离。在此背景下,本文探讨心理契约破裂与组织公民行为之间的关系,这能进一步拓展心理契约破裂理论,进而提高企业员工组织公民行为水平提供理论依据。

一、研究方法

(一)样本结构

对广州、南京、上海和长沙的24家企业进行了问卷調查,共发放2200份问卷,实际回收1835份,回收率为83.41%。进行废卷处理的工作后,得到有效问卷1587份。性别结构:男性740人,占46.63%,女性817人,占51.48%。年龄结构:20岁-29岁972人,占61.25%;30岁-39岁384人,占24.20%;40岁-50岁143人,占9.01%;51岁以上41人,占2.58%。教育程度结构:初中以下282人,占17.77%;中专或高中385人,占24.26%;大专642人,占40.45%;本科及其以上251人,占15.82%。工龄结构:1-3年265人,占16.70%;4-6年515人,占32.45%;7-9年568人,占35.79%;10-12年156人,占9.83%;13年以上57人,占3.59%。

(二)测量工具和统计方法

心理契约参照Rosseau(1990)问卷,包括企业义务履行(6项目)、员工义务履行(7项目)两维度。运用心理契约满足数据反向记分作为心理契约破裂的数据,得分越高,说明心理契约破裂程度越严重。组织公平性采用Colqultt(2001)问卷,包括分配公平(6项目)、程序公平(6项目)、人际公平(6项目)、信息公平(4项目)等四项因素。组织公民行为采用Moorman和Blakely问卷,包括人际帮助(5项目)、个人主动(5项目)、个体努力(4项目)、忠诚拥护(5项目)等四项因素。本研究采用利克特7点问卷,SPSS11.0进行统计分析。

二、研究结果

(一)主要变量的回归分析

表1表明,心理契约破裂分别能预测组织公平性和组织公民行为9.9%和9.2%的变异量;心理契约破裂2维度能联合预组织公平性、组织公民行为14.0%、10.9%的变异量,这说明心理契约破裂对组织公平性和组织公民行为具有显著的预测力;组织公平性能分别预测组织公民行为8.7%的变异量;组织公平性4维度能联合预测组织公民行为10.2%的变异量,这说明组织公平性对组织公民行为具有显著的预测力。

(二)组织公平性在心理契约破裂与组织公民行为之间的缓冲作用分析

层次回归分析结果表明,在排除控制变量、心理契约破裂和组织公平性的影响后,心理契约破裂和组织公平性的交互变量对组织公民行为仍具有额外解释力,校正R2为0.149,β系数为-0.060(p<0.05),这说明组织公平性是心理契约破裂与组织公民行为之间的缓冲变量。表2表明,在排除控制变量和心理契约破裂的影响后,缓冲变量(分配公平、信息公平)和心理契约破裂的交互变量(心理契约破裂*分配公平、信息公平)对组织公民行为具有额外的解释力,其校正R2为0.171,β系数分别为-0.070和0.083(p<0.01),表明分配公平与信息公平是心理契约破裂与组织公民行为之间的缓冲变量。

三、分析与讨论

本研究表明,心理契约破裂对组织公平性和组织公民行为具有显著的正向影响。这与“心理契约破裂对组织公平性有显著影响,组织公平性是心理契约破裂与反公民行为之间的缓冲变量”等研究结论相一致。这是由于心理契约破裂是员工对组织未履行心理契约中承诺或责任而产生的主观感知或认知评价,当个人期待的结果没有得到满足便会产生不公平感,因此企业义务履行较强的组织,员工公平性感知也较强烈。另外,如果产生心理契约破裂,员工便会觉得工作没有意义,也就不愿意为组织付出努力,组织公民行为水平就会降低。

本研究表明,组织公平性对组织公民行为具有正向的影响,这与以往研究结论基本一致。例如,除满足员工需要外,组织义务履行使员工产生对组织的义务感和高水平的组织承诺、组织信任,这会使员工产生组织公民行为。近年来,出现工作参与、群体参与和工作自主性等管理模式主张授权于员工,这增加了员工的组织公平性和工作场所的人性化。而增加的组织公平性和人性化的工作场所反过来导致组织公民行为和工作绩效的提高。

本研究表明,组织公平性是心理契约破裂与组织公民行为之间关系的缓冲变量,而这一缓冲效用主要是通过配公平和信息公平等两个因素来实现的。这与“当企业由于客观原因或主观原因违背心理契约时,员工会产生心理契约破坏感,这直接导致组织支持感的下降,进而引发员工对企业的认同危机和离职倾向”观点相一致。此外,根据社会交换理论,这可能是由于当员工感觉到自己没有得到组织曾承诺给他们的东西时,心理契约破裂就产生了。当心理契约出现破裂时,如果组织在分配、程序和信息等方面采取公平,或采取其他补救措施,那么员工就不太可能采取消极的行为方式,愿意为组织付出努力。反之,基于互惠原则,员工可能采取低组织公民行为。因此,企业管理者应了解影响员工组织公民行为的相关因素,以此作为改进管理方式以及制定保留措施的依据。

新员工心理契约破裂应对之术 篇3

主流契约理论认为, 一个组织是“一系列契约的联结”。这些契约可能是外部的, 也可能是内部的。但外部契约联结是以内部契约联结为前提的, 外部契约联结的发展必须以内部契约联结为保障。

心理契约, 是指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么、应得到什么的一种主观心理约定, 这种约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任、相互期望。

新员工的心理契约, 是从员工单方面的角度看企业的责任和员工的责任。新员工心理契约形成可分为四个主要阶段:

1. 雇佣前阶段

新员工都或多或少的了解一些与职业、工作、企业相关的信息, 这是心理契约形成的准备阶段。

2.招聘阶段

新员工在应聘时, 与企业之间会进行积极的承诺交换, 并对这些承诺的信息进行主观的评价和理解。

3.早期社会化阶段

新员工和企业代理人会不断地寻找信息, 以便更多地了解对方、作出更多的承诺或修正原有的承诺, 在这个阶段新员工获得信息的渠道也会增多。

4.晚期经验阶段

新员工与企业之间断断续续地进行着承诺交换, 他们与企业代理人之间的信息寻求行为大大减少, 而企业也减少了社会化的努力。

新员工与企业有一个不断磨合的过程, 包括从不断沟通到融入、融合。在新员工与企业缔结心理契约的四个阶段中, 任何一个阶段出现问题都将影响他们最终是否会留在这个企业。

新员工心理契约破裂的影响因素

心理契约破裂, 是指个体对组织未能按照与其贡献相应的方式, 履行组织对个体心理契约承诺中的一项或多项义务的主观感知。它代表的是个体对于实现契约的认知评价, 而这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西, 进行心理计算的结果。当个体感知到并未得到组织承诺给予自己的东西时, 他们的心理契约破裂就产生了, 其消极结果是扩散性的, 不仅影响到他们的认知和情感, 而且导致他们的后续行为, 最终可能损害组织的利益。

国外学者曾经调查MBA学员毕业后的第一次工作经历, 以及与他们相伴随的心理契约的发展情况, 发现两年之后他们的心理契约与当初相比, 产生了明显的差异。两年前这些学员认为, 组织应承担更多的责任, 而他们应承担更少的责任。在当今环境中, “契约破裂”是一种很普遍的现象, 而不是个别或例外。国外学者还在纵向研究中发现, 两年之内有55%的MBA学员报告说, 他们感知到了心理契约破裂, 其原因主要与培训、薪酬、晋升机会有关。心理契约破裂后, 他们对组织的情感投入减少, 更多关注个人的经济利益, 其中有些人甚至会选择离开企业。

心理契约具有主观性, 员工感到企业背信弃义未必一定发生在企业真的背信弃义之时。也就是说, 除了客观上企业是否兑现了其承诺这一因素之外, 还有其他因素也会影响员工对于心理契约破裂的感知。主要包括以下几点:

1. 企业的人力资源管理活动

如果新员工感到自己所在的企业推行了良好的人力资源管理活动, 包括良好的培训体系、规范的职业生涯路径、公平公正的绩效考核、有效的劳动关系管理等, 更可能认为企业履行了心理契约中的责任。企业不应忽视在人力资源管理中沟通的重要作用, 它可让新员工清楚地划分企业和个人的责任、义务, 能够及时地帮助新员工解决刚参加工作时面临的种种难题, 使他们更快地融入工作中。

2. 新员工是否感到自己得到企业或主管的支持

国外学者在纵向研究中发现, 感知到的组织支持可预测心理契约的满足程度。具体说, 当新员工相信企业是支持性的———企业通过一些活动表明在关怀他们的幸福, 并能在他们需要时提供帮助, 员工会相信企业兑现了承诺, 反之亦然。这中间可能存在的一种解释是, 感知到企业的支持提供了一种预置的倾向性, 会使员工忽视微小的心理契约破裂信号, 并把严重的“破裂”情况视为特例而给予谅解。

新员工心理契约破裂的后果

新员工心理契约破裂, 会导致他们对企业的信任感、责任感和忠诚度下降, 工作满意度降低而离职意愿增强。在某些极端情况下, 他们还会对企业进行“报复”, 如消极怠工、偷窃、攻击等。新员工心理契约破裂后, 他们在情感、思想和行为方面的反应是: (1) 情感——愤怒;思想——我怎么能再相信这个企业;行为——减少努力。 (2) 情感——暴力;思想——我不再对这个企业全身心付出了;行为——不准备在企业呆更长时间。 (3) 情感——失望或不满;思想——如果企业这样做事, 对它的忠诚还有什么意义;行为——拒绝做合同规定之外的任何工作。 (4) 情感——被背叛, 伤心;思想——他们竟敢这样对待我;行为——报复, 如迟到、早退、缺勤、偷窃, 或用企业的设备做与工作无关的事。

应对新员工心理契约破裂的方法

新员工心理契约是企业内部市场链中的重要环节, 是维持企业正常活动的基础。新员工作为企业发展的中坚力量, 管理好他们是企业实现长远发展的有力保障。因此企业加强对新员工心理契约的管理, 防止其“破裂”, 让新员工在较短时间内融入角色、融入企业, 从“局外人”转变成“企业人”, 对提高他们对企业的归属感、满意度和情感承诺, 减少流动率, 具有重要意义。

与其他人力资源管理活动一样, 加强对新员工心理契约管理的最终目标是, 为实现企业的战略发展目标, 提供人力支持和人才动力, 这是企业管理整体策略的一部分。具体可从以下几方面入手:

1.建立畅通的沟通机制

员工心理契约的复杂性虽然源于它的内隐性, 但是内隐性并不意味着不可知。在一般情况下, 对于员工与企业各自的要求, 感觉都能“心知肚明”, 甚至会认为对方也能像自己一样完全知晓。正是这种“理所应当”的看法, 导致了新员工心理契约破裂、“员工—企业”的关系破裂。正确的做法是, 在员工与企业的关系中, 己方所指的要为对方所知晓, 要消除员工心理契约的偏差, 最有效的解决方法就是双方进行坦诚沟通和交流。对员工心理契约进行有效管理, 应从明晰双方的所需所想开始。尤其是企业应为新员工同时也是为自身提供各种经常性交流和沟通的渠道, 并保持其畅通, 同时注意沟通的效果。一旦交流受阻或沟通不畅, 就说明员工心理契约存在某些问题, 要特别予以重视。

沟通和交流的目的在于明确双方的愿望和想法。为了消除新员工的顾虑、提高沟通的效果, 企业应做到: (1) 沟通和交流的结果不与评定考核挂钩。 (2) 确保沟通和交流在轻松的气氛下、诚挚的态度中进行。 (3) 沟通和交流要彻底、充分。 (4) 保持沟通的经常性和通畅性。

2. 动态跟踪, 全程化管理

新员工心理契约的形成始于招聘阶段, 招聘过程对他们心理契约的形成具有重要的影响。但往往也正是在这一过程中, 新员工所构建的心理契约与现实的距离太大, 给日后他们心理契约破裂埋下了隐患。招聘者迫于招聘工作的压力, 在招聘过程中对应聘者常会随意答复自己并不完全详知的询问, 或有意无意地美化应聘者未来的工作状态, 或轻易对应聘者许诺。招聘结束后, 招聘者的任务“圆满”完成, 而新员工的主管部门或主管人员对招聘过程中发生的问题并不知情。新员工进入企业后, 在要求兑现当初的承诺时, 问题就会暴露, 此时员工的心理契约遭到严重破坏。多项研究证实, 新员工进入企业一年内, 有较高的离职率, 这是企业对员工心理契约进行管理的关键时期。此外, 容易导致新员工心理契约破裂的关键环节, 还有企业并购、整合、裁员、变革、地址变动等过程。这些过程是企业组织结构或活动的外在变化, 这些外在变化所带来的问题较好解决, 而其给员工带来的观念和心态上的冲击, 却要花费较多的精力、时间才能妥善解决。因此, 企业应特别关注在这些过程中员工心理契约的重建工作。

新员工心理契约的形成、履行或破裂, 并非一蹴而就, 也不是在签订劳动合同或劳动意向书之后就会自然而然地完成。相反, 新员工的心理契约是动态的、发展的, 心理契约中的有关具体责任的履行, 在员工签订合同时才刚刚开始。由于社会、组织因素对新员工心理契约的发展变化有重大影响, 员工在企业中的状况变化, 如对工作内容加深理解、工作年限增长和职位变迁等, 对他们心理契约的发展也会产生重大作用, 因此企业对新员工心理契约应进行动态性的跟踪和全程化的管理。

3. 制定指导者制度

新员工在融入企业过程中经常面临许多问题, 并不完全是因为新环境有多复杂, 而是面对新环境他们的愿望和心态在调整。企业制定指导者制度, 就是采取制度化方式, 通过正式或非正式途径由新员工选择老员工作为自己职业生涯发展的导师, 帮助新员工更好地适应新环境、更好地成长。指导者制度不仅体现了企业对新员工的关怀, 更重要的是通过老员工这些“过来人”的“传帮带”, 让新员工了解企业情况和个人发展前景。通过指导者的解答, 新员工的疑惑可得以澄清、愿望和想法可得到调整。同时又可从指导者那里汲取经验教训, 找到有效解开心结的办法。指导者制度对调整和改善新员工心理契约起着重要作用, 企业应把这一制度纳入管理体系。通过遴选指导者、培训指导能力、评定和考核指导效果, 确保新员工在企业引导下, 沿着积极健康同时也符合企业目标和价值的方向发展。

4. 为员工提供职业生涯规划和指导

在员工流动越来越频繁, 他们的职业生涯规划很难在一家企业实现的情况下, 许多企业放弃员工职业生涯管理, 由他们进行自我管理。放弃对员工职业生涯的管理, 等于主动放弃管理员工心理契约的机会, 把企业的发展置于不确定的危险状态中。员工与企业的关系是相互的。企业为员工提供职业生涯规划和指导, 可实现对员工心理契约实行长期管理的目标。

组织扁平化的结果, 使得企业为员工提供的职业路径不如传统组织那样丰富。新员工职业生涯管理与以往单一内部晋升的路径有很大的不同, 新员工职业生涯规划可在企业内部、也可在企业外部实现。企业应开拓多种内部职业路径, 为新员工提供更多的发展机会, 如管理职位发展路径、技术研发路径等。重要的是, 企业应在迅速发展中为员工提供更宽广的成长空间, 实现员工的价值;只有通过员工的发展, 才能促进企业的发展, 实现员工与企业的“双赢”。企业为员工发展着想, 把他们的职业生涯规划纳入组织管理体系, 员工就会把自身职业生涯发展纳入企业发展的轨道, 从而建立起更长远的“企业—员工”关系。加强新员工职业生涯规划管理, 是对新员工心理契约进行全程化和长期化管理的主要途径。

5. 加强对新员工的教育和培训

招聘成功意味着新员工心理契约已初步达成, 员工与企业价值理念达到了基本契合。但是这种契合并不能保障员工与企业的关系不会产生摩擦, 相反双方价值理念的偏差会随着时间和境况的不同而加大。正因为这样, 企业加强教育和培训应在消除新员工与企业的偏差、减少新员工心理契约破裂现象的过程中, 发挥更大的作用。

许多企业认为, 教育就是培训, 即对员工进行知识或技能培训, 这是对教育的一种狭义理解。企业教育在广义上, 应包括员工在企业中的一切成长和变化, 如更新观念、积累经验、增长知识和提高技能等, 而企业教育的主体就是企业的经营管理活动。从这个意义上讲, 开发和调动新员工心理契约是企业教育的一项基本内容。员工的工作和生活质量好坏, 不仅对其自身会产生影响, 而且对企业的影响更长久。

心理契约破裂 篇4

心理契约破坏在很大程度上影响着员工的组织公民行为。例如, 心理契约破坏感会降低员工的组织公民行为。因此, 当员工感到自己受到组织不公平对待时, 几乎都会不同程度地发生心理契约破裂与违背, 员工为组织付出的动机也随之下降, 组织公民行为就会发生偏离。在此背景下, 本文探讨心理契约破裂与组织公民行为之间的关系, 这能进一步拓展心理契约破裂理论, 进而提高企业员工组织公民行为水平提供理论依据。

一、研究方法

(一) 样本结构

对广州、南京、上海和长沙的24家企业进行了问卷调查, 共发放2200份问卷, 实际回收1835份, 回收率为83.41%。进行废卷处理的工作后, 得到有效问卷1587份。性别结构:男性740人, 占46.63%, 女性817人, 占51.48%。年龄结构:20岁-29岁972人, 占61.25%;30岁-39岁384人, 占24.20%;40岁-50岁143人, 占9.01%;51岁以上41人, 占2.58%。教育程度结构:初中以下282人, 占17.77%;中专或高中385人, 占24.26%;大专642人, 占40.45%;本科及其以上251人, 占15.82%。工龄结构:1-3年265人, 占16.70%;4-6年515人, 占32.45%;7-9年568人, 占35.79%;10-12年156人, 占9.83%;13年以上57人, 占3.59%。

(二) 测量工具和统计方法

心理契约参照Rosseau (1990) 问卷, 包括企业义务履行 (6项目) 、员工义务履行 (7项目) 两维度。运用心理契约满足数据反向记分作为心理契约破裂的数据, 得分越高, 说明心理契约破裂程度越严重。组织公平性采用Colqultt (2001) 问卷, 包括分配公平 (6项目) 、程序公平 (6项目) 、人际公平 (6项目) 、信息公平 (4项目) 等四项因素。组织公民行为采用Moorman和Blakely问卷, 包括人际帮助 (5项目) 、个人主动 (5项目) 、个体努力 (4项目) 、忠诚拥护 (5项目) 等四项因素。本研究采用利克特7点问卷, SPSS11.0进行统计分析。

二、研究结果

(一) 主要变量的回归分析

表1表明, 心理契约破裂分别能预测组织公平性和组织公民行为9.9%和9.2%的变异量;心理契约破裂2维度能联合预组织公平性、组织公民行为14.0%、10.9%的变异量, 这说明心理契约破裂对组织公平性和组织公民行为具有显著的预测力;组织公平性能分别预测组织公民行为8.7%的变异量;组织公平性4维度能联合预测组织公民行为10.2%的变异量, 这说明组织公平性对组织公民行为具有显著的预测力。

(二) 组织公平性在心理契约破裂与组织公民行为之间的缓冲作用分析

层次回归分析结果表明, 在排除控制变量、心理契约破裂和组织公平性的影响后, 心理契约破裂和组织公平性的交互变量对组织公民行为仍具有额外解释力, 校正R2为0.149, β系数为-0.060 (p<0.05) , 这说明组织公平性是心理契约破裂与组织公民行为之间的缓冲变量。表2表明, 在排除控制变量和心理契约破裂的影响后, 缓冲变量 (分配公平、信息公平) 和心理契约破裂的交互变量 (心理契约破裂*分配公平、信息公平) 对组织公民行为具有额外的解释力, 其校正R2为0.171, β系数分别为-0.070和0.083 (p<0.01) , 表明分配公平与信息公平是心理契约破裂与组织公民行为之间的缓冲变量。

三、分析与讨论

本研究表明, 心理契约破裂对组织公平性和组织公民行为具有显著的正向影响。这与“心理契约破裂对组织公平性有显著影响, 组织公平性是心理契约破裂与反公民行为之间的缓冲变量”等研究结论相一致。这是由于心理契约破裂是员工对组织未履行心理契约中承诺或责任而产生的主观感知或认知评价, 当个人期待的结果没有得到满足便会产生不公平感, 因此企业义务履行较强的组织, 员工公平性感知也较强烈。另外, 如果产生心理契约破裂, 员工便会觉得工作没有意义, 也就不愿意为组织付出努力, 组织公民行为水平就会降低。

本研究表明, 组织公平性对组织公民行为具有正向的影响, 这与以往研究结论基本一致。例如, 除满足员工需要外, 组织义务履行使员工产生对组织的义务感和高水平的组织承诺、组织信任, 这会使员工产生组织公民行为。近年来, 出现工作参与、群体参与和工作自主性等管理模式主张授权于员工, 这增加了员工的组织公平性和工作场所的人性化。而增加的组织公平性和人性化的工作场所反过来导致组织公民行为和工作绩效的提高。