员工离职声明及保证书

关键词：保证书

员工离职声明及保证书（通用14篇）

篇1：员工离职声明及保证书

员工离职声明及保证书

本人，姓名，于年月日至年月

日期间服务于永康市康鹏不锈钢制品有限公司（以下简称“公司”）。本人现正式声明及保证如下：

1.公司已支付本人因为公司服务而应得的全部劳动报酬，包括薪资奖金劳动等。

2.本人保证已将本人保管或使用的公司财务及文件资料全部交还给了公司。

3.本人保证在离职后，对于本人在职期间所进行的业务，在公司需要了解情况是，将如实告知本人知道的全部情况，不得以任何理由拒绝公司对上述业务的调查。

4.本人保证离职后将不再以任何理由向公司提出任何经济要求。5.若本人违反前述各项声明及保证，本人将双倍赔偿公司因此而遭受的一切经济损失。

声明及保证人：年月日

篇2：员工离职声明及保证书

先生/女士自年月日入职我公司，担任部职务，至年月日因原因离职。在职期间，无不良表现，经协商一致，已办理离职手续，且位于公司签订相关保密协议。

特此证明。

公司名称（加盖公章）：

年月日

离职声明

本人身份证号：已于年月日自公司离职，自该日起，本人与该公司不存在任何的工作、雇佣、劳动等关系，无任何经济、法律纠纷，以上信息属实，如有不实，本人愿承担所有因此而产生的责任。特此声明。

声明人（签字、手印）：

篇3：员工离职原因及对策研究

关键词：员工离职,原因,对策

所谓员工离职是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。按员工离职的意愿来划分, 员工离职分为自愿离职和非自愿离职, 其中非自愿离职主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组的原因, 或由于雇员个人原因 (如较差的业绩) 而被解雇或被迫辞职;而自愿性离职主要是出于员工个人原因主动离开岗位。被动离职一般是组织容易控制的, 而主动离职则是组织难以控制的并对企业业绩影响较大的一个因素, 因此在企业人力资源管理中人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。

1 员工离职的原因分析

造成员工离职的原因是多方面的, 经过一些著名人士的研究整理, 发现导致员工离职的原因主要有以下几个方面。

1.1 员工工作的环境条件

环境条件的好坏, 直接影响到员工的工作心情和工作效率。如果员工对其所处的环境不满意, 他们就会抱怨、就会懈惰、从而就会离职。环境条件又是多方面的, 企业的用工制度、工作机会、企业性质、交通、住房、教育和医疗设施、生活成本、生活质量等都对员工的离职有影响。一般而言, 工作环境是员工的第二个“家”, 家庭氛围直接影响到员工的心态。煤炭行业工作条件艰苦、危险性大, 能在该行业就职, 本就比别人多了一份精神和勇气, 如果还不能给其提供良好的工作环境条件, 势必会产生不平衡心理, 这样就会导致离职倾向的产生。

1.2 组织的规模、地位和绩效

组织的规模越大, 员工的安全感就越强。员工以能够进入规模大的组织而感到满足和自豪, 一般不愿轻易离开组织;组织规模越大, 内部的机会越多, 能够充当的角色就越多, 离职行为也就会减少。组织在行业所处的地位越高, 员工的安全感就越强, 离职越不容易发生。另外, 组织地位越高, 个人也越有发展前途, 越能赢得社会上其他人士的尊重, 从而自动减小了员工的离职率。组织的绩效越好, 越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处, 增加他们的收入和福利, 从而减少了离职行为的发生率。

1.3 组织的薪酬水平

薪酬福利是影响员工去留的关键因素, 包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较, 如果比较后感觉到不公平, 就可能会产生离职意向。

2 对策研究

找到了问题的症结所在, 就必须提出合理有效的对策来解决问题。针对以上问题, 提出如下解决方案。

2.1 改善员工的工作环境条件

工作环境条件既然是员工的第二个“家”, 那就应该具有家的特点:温馨、和谐而舒适。只有员工的身心愉悦了, 才能积极的投身到工作中去。煤炭行业由于其危险性高, 更要求员工工作的时候全身心投入, 不能有半点马虎, 因此必须给员工提供舒适的生活、工作条件。

煤炭企业的危险性大, 企业管理者增加安全防护措施, 加大安全管理力度, 改善井下工作环境。员工下井前, 管理者叮嘱员工注意安全;逢年过节, 管理者给员工送去温暖的祝福;在平时的工作中, 更多地放权, 给予员工更多的信任与鼓励;对于他们在工作中遇到的问题, 能够及时的解决;员工工作出色, 圆满完成任务, 给予员工奖励, 这种奖励不一定非得是物质的, 也可以是非物质的, 只要能给予员工认可。

加强员工关怀, 尊重每一位员工, 在生活上体贴入微, 在工作中严格要求。公司管理人员必须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待, 充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益。企业员工都是来自五湖四海, 他们远离家乡、远离亲人, 多了一份寂寞和孤独, 企业要把员工当成是自己的亲人, 关心、呵护他们, 为他们的工作生活创造良好的环境氛围, 这样做既能够增强他们的自信心, 激发他们的工作热情, 又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度, 从而能够大大降低员工的离职率。

2.2 建立完善的培训和职业生涯发展体系

每个人都有晋升的渴望。公开、透明的晋升渠道, 科学合理的培训体系, 完善的职业生涯规划体系, 都是满足员工心理期望的方式, 要让员工看到希望, 他们才能死心塌地的为企业奉献。煤炭行业是国有企业关系网严重, 一般员工晋升不很容易, 这样就让很多有能力的人才望而却步了, 要想留住人才, 企业的晋升渠道必须公开、透明。

培训是企业给予员工最好的奖励, 也是员工的一种福利。矿应该鼓励员工参加各种形式的对口学习教育, 在学习费用上报销一定比例, 学习时间上提供方便, 使用上作为参考;同时有针对性地利用各种方式进行短期培训, 如专业性的培训班、讲座、研讨会, 或走出去, 或请进来;再就是单位内业务学习例会, 按照职教中心所安排的培训工作, 每周按计划完成学习要求, 进行有关法规、政策、规程的学习和专业技能的掌握, 从而提升员工的素质和能力, 提高员工的满意度。

企业应建立规范的职业生涯管理制度。煤炭行业是一个技术行业, 但技术与管理并重, 必须两者兼顾, 不能顾此失彼。因此, 企业可以建立双重职业路径, 为技术型的员工提供一条技术晋升路径, 在职称的评定时, 行政级别的比例不应过大, 以免让靠技术路径晋升的人失去信心, 使技术人员可以与管理人员同时有晋升的途径, 从而留住优秀人才。

2.3 提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利, 建立有效的激励机制

员工在公司付出劳动, 希望得到公平的回报。员工因能力、贡献不同, 收入应该有差别, 但这种收入差距必须是公平合理的。

第一, 企业内员工与同行业员工相比, 其所获薪酬是公平合理的。第二, 员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比, 其所获薪酬是公平合理的。

在煤炭行业, 绝大部分的员工都是在井下工作, 因此井下员工的工资待遇肯定高于井上的工作人员, 这也就是经济学上的为劳动条件付酬。不但井下员工的工资水平要高于井上员工, 在井下不同岗位的员工的收入水平也不相同, 管理人员与非管理人员的差距不能太大, 让员工与企业内部人员相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。在同行业, 由于各个煤矿的煤质、采煤技术、煤储量等不相同, 导致每个矿员工的收入水平不一致。因此, 对于煤质不好、技术不算先进、煤储量不够丰富的煤矿, 就必须在其他方面更有优势, 如企业文化、晋升渠道、人文关怀等, 让企业员工同行业内其他员工相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。

3 结语

篇4：初级员工的离职及对策

关键词：初级员工离职对策自我价值

人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉与动力。中消研公司在经过调查后,发现了一般员工有三个离职高峰期,其中之一是在职两年后的升迁危机,这对企业来讲是较大的忧虑。员工在企业工作两年后，职业成熟度已经较高，对企业未来的生产与发展有着长远的影响，他们的离开无疑会给企业带来很大的损失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。本文讲的初级员工指的是在企业工作两年后的员工。那么初级员工为什么要离开，企业又该如何留住他们呢？

一、初级员工离职的主要原因剖析

１、企业因素

企业是以盈利为目的，要优化资源配置，提高生产效率，在降低生产成本的同时，需要员工能为企业创造更多的价值。而现在的初级员工更多地忠诚于自己的专业技能而非所在的企业，特别是知识型的员工，他们不断追求自身对知识的探索，追求事业的发展。当两者的目标不能通过有效的管理组织协调一致的时候，他们就会产生跳槽的想法。如果企业领导管理不善，没有对初级员工职业进一步发展的计划和行动，让员工看不到未来的希望，感觉到职业生涯在企业内似乎已走到了尽头。初级员工缺乏教育培训和事业发展的机会，他们的个人目标和思想得不到充分的尊重、信任和认可等等，都是造成初级员工跳槽的企业因素。

２、初级员工的个人因素

员工在企业工作2年以后，随着职业成熟度逐渐提高，对企业的整体状况和运行情况已经比较熟悉，工作适应程度也逐渐成熟。这个时候的职业工作目标更倾向于自己在企业的价值创造是否能够得到认同，需求层次上升到马斯洛需求模型的最高层--自我价值的实现，即对充分发挥个人才能潜力、增强竞争力和成为一名出色人才的需要。为了适应社会的发展，他们需要不断地更新自身的知识，渴望不断地获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多的优秀企业学习新的知识，通过流动实现自身的增值。

二、初级员工离职的对策

初级员工渴望追求个人价值的提高和认同，可以通过如下方式实现：

1．成功标准的多元化

针对员工不同的价值衡量特点和自我实现需求特点，企业要设计成功衡量的渠道，塑造成功标准多元化的企业文化，让员工了解成功价值的体现不仅仅体现在职位升迁，更重要的是绩效成果的体现，诸如工作本身带来的成就感，企业员工工作尊重感和重视感等。企业管理者可以通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织职工的参与管理、提倡职工的自我控制，注重使下属在为企业工作的过程中获得更多的成就，从而进一步激励下属工作的积极性，进而留住员工。

2．拓展团队项目

为了寻求价值的认同，还可以考虑员工的部分工作项目化，由不同岗位的员工为了共同完成某一个项目而跨越部门的限制，共同组成项目团队。这种组合可以增强企业员工的价值认同感，使其意识到企业对他的重视。

３、实行承诺管理与群体管理

承诺管理是指让雇员自愿地选择、承诺完成某项工作或任务，然后管理者授予其相应的权力，雇员则需对他们的工作负完全责任。通过承诺管理，让员工感觉到企业对他们的信任。群体管理指的是整个企业从董事会自上而下建立各种专门管理小组，群策群力，共同管理企业，让员工在管理企业的过程中，实现自我价值。

４、制定多样化的培训体系

培训是提高员工自身价值的途径，员工个人价值追求程度的认同可以通过专业技能、管理能力、综合素质等与自身价值密切相关的多样化培训来体现。培训不仅可以充分调动员工在本职工作上的积极性、创造性，而且可以改善员工知识技能结构，增强员工本人的素质和能力，拓展员工职业生涯发展的广度。企业应建立一整套面向未来的培训计划，应使每个初级员工每年至少有一次本岗位的培训学习机会，迎合他们知识更新的学习发展需求。如，可以组织他们到相关的重点、新颖的项目参观学习;增加公司内部同岗位的与员工技术交流和学习机会。

5、帮助初级员工建立职业生涯规划

马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标，从而有助于降低初级员工的流失率。比如可以设计出员工职业发展的三个方向：管理上、业务上、技术上，让员工明白这三方面如果要发展，应该怎么去努力，怎样一步步前进，来满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足。同时提供给他们相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己”心目中的职业生涯路径。

参考文献：

[1]周三多.管理学原理－原理与方法［M］.南京复旦大学出版社，2003

[2]何敏.人员稳定一波三折——透析员工离职三大高峰期[J],企业管理，2006(4)

篇5：离职员工声明

本人自愿与春绿饮料厂解除劳动合同关系，已于签署之日前正式解除、终止。在现单位的工作期间与原工作单位发生的任何劳动纠纷、经济纠纷所引起的一切后果，由本人自行承担，均与先工作单位无关，该单位不承担任何法律责任。本人声明：截止至签署声明之日，本人已经与春绿所有账务工资已经结清，应由本人负责的应收款项，本人愿意继续承担责任。

本人承诺：保守春绿单位商业机密，否则愿意承担法律责任，并在声明签署之日起不从事其他有损春绿利益的活动。

篇6：公司员工离职声明

感谢您在此前一直对本公司的信任与支持，由于本公司业务人员的人事变动给您带来的不便，尽请谅解。愿您在以后的日子里生意兴隆，财源滚滚!

本公司卫康平同志已与公司协商达成共识于07月07日离职，我司郑重声明今后其在外的一切活动皆属于个人行为，所造成的任何经济损失及法律责任皆与我公司无关。

注：我公司旗下只有全球机械网一个行业网站，其他网站皆与我们无关。

特此声明!

xxxx有限责任公司

篇7：员工离职免责声明

原我公司员工(高xx-x)因个人原因，已于20xx年5月20日离职，其此前所承担的工作，均转至我公司市场部门接续(业务负责人：xx-x)，自其离职之日起，其一切行为均属个人行为，与我公司概无关联，我公司亦不承担任何责任，为保障各合作单位与个人的权益，提请个人知悉!

xx液压设备有限公司

20xx年10月29日

篇8：知识型离职员工的分析及管理

知识员工, 从字面上讲, 是用“知识”把它从整个“员工”的概念里区分出来。管理大师彼得·德鲁克首先提出了知识员工的概念:即“那些掌握符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。知识型员工大多掌握一定的专业知识和技能, 一方面知识这种特殊的生产要素使得他们具有强烈的实现自我价值的愿望。另一方面丰富的知识储备使他们接受新工作、新挑战的能力远远高于普通员工, 因而它们拥有更多的职业选择权。一旦现有工作对其失去吸引力, 他们就很容易离开现有公司去寻求新的就业机会, 因此知识型员工流动频繁。

员工离职可分为主动离职、被动离职和自然离职。而本文是以主动离职的员工为研究对象的, 因此以下所说知识型离职员工即为主动离职的知识型离职员工。

二、知识型员工的离职成本分析

员工离职成本指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系, 以及企业替换该员工过程中所发生的一系列直接 (有形) 和间接 (无形) 的费用。而知识型员工的较之普通员工离职具有更高的成本。知识型员工离职成本按其离职行为产生的影响包含以下具体项目:

第一, 知识型离职员工获得成本:指企业当初为争取人才, 招聘知识员工而在招聘信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。

第二, 知识型离职员工培训开发成本:指企业为使这些员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。知识型员工较之于普通员工对知识的需求更为强烈, 因而需要更多的培训开发成本。

第三, 离职前低效成本:这是一种容易被忽视的成本。知识型员工一但有了离职意向后, 往往不再安心组织工作, 缺乏积极性与主动性, 产生消极怠工的倾向, 这种低效率直接影响企业的利益。

第四, 离职后的空位成本:指从知识型员工离职后到新员工上岗前的一个时间段, 由于岗位暂时空缺而产生的空岗损失。知识型员工由于其工作的专业性使其岗位可能存在不可替代性, 因而可能会造成某些业务或项目的停滞中断, 甚至再也无法延续进行, 给企业造成无法估量的损失。

第五, 知识型员工离职对其他员工的影响:指知识型员工由于其重要性和影响力大离职后可能影响其他员工的情绪、士气甚至凝聚力, 因而造成的生产率下降的成本。

第六, 知识型员工离职造成的企业知识技能损失:知识型员工离职, 其在企业中积累的工作经验、技巧、技能也被带走, 随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代, 这是一项难以估量的成本损失。

三、知识型离职员工管理模式

(一) 信息管理

信息管理是进行知识型离职员工管理的前提和保障, 其主要任务是对知识型离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。

第一, 设立知识型离职员工关系管理主管。其职责是:建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪知识型离职员工的职业生涯调整情况、发现机会及时回聘优秀人才等各项工作。

第二, 搜集信息。知识型离职员工的信息除了平时的积累外, 还需要在离职面谈时搜集。通常, 面谈需要了解的信息包括:知识型员工离职的真实原因;对公司当前企业文化的评价;对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。

第三, 建立知识型离职员工信息数据库。离职面谈结束后, 管理人员要汇总面谈内容, 进行相关记录, 在此基础上建立离职员工信息数据库。

第四, 分析知识型离职员工信息。分析信息有利于进一步确定知识型离职员工的价值和利用的可能性。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致知识型员工离职的关键因素, 建立分析模型, 并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议, 又要分析知识型离职员工的需求特征, 建立个人喜好图表, 为定制化管理策略提供依据。

第五, 动态调整知识型离职员工信息。知识型离职员工的信息并非一成不变, 这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查, 以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。

(二) 价值衡量

企业不可能对所有的知识型离职员工一视同仁, 企业应将有限的精力投入到更有价值的员工身上。对此可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法—————“ABC管理法”将知识型离职员工依据价值大小划分为A、B、C三级。

第一, 确定分类依据和标准。管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分, 做出识别, 然后进行重点突破 (见图1) 。

第二, 给出等级定义。按照上面的分类依据和标准, 对知识型离职员工等级划分可以借用“通用电气公司法”, 用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价 (见图2) 。

企业在对知识型离职员工加以分类和评价时, 应着重考虑以下两个变量:一是业务能力。图2中的纵坐标代表业务能力, 以大、中、小表示。二是人才稀缺性。图2中横坐标代表人才稀缺性程度, 以强、中、弱表示。根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带, 分成A、B、C三种类型:一是左上角地带, 又叫做“绿色地带”, 这个地带的三个小格是“大强”“、中强”“、大中”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入A类。二是从左下角到右上角的对角线地带, 又叫做“黄色地带”, 这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入B类。三是右下角地带, 又叫做“红色地带”, 这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入C类。根据上述的分类、评价, 相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图, 并根据此决定各离职员工的类型划分。

第三, 对号入座, 建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对知识型离职员工进行综合细分、评价, 将知识型离职员工归纳为不同等级的过程。

第四, 进行动态的层级管理和调整。对知识型离职员工进行分类并建立数据库以后, 并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对知识型离职员工进行实时管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状。

(三) 分级管理, 酌情出招

在做好了价值衡量、不同类型的基础上, 应该针对不同类型的离职员工制定不同的管理策略。

第一, A类:“开绿灯”, 重点投入。在知识型离职员工离开公司后, 应通过电话、信件等形式保持一定的联系, 也可以设计一些特别的联络感情的方式。比如重要节日时寄送贺卡或小礼物;定期寄发公司刊物等, 使知识型离职员工仍然保有对企业的热情和归属感。

第二, B类:“亮黄灯”, 适当投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。在公司网站上设立类似“同事录”之类的栏目, 让离职员工时时了解公司动态, 并可以和以前的同事保持联系, 企业可适当减少联系频次和感情投资。

第三, C类:“开红灯”, 规避负面影响。企业应尽可能在其心目中保持一种正面形象, 避免出现负面口碑, 该过程在离职面谈及办理离职手续的过程中即可进行。

(四) 回聘制度设计

很多跨国公司认为, 与新员工相比, 前雇员更为熟悉企业文化和公司业务, 回聘不但节约了招聘和培养成本, 而且能够更快地得到同事和客户的认可。包括Motorola、IBM等在内的很多公司都针对主动离职者设立了回聘制度。有调查显示, “世界500强”企业通过积极回聘前任员工, 平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

对企业来说, “A类”知识型员工应为重点回聘对象。密切关注其发展动向, 经考察发现确实为公司所急需的人才时, 要舍得给予物质和精神方面的高额激励, 并营造和提供更高的平台, 以吸引其重新加盟。对于“B类”知识型离职员工则应该保持适度关注, 如有必要欢迎其再次加盟。

(五) 效果评估, 审视与调整

效果评估是进行知识型离职员工管理不可缺少的环节。企业可以通过统计和计算知识型离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等, 评价对其实施延续管理的效果。

以上所讲为知识型员工离职之初的管理措施, 因为企业每年进行一次全面的知识型离职员工信息调查, 而企业知识型离职员工可能不断增加, 所以每次调查的时候对于超过一个调查年度的知识型离职员工还要考察其对公司的贡献及参与情况。并在此基础上重新划分知识型离职员工的等级。如此反复, 就形成了一个完整的知识型离职员工管理循环模式。

参考文献

[1]、Peter F Drueker.Management challenges for the 21s century[M].New York:Business, 1999.

[2]、张龙.雇员流动成本:企业利润陷阱[J].中国人力资源开发, 2004 (10) .

[3]、行金玲.分阶段控制员工离职成本的管理对策[J].重庆工学院学报, 2005 (12) .

[4]、娄春辉.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发, 2004 (6) .

[5]、罗洪儿.企业员工流失成本的分析及对策[J].当代经济, 2004 (9) .

篇9：员工离职问题分析及建议

【关键词】员工；离职

YTZ公司是从事高科技电子产品品质服务的一家苏州企业。公司的员工主要来自外地省份，据统计，来自安徽和陕西，各占30%，河南和江苏各占20%，少数是其他省份的。企业员工主要是技术人员为主，一般都具有中专及以上学历。最近几年，公司发展很快，规模不断扩大，但公司员工离职率一直很高，有时侯竟达到50%以上。这样高的离职率，制约了公司的正常发展成长，也是公司管理中遇到的一大难题。因此，认真分析离职原因，稳住公司员工，保证公司正常运营的人力资源，就成为我们人力资源工作者不得不考虑的问题。

一、员工离职问题分析

（1）工作量不稳定。该公司属于代工企业，来料数量不稳定。员工时而很闲时而很忙。员工闲时，通过聊天，玩手机游戏等打发剩余的上班时间。员工忙时，任务重，时间紧，普遍增加了工作压力，经常导致疲劳。而疲劳反过来又影响产量，特别是质量，遭到管理人员的批评甚至经济处罚。（2）不良的人际关系。公司新老员工人数比例相当，导致公司内人际关系比较复杂，新老员工之间的思想不一致，认识分析以及处理问题经常发生观点的分歧，他们之间的交流有一定的障碍，导致公司人际关系紧张，缺乏人情味，员工凝聚力减弱，员工的不满情绪得不到发泄，积累到一定程度就离职。（3）培训不足。新员工入职，公司概况讲解，然后就是采用现场培训，由主管或有经验的技术骨干直接在车间培训。这样做，对新员工熟悉工作流程与方法，效果确实很明显。可是，这仅是对员工入职的培训指导。以后的工作过程中，对于绩效的提高以及员工在工作中的问题，大家有培训需求的愿望，却没有提供相应的培训。对于缺乏培训而导致效率低下的问题，主管人员却认为是员工工作主动性差，没有全力去工作。员工反映的问题，主管等人员也没有引起重视，还是按照自己的经验来解决。（4）工作内容简单。公司年轻员工有很强的自我意识，对于工作有着强烈的自主性。很多年轻的员工希望工作能为他们发挥自己在学校所学的技能，证明自己能力以及获得提升的机会。然而，他们一般被安排在低风险的工作岗位上。他们遭遇了“现实得打击”，幻想破灭，失望，不满，继而离开组织。

二、员工离职问题建议

（1）合理安排工作量。在来料少时，员工结束工作后，可以安排一些跟工作相关的讨论或者培训。大家一起在车间讨论研究工作中遇到的问题，然后去试验效果。对于有益的方法作为以后的工作规范。也可以安排一些培训，技能的或者非技能的。让员工知道本岗位目前国内最流行，最先进的工作方法，给员工进行介绍和解说，扩充员工知识，让他们自己去工作中尝试，提高自己的工作绩效。当工作量大时，要注意员工的劳逸结合。由于工作时间的延长，员工疲劳程度越来越高。因此，一要合理安排中途休息，二要送员工回宿舍休息。到了晚上加班时候，不要催逼太急，因为经过一天的劳累，已经疲劳，而且晚上也是休息时间等。（2）调和人际关系。对于年轻员工，他们在知识、热情和精力等方面有一定的优势，老员工会觉得是个威胁。但是老员工，工作技能水平还是占有优势。互相之间应该加强合作，老员工把自己的经验和年轻员工的热情与精力结合，就会产生更高的生产效率。企业应该经常加强新老员工之间交流的工作。对于员工与上级主管之间的关系，主管应该信任年轻员工，让他们承担重要的工作，及时给予指导，也不能听之任之。员工应该积极和上级沟通，及时汇报工作遇到的问题，避免出现工作事故，以后难以取得主管信任。（3）重视培训工作。对于公司培训，应该有个明确的培训计划，有专人负责。新员工入职的培训不仅仅是技术培训，还要对公司的发展历史，工艺流程等有一定的了解。在员工工作中，发现的问题，要及时加以总结，归纳出问题的关键，确定是否需要培训。并对员工做培训需求调查，咨询员工是否需要什么样的培训，分析其可行性。（4）工作内容增加挑战性。只要工作安全性得到保障的基础上，可以由员工自己选择工作方式，大胆让他们创新。对于年轻人好高务远，急于求成的心态，一定要好好引导。鼓励他们工作的激情，积极引导。对于出现的问题，帮助分析找原因，做出的成绩，应该及时表扬。

YTZ公司员工离职，对于公司的发展造成很多负面影响。因此，该公司要从这几个方面入手，抓好员工的稳定工作，通过这些工作的努力，希望可以给公司发展带来更大的好处。

参考文献

[1]李坚强.浅议企业员工离职原因及对策[J].江南大学学报（人文社会科学版）.2003

篇10：员工离职时的弃权声明

致:****公司（下称“公司”）

弃权书与免责声明

Dated _____, June 2011

2011年6月_____日

I, ***, ID number ****, confirm that I have resigned from my position in the Company and settled with the Company all compensations and payments of RMB

[***] to which I am entitled according to the Employment Agreement dated 22 April 2010(the “Employment Agreement”)and Chinese laws(the: “Compensations”):本人***，身份证号为****，特此确认本人已辞去本人在公司担任的职位，并已根据日期为2010年4月22日的《劳动协议》（下称“《劳动协议》”）以及中国法律，与公司结算了本人应得的所有赔偿和款项，总额为[***] 元人民币（下称“赔偿”）。

篇11：员工离职保证书

离职承诺保证书

青岛恩马房地产开发有限公司：

我系省市（县）人，现年岁。我于年月日至年月日服务于贵公司部门。

今因离职，我保证在离职前完成工作移交，资料、物品交接和离职手续办理等事宜，并保证没有遗漏和不当之处。在离职以后如果有需要自己协助办理的事务，本人愿意尽力协助；如果因为自己工作交接不清而直接导致公司损失，本人愿意承担一切乃至法律责任；本人在此也承诺保守公司的商业秘密，决不泄露。

为郑重起见，特立此保证书为凭。此致

保证人（签章）：身份证号码：联系电话：

年月日

通知

各部、公司：

为规范员工离职制度，20xx年10月17日办公会评审并通过了《离职承诺保证书》，现予以公示。请大家认真阅读，不明之处由人事行政部负责解释。

篇12：员工离职保证书

1.离职员工保证书 2.员工离职保证书 3.离职员工保证书 4.离职承诺保证书

1、离职员工保证书

本人xx原系在xx公司xx职位。现因个人原因将于xx年xx月xx日离职。

为了顺利解除和公司的劳动用工关系，以及技术保密和商业保密的需要，保证公司与个人的正当权益，在此离职之时，本人同意作以下保证：

一、不带走从(公司)(下称：xx)获取任何资料。无论这些资料是记载于纸介或胶片上的文档，文件、图片、图表、目录、还是存储于磁盘、光盘上的程序、软件以及涉及工作内容的录像带、录音带等，或足以其他形式存在的资料。

二、未经公司书面同意，不向任何单位和个人透露在公司就职期间获得的商业机密，包括技术机密、商务机密、财务机密、管理机密、人事机密、薪资机密以及其它经营秘密。

三、未经公司书面同意，不擅自使用公司的上述商业秘密。不利用原有商业渠道和关系从事经营活动。

四、维护公司的声誉，不做有损于公司利益的行为和发表对公司有攻击性的舆论。

五、本人自愿交承诺金贰仟元人民币作为违约保证，如本人离职后半年内有违反以上行为或挖公司客户、学校学员、公司员工，本人愿意接受公司任何惩罚、如未违反以上行为，半年后承诺金无息退还本人。

六、以上保证的效力范围不仅及于公司本身，也及于公司的各下属公司。

七、我将在离开公司之日起恪守以上承诺，如有违反，我愿意承担由此引起的一切经济责任和法律责任。

保证人签名：

签字日期：

身份证号码：

2、员工离职保证书

本人xx经(以下称:xx)同意离职，并已由xx付清本人任职期间所有工资，根据本人进xx时双方所签定协议及《劳动法》第22条之规定，本人保证在离职后决不泄露任职期间所知悉的一切xx作业内容，离职后，本人在外的一切言行均与xx无关，如有签定聘用人员保密合约保证在离职后年内不从事或受聘于与相同性质之行业。如有违反上述承诺，本人愿意接受法律制裁并赔偿给贵厂造成的一切经济损失。

保证人：

xx年xx月xx日

3、离职员工保证书

本人自xx年xx月xx日入厂，于xx年xx月xx日因xx申请离职。离职后本人自愿遵守酒店用工合同及厂内规章制度中有关员工离职后的规定，并声明自愿放弃一切离职时应享有利益及权利，保证离职后不再向酒店提出任何经济要求；保证不利用酒店名义在外从事任何有损酒店利益的行为；严格保守酒店商业秘密，保证离职后两年内不在生产或经营与酒店同类业务具有竞争关系或其他利害关系的相关单位任职，或者自已直接从事该类业务，如有违反，对酒店利益造成损失，本人愿意承担违约责任和赔偿责任。

离职保证人：xx

身份证号码：xx

xx年xx月xx日

4、离职承诺保证书

青岛恩马房地产开发有限公司：

我xx系xx省xx市（县）人，现年xx岁。我于xx年xx月xx日至xx年xx月xx日服务于贵公司xx部门。

为郑重起见，特立此保证书为凭。

此致

保证人（签章）：xx

身份证号码：xx

联系电话：xx

篇13：员工离职声明及保证书

一、IT 外包公司员工管理模式分析

IT外包行业是一个知识密集、技术密集型的行业。技术和人才是成功承接外包项目的关键因素,所以外包公司对于员工的管理至关重要。外包公司一般会根据实际情况对于员工采取以下三种方式进行管理:

(一)公司内部开发

一般情况下,这种模式是外包公司独立承接了项目,然后组织员工在企业内部做项目。在企业内部开发一般适用于比较成熟、定义明确的项目。项目经理负责项目管理,并定期就项目进度、需求变更等问题与客户进行沟通。这种模式下的员工绩效主要由项目经理考核。

(二)人员外包

这种模式是外包公司作为人员供应商提供员工给客户方。外包公司只提供人员,不控制项目开发的过程。项目完全由客户进行管理。员工被派到客户公司后,员工的工作内容由客户方经理指派,绩效由客户方经理考核。

(三)建立研发中心

这种模式是外包公司帮助客户建立研发中心,然后再整体交付给客户。这种模式是外包提供商在充分了解客户业务基础上采取的模式。这时,双方从供应商、客户关系转化成合作伙伴关系。这种情况下,研发中心的员工在建设初期由外包公司管理,交付以后由客户公司管理。

对于企业内部开发模式来说,员工主要受项目经理的管理。如果在公司内部做项目,那么还可以经常和公司其他部门进行交流。如果员工长时间在客户公司做项目,那么员工与企业沟通的机会就很少。企业除了项目上的反馈之外, 也很少对员工进行管理。同时,项目经理主要关注的是员工的绩效和工作效率,很少关注员工的个人发展。员工在一个项目结束之后,会被安排到其他项目上去,而且经常出差,这些情况也导致公司很难集中对员工进行培训,绩效考核也往往流于形式。更没有部门和专职人员对员工的职业生涯进行指导。对于人员外包模式来说,员工主要受客户公司管理。员工除了薪资和人事关系在公司外,基本和公司没有太多的联系。这种情况下,公司对于员工绩效的考评主要来自于客户方经理的评价。只要员工能够胜任客户方工作,客户方经理就很少给予负面评价。所以公司对于外包员工很难进行准确的评价。对于建立研发中心模式来说,员工基本上没有流动性。无论在建设初期还是交付以后,员工基本上固定在客户方的项目上。无论是外包公司还是客户公司,都能够对员工进行客观的考核。

二、IT 外包公司员工离职原因分析

据调查,员工离职的主要原因有: 寻求更好的薪酬福利、职业发展受限、缺乏尊重和认可、个人能力得不到发挥、工作内容单调。这5个原因占总离职因素的85.3%。从更深层次上讲,造成上述离职因素的深层原因是什么呢?

(一)国际环境因素

全球IT外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家,其中美国占全球总份额的65%,日本占10%。近年随着全球金融危机发生,IT行业受到重创。大批的国际IT业巨头纷纷裁员,并随之相应调低年度营收预期。欧美国家纷纷收缩外包战略。国内大型外包企业由于长时间没有项目,大部分员工被迫离职。

(二)行业特点

项目的高失败率。IT项目建立在软件工程技术之上,除了IT开发包括大量创造性活动这一特点外,与传统的项目不同,IT项目有其非常突出的一个特点,即:IT项目是信息化技术、业务过程和管理思想结合的产物。由于这一特点的存在,使得IT项目的各个过程中, 无论在需求分析、沟通需求、技能需求还是在风险管理、系统实现,都是极其复杂和困难的。因此IT行业最主要的特点是项目的高失败率。在正常情况下, IT项目的失败率为20%-25%。如果加上经费短缺等因素造成的项目失败,IT项目的失败率将达到30%。,IT项目的高失败率会造成公司员工的大规模流动和离职。

另外,我国很多外包企业承接的项目大多为测试类项目。对大型软件来说, 员工的需求量很大。一般大型软件项目的测试人员一般为几十到几百人。公司承接到该类项目,可能马上需要招聘几百人,项目结束后造成大量员工闲置, 更加大了员工的流动性和离职机率。

(三)培训和职业发展机会少

IT行业是知识、技术密集型企业, 员工的学历较高,看重自身能力的提升,看重长期发展,希望有培训机会,通过培训提高自己的技能,使自己的职业生涯不断进步。由于外包公司员工工作地点比较分散,公司不容易组织集体的大培训,公司内的培训大部分集中在项目内部,并且很少有计划性培训。对于那些刚进入IT领域的应届毕业生或者是工作经验较少的员工来说,技能的提高非常重要,如果没有正规的培训,他们会觉得个人能力提升空间小,发展空间有限,影响其未来的职业发展,也会毫不犹豫地选择跳槽。

(四)招聘门槛过高

人力资源部门制定的岗位需求过高,导致一些高学历、高能力的人员在一些要求不高的岗位上工作,上岗不久便觉得自身价值没有有效发挥,职业发展空间和薪资待遇均无法满足要求,从而造成离职和公司成本增加。

三、IT 外包公司员工离职问题的对策

(一)拓展国内业务

随着行业竞争的加剧,我国IT外包企业面临着越来越大的国际市场开拓压力。并且随着人民币对美元结算汇率的逐步上升,项目利润率逐步降低。拓展国内业务渠道是对IT外包公司业务发展具有战略性意义。国内IT外包市场正在迅速扩大,特别对于国内的大型企业来说,为了提高效率,增加核心竞争力,这些企业会把他们的非核心业务逐步剥离,然后外包出去。所以拓展国内业务能够稳定公司业务,乃至减少公司员工流动,对公司长远发展具有重要意义。

(二)研发中心转移至二线城市

随着国内大城市房价的逐年高涨, 加上生活成本的增加,很多大学生在北京、上海、广州和深圳这些大城市无法长期立足,只好转至二线城市寻求发展机会。IT外包公司也应顺应这种趋势,逐渐把研发中心转移至二线城市。IT外包公司采取这种措施的另外一个主要原因是大城市人力成本的增加。对于像武汉、成都、西安等二线城市来说,由于二线城市有很多大学,所以能够为公司提供充足的人力资源。并且这些二线城市的人力成本和生活成本也比较低,所以无论对于公司还是对员工来说,都是一个理想的可以长期发展的选择。转移研发中心至二线城市有效的减缓了员工的流动。因为二线城市工作机会没有一线城市多,所以员工选择的机会也就少一些,并且,公司的薪酬在二线城市比较有竞争力,所有这对于公司员工的稳定起到很大作用。

(三)建立员工关怀中心

由于外包公司的部分员工大多数时间是在外做项目,跟企业内部人员没有太多时间和空间上的接触,因此这些员工的企业归属感相比其他职能人员来说更弱。所以,IT外包公司应成立员工关怀中心来负责员工关怀,增强员工的企业归属感和企业凝聚力。关怀中心负责营造良好的工作氛围,以“家”的温暖留人,用凝聚力留人。加强企业对成员的吸引力和企业成员之间的相互吸引力。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致,或说企业目标的实现有助于员工个人目标,那么企业吸引力就大。同事之间相处其乐融融,公司给员工“家”的感觉,他就会有“舍不得”的感情,这样就会增加员工对企业忠诚度,减少员工流失。因此,良好的员工关怀计划和企业凝聚力能帮助最大化地利用资源,更顺利地完成任务。员工关怀中心对稳定员工起到了积极的作用。

(四)建立内部培养制度,加强员工职业规划指导与实施

目前,许多公司没有建立内部培养制度,公司需要什么样的人才,就去招聘什么的人才,而不重视在公司内部发掘和培养。绝大多数员工由于多年在一个岗位上得不到提升和发展,从而被迫离职。公司内部员工不但熟悉公司业务,而且熟悉公司的管理制度,绝大多数员工希望和公司一起发展,希望公司能帮助自己发挥自己的长处。所以,内部培养人才不但能够节约招聘成本,而且能够减少员工的流失。

篇14：企业员工离职现状分析及对策

关键词：员工离职；现状；原因；对策

一、企业员工离职现状分析

对企业而言，适当的人员流动以及新老员工的交替，可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，过高的员工流失率，就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁，新员工重新熟悉工作岗位和企业环境，需要一定的适应周期，如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本；同时，还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的企业的年离职率设置在8%为目标，而实际上许多的企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂，中国内地有超过100万的工人，占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例，近5年的员工离职率平均在21.3%左右，其中离职员工主要为一线员工，入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。可见，制造企业，面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题，将分析企业员工离职原因，并且提出一些建议。

二、企业员工离职原因分析

（一）人口结构及经济版图发生改变

30多年的改革开放，以及近几年国家对经济结构的不断调整，对区域经济均衡发展的重视与投入，使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动，内地部分经济圈逐渐形成，使得打工族群出现一定的回流现象，工人务工的选择面更广，这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此，不排除有一部分员工趁着过年放假回家，打算在家乡找一份工作，不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化，同样也会影响人员流动和工资福利。

（二）外部吸引力，企业间员工互相“攀比”福利待遇

企业员工常有“吃着碗里的，看着锅里的”这类的攀比心理，总看着别的企业的好处，看不见自己企业的优势，比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说，同行业同规模的企业，多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的，企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化，使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条，那个在微博上发个旅游照片，员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时，伴随企业季节性旺季用工短缺，加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较，导致企业人工成本不断增加，同时也加快了员工的快速流动。

（三）个人原因

个人原因主要体现在：因个人地域发展，选择离开一线城市，从而离职；或因个人家庭原因，离开公司；还有在长期工作中，个人感觉工作不再有挑战、缺乏晋升发展机会，从而选择更大平台。

三、提高企业员工留职率的对策

（一）完善企业人力资源制度建设

1.建立完善的内部选拔机制，辅以平岗轮级。许多企业没有完善的内部竞聘机制，以外部招聘为主来弥补岗位空缺，这会降低员工的工作积极主动性，普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工，从而导致团队缺少前进动力，企业发展滞后。建立完善的内部选拔机制后辅以平岗轮级，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，这也能为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

2.建立战略性、公平的绩效考核体系，提供有竞争力的薪酬。在设计绩效考核指标等方面，做到公平公正，激励员工取得更高的工作绩效。在制定薪酬方面，根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系，尤其对于核心员工来说，要提供优厚的薪资待遇，由此企业吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要注重奖惩分明、重奖重罚、体现公平，形成贡献与回报对等的薪酬机制。

（二）做好人才招聘管理，选择合适的人员进入企业

招聘是人才的进门关，招聘做的不好，就会出现把不称职、不合适的人员引入公司，人、岗不匹配，迟早会出现问题，要么员工自己走，要么公司请他走。不合格的招聘必然会加大员工离职率。因此，我们需要做到：

1.开展招聘过程中，制定完善的人员甄选流程，落实背景调查，选择最合适的人员，而非最优秀的员工，最大限度的实现人、岗匹配。

2.面试过程中，企业对求职者应该坦诚相见，对企业自身状况一定不要夸大其词。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备，不至于入职后。

（三）完善公司薪酬福利体系，为员工提供良好的物质环境

“钱没给够”始终都是员工离职的一大影响因素，企业发展，人才是关键，如要吸引留住人才，完善的薪酬福利起着非常大的作用。

1.提供具有市场竞争力的薪资待遇。企业要定期进行薪酬福利市场调查，根据自身的状况和实力，尽可能提供具有竞争力的薪酬。

2.善的福利体系。完善的福利体系及丰富的团建活动，能让员工感受到企业的温暖和企业的凝聚力。我们可以丰富员工福利种类，实行差异化、多样化的福利。

3.引入员工长期激励体制。当公司现阶段无法提供较高的短期报酬时，可以提供员工一些长期激励。公司可以对核心员工进行股权、期权激励，使员工和公司利益相关、共同发展，从而发挥员工的工作积极性。

四、结束语

随如今如何保留员工，增加员工的留职率是每个企业必须思考的问题。由此，建立企业员工离职管理体系，在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。

参考文献：