转变经营模式(精选6篇)
篇1:转变经营模式
陕西电信经营模式的转变
为了在市场竞争中占有更大的主动权,陕西电信经营部门转变观念,改变原来“坐等上门”的经营模式,通过积极组织市场营销队伍,采取多种营销策略,加强服务管理等措施,使陕西电信经营工作适应新形势,跨上新台阶。
建立专业营销队伍
经济的相对落后使得陕西省的电话普及率仅仅为8.1%。因此,普及电话,发展电话用户成为陕西电信今后工作中的当务之急。要发展用户,就要做好市场营销,要做好市场营销,就必须有一支过硬的营销队伍。陕西省电管局要求各地市电信局今年都必须建立起一支专业营销队伍,不但要建立一支电信业务零售营销队伍,还要建立一支大用户营销队伍。从社会上招聘一些交际广、能力强、素质高的人员组成电信业务零售队伍,利用他们社会信息灵通、工作方式灵活、交际范围广的优势发展电信用户。渭南市正是组建了这样一支电信业务零售队伍,1999年取得了业务收入和本地电话放号全省第二、地市局第一的好成绩。同时,各地市电信局以原有的大户服务部门为基础,又从运营、维护部门抽调一些本科以上学历、素质高、业务精通的人员,组建大户营销队伍。陕西电信今年将在全省一些地市进行营销中心的试点工作,在市场经营部下成立营销中心,在业务发展和号线方面给与一定的买断权或代办权,在费用、用工制度方面采用灵活的形式,从根本上解决发展的动力问题,变坐等用户上门的被动服务为出门找用户的主动服务。
以多种营销方式,发展用户、促销话务量
陕西电信市场经营部门采取多种营销策略引导市场,采取多种营销方式开拓市场,发展用户,服务用户,把用户留在中国电信。
一、大力抓用户发展,向市场要效益。
1999年,陕西电信市场经营部门转变观念,加强管理,大胆经营,使得主要用户持续快速增长,当年累计完成本地电话服务放号50万户,新增数据通信用户42166户,尤其是IC卡公话发展迅速,在全国名列前茅,全年共安装IC公话25164部。这一年,市场经营部门在市场开拓中积累了丰富的经验。在此基础上他们提出了2000年电话放号100万,发展数据用户202750户,一线通用户5000户的目标。
为完成全省电话放号100万户的计划目标,各地市场经营部门采取多种营销策略。先是积极做好市场调查,准确地向计划部门提供建设目标,做到生产能力满足市场的需求,尽量消除存在的装机盲区和死角。同时,省局为继续加快本地电话的发展,出台激励措施,对地、市、县局每发展一户本地电话,省局补贴200元建设资金;通过开展“抓营销,促发展,放号一百劳动竞赛,对超计划放号部分每部奖励10元。这些政策大大激励了各地市发展本地电话的积极性。此外,充分利用价格营销策略启动市场,刺激用户需求,使潜在市场变为现实市场。如西安市电信局,利用价格优势,大力发展无线便携式电话,今年将发展20万户;商洛电信局在农话发展上采取代发展、代装机、代维护、代收费的”四代合一“策略,促进了当地的农话大发展。
重视IC卡公用电话的发展。去年,陕西电信出台了种种鼓励政策,各地电信局也以灵活的经营方式,大力发展IC卡公用电话,取得了经济效益和社会效益的双重丰收。如咸阳局利用全省第十三届中专校运动会在本市召开的大好时机,宣传IC卡公话的好处,会后一些学校主动要求在校园内安装IC卡公话;宝鸡市电信局把IC卡电话作为拳头产品,与金融机构联合发展,使IC卡公话率先进入金融营业厅。今年,陕西电信依旧重视IC卡电话的发展,维持1999年IC卡公话发展激励措施不变。根据”先发展,后替代;先补空,后充实;有人值守电话、磁卡电话、投币电话向IC卡公话过渡“的策略,今年重点向农村、大集镇、中小学、医院、商场等地方延伸,年底陕西电信IC卡公话总数将达到5万部,可实现业务收入近2亿元。
积极开拓市场,大力发展数据和多媒体用户。数据通信是电信发展的新的业务增长点,发挥电信网络优势,巩固扩大集团用户,大力发展分组和DDN等基础业务用户,是陕西电信市场运营部门今年开展数据业务的重点。他们一手抓信息源的建设,一手抓终端用户多样化,推进政府上网、企业上网、家庭上网。省局经营部今年与省教委联合为30所中、小学免费提供DDN专线和一些设备,建立互联网电教室,培养学生从小上网学习的习惯。同时,西安电信局开展培养10万网民的活动,培育新业务市场,并针对零散上网用户,如大学生、临时住西安的客户,推出上网卡。
二、树立话务量经营观念,大力营销话务量,向电话要效益。
装机放号只是营销的开始,发展话务量才是营销的主要内容。陕西电信市场经营部门树立话务量营销观念,大力开发电话二次市场。一是积极销售各种预付费电话卡。陕西电信现有201、300、IP电话卡、磁卡、IC卡共5种预付费电话卡。今年计划电话卡销售1.9亿元。通过大力发展电话卡的代办、批发业务,以及利用社会零售销售电话卡。陕西电信今年将推出200电话卡,在年初的试运营期间,由于采用低面值与高面值合理搭配的营销策略,初期发行的30万张卡一售而空。二是加快全省160/168信息台的联网,丰富本地信息、实用信息和娱乐信息。鼓励并支持开办交互式会议电话、热线电话和专业语音信息台。三是在全省开通固定电话来电显示业务。通过大力向新用户宣传,引导用户使用之外,还采用赠送简易终端设备或话机的促销方式,加大这一业务的发展。
加强服务质量管理
服务是中国电信的关键所在。陕西电信市场经营服务部门把改善电信服务摆在突出位置,加快服务规模化、形象化建设。以西安市电信局为试点局,加大服务质量管理工作力度,力争通过ISO9004-2体系认证,使服务质量管理工作与国际接轨,并在此基础上总结经验,2001年在全省推广。
重视大用户,服务大用户,保住大用户,是陕西电信经营部门的营销重点。为做好这项重点工作,省局在互联互通上加大工作力度,从2000年开始对电信运营商大用户实行”一站式服务“,即一点受理,一点结算,一点收费。同时,在全省全面实行大用户客户经理制。对省会局前100名和地市局前50名大用户,安排专职客户经理负责服务与营销,并要求大客户经理在服务好大客户的基础上搞好营销工作,以服务促发展;对全省前10名大用户实行派驻制,实施专门服务。要求客户经理每周必须走访两次客户;为大用户建立”长途直通车“和”绿色通道“,如对宾馆、饭店大的专用网等长途业务量较大的客户,以通过专线的方式将其直接连接到国内长途交换机上,建立”长途直通车“,为大用户提供优质的通信服务。建立电信企业内部为大用户服务的”绿色通道",确保一点服务,优先办理,满足其需求。
问题:
1. 适应新的形势,陕西电信在经营观念上有何实质性转变?
2. 陕西电信经营部门在提高顾客让渡价值,达到顾客满意,从而保持和吸引顾客方面是如何做的?试用顾客价值理论加以评论。
篇2:转变经营模式
杨思松近年来,在我国市场经济体制不断完善以及加入wto等外力的推动下,建筑行业已逐渐地步入了一个经济全球化的时代。在这一大背景下,国有企业传统的生产经营模式与市场不相适应的矛盾,已表现得日益突出。因此,突破传统束缚,实现生产经营模式的变革和创新,已成为当前业界共同关注的一项重大课题。
一、行业发展已进入了重大的战略转轨期
跨入21世纪以来,尤其是我国入世后的这段时期,只要我们稍加留意,就能感受到本行业的发展环境已发生了许多深刻的变化。这种变化从竞争主体、市场需求以及行业管理体制等不同的层面反映出来,其中突出反映在以下三个方面:(一)竞争主体多元化的格局正在形成
近年来,在我国建筑行业市场上,竞争主体已形成了多元化的发展格局。这种多元化格局,从竞争主体的企业体制、发展模式、市场定位等多方面表现出来。首先,纵观当前我国建筑行业市场的竞争主体,在体制上除了国有建筑企业外,诸名民营、合伙人、股份制、中外合资、境外独资等不同投资主体和产权制度的企业,已如雨后春笋般地涌现出来,不仅已占有了相当的比重,并有进一步扩大的趋势。这就完全打破了国有企业“一统天下”的传统局面,形成了“百花齐放,百家争鸣”的发展新格局;其次,随着行业环境的变化,不少企业都在重新思考自身的发展定位,从而形成了企业发展模式上的多元化取向:综合专业建筑公司、工程咨询公司、工程公司等等。各种对企业发展取向的理性思考和探索,正在改变着以往业务竞争单一化的格局,形成了层面不同,业务宽度不等的多元市场竞争。第三,入世后,行业市场一体化进程全面提速,当按条、块分割的传统市场格局被打破后,在原本封闭的特定市场上,参与竞争的企业变得日益繁杂了。此外,为开拓新市场,一些企业还创造出了不少跨地域联合发展的新模式,从而形成了一批经嫁接变异而来的混合市场主体,这就使得市场竞争主体变得更为复杂多样。(二)市场需求多样化的趋势正在成长
随着我国经济的发展和社会的进步,建筑作为一种商品,其差异化、个性化的需求特征日益突显,引起了市场供求双方的广泛关注,这就对建筑技术的特色化和专业化,提出了更高的要求。另外,我国的建筑市场如今建设投资已出现了多元化的发展趋势:政府投资、国有企业投资以及民营企业、上市公司、境外企业、跨国公司、国际组织投资等等。建设投资的多元化直接摧生了市场的需求多样化:有着不同消费习俗和文化背景的业主,对技术服务有着自己独特的消费追求和运作规程,从而形成了工程建筑业市场需求多样化的发展新格局。(三)行业管理体制正在加速调整
转变政府职能,调整行业管理体制,现已成为政府应对入世挑战的重要工作之一。近年来,建筑行业的管理体制与方式,已发生了许多显著的变化:建筑保险制度的强制执行;中介机构的脱钩改制;行业诚信体系和知识产权保护体系的构建;资质管理的重心转移;境外机构市场准入标准的变更;行业管理事务向行业协会转移;等等。让人深感伴随着政府职能的转变,行业管理体制正在进入一个新旧交替的拐点。综上所述,本行业改革和发展的环境已经并还在继续发生着深刻的变化。透过这种变化我们可以清晰地看到,我国的建筑行业正在加速实现与国际同行业发展并轨,同时这也充分表明,本行业已进入了一个发展的战略转轨时期。二、变革创新是可持续发展的重要条件
面对发展环境的深刻变化,熟视无睹,我行我素,无疑于“刻舟求剑”。要实现企业的可持续发展空间需要我们做哪些应变呢?除了需要在企业体制、机制等方面实现突破之外,就生产经营模式而言,至少有三个不同层面的问题是需要调整内部结构;整合可控资源,形成核心能力;突破传统观念,增强创新意识。(一)适应市场需求,调整内部结构
建立在系统论基础上的现代管理学,十分注重一个组织内部系统的合理性,它认为一个组织能否有效地运作,在很大程度上由其内部结构所决定。同时每个企业又都是社会大系统中的一个子系统,因此只有与环境相适配的企业内部结构,才是合理的。当社会经济发展到了一定的水平或者环境出现较大变化时,通常会出现一种社会消费的转型。许多征侯已表明,我国的建筑行业已进入了一个消费转型期。因此,作为为社会提供相关服务产品的企业,就应当顺应市场需求的转型,实现自身产品的转型。我国建筑行业的骨干群体,是长期在计划经济规制下运作的国有大型建筑企业,其内部结构(无论是组织管理结构、生产经营结构或人才结构等等)与当今市场不相适应的矛盾,已表现得越来越突出,这已成了企业新时期发展的“瓶颈”。因此,突破传统结构的束缚,加速进行内部结构的调整,以适应市场的需求,已成为了国有企业实现新时期可持续发展的一项刻不容缓的任务。
(二)整合可控资源,形成核心能力
针对市场竞争日益白热化的现状,现代企业管理学在总结了大量企业发展的案例后,提出了“核心竞争能力”的理念,并奉之为企业竞争的制胜法宝。所谓“核心竞争能力”,就是企业最具备的独特技术和产品以及不断推陈出新的能力。我国大批骨干企业,曾在半个多世纪的发展历程中,创造了诸多令国际同行瞩目的辉煌业绩。在这些凝聚着历代技术精英们智慧和心血的建筑精品中,蕴涵了大量独特的技术精华,然而其中大部却已被掩埋在历史的长河之中。反观境外一些著名的建筑企业,它们往往在完成了一项力作之后,就会随之提炼出一大堆的技术专利,并累积形成了自身独特的核心竞争能力。
当今建筑市场的竞争,从一个特定的角度来看,就是技术先进性和独特性的竞争。因此,传统建筑企业那种无特色的综合型技术发展取向,已越来越难以适应当今市场对建筑的特色化、专业化和高效率的追求了。时下我们在对自身发展历程的反思中,对市场竞争有了新的更深刻的领悟,并开始关注可控资源的整合、独特能力的提炼等。这是一种对发展认识的回归,它将有利于把企业的市场竞争力提升到一个新的高度。(三)突破传统观念,增强创新意识
国有建筑企业脱胎于计划经济母体,随后近30年都在严密的计划经济规制下运行,形成了根深蒂固的传统观念。虽然改革开放后,国有建筑企业的市场实践和历次内部改革,都在不断地冲刷着传统观念的历史印记,然而正所谓“冰冻三尺,非一日之寒”,至今我们仍可以在各项工作中真切地感受到传统观念顽强的生命力。一个企业的主导观念,是影响企业发展的深层因素,它渗透在企业的各项工作之中,并左右着企业的行事方式和追求目标,在企业面临环境的重大变化时,这种主导观念对企业发展往往起着决定性的作用。现代企业管理学提出了“企业文化”的理念,并揭示了它在企业发展中的灵魂主导作用,这正是对这一观点的有力诠释。我国建筑行业已进入了一个重大的发展转轨期,因此只有从根本上消除了传统观念的影响,才能使企业的创新意识得到有效增强,才能使调整内部结构、塑造核心竞争力等项工作得以顺利推进。国有建筑企业的产权制度改革问题,历经了十多年的酝酿和探索,业内对其重要性已有了充分的认识。然而,把产权制度改革作为实现企业可持续发展的惟一寄托,这是认识上的一个误区。企业发展除了体制适配外,还需要具备其他多方面的条件,而在生产经营模式上的变革创新,则是其中不可或缺的重要条件之一。三、变革创新的有益探索与实践
时下,为应对行业市场环境的变化,我国建筑行业内已有不少企业在企业经营模式、生产组织结构以及新市场开拓等各方面,开始了积极的变革与探索。(一)经营模式的变革与探索
市场需求多样化的发展趋势,已使传统建筑企业的那种仅能提供单一、无特色建筑的经营模式,受到了市场竞争的严峻挑战。
当前,有不少建筑企业借鉴境外的发展经验,立足于自身的资源条件,在对可控资源重新梳理、整合的基础上,开始加强了对传统经营模式的改造以及对新时期发展定位的探索:一、企业依据市场的需求和自身的特长,在对历史业绩和专类技术人员整合的基础上,成立了专类建筑企业,有的还编制了建筑分类业绩的样本,配合开展业务特色的市场宣传,以求通过特色化的服务来提高企业在细分市场的竞争能力。
二、企业根据其主体高超上主流消费群体的服务需求,通过对社会资源的整合,把自身的经营业务扩展到一个更加宽泛的领域,以探索一种企业全新的发展模式。
市场需求的变化,已引起了业内的广泛关注,并已有不少企业在改造传统经营模式,构筑适应自身发展特点和市场需求的经营模式上,开始了积极的思考与探索。(二)生产组织方式的变革与探索
面对市场竞争的日益加剧,如何提高企业的技术质量、服务品质、工作效率等等,已成了企业经营者普遍关心的问题。同时大家也已开始意识到:生产组织结构、管理模式的变革创新,是在现有资源条件下提升企业市场竞争力的一条有效途径。近年来,在对传统生产组织结构和管理模式变革方面,有不少企业已迈出了实质性的步子。一、近年来,不少企业,都对生产组织结构进行了不同程度的专业化整合。虽然这些企业改革的主要目的不尽相同:有的为了推动项目管理,有的为了增强内部竞争意识,也有的为了提高专业技术水平和劳动生产率等等,但不约而同的改革取得可以让我们从中感受到,专业化的组织结构,在当今的行业竞争态势中已表现出了它的一定优势。
二、从尊重行业发展特点和凝聚优秀人才的目的出发,在组建自发的建筑团队方面,进行了大胆的探索和实践。这种管理模式或许是对“自由职业”这一行业本质的一种揭示,或许也是本行业实行人性化管理的一种认识的回归。
三、出于控制成本、提高服务质量、提高决策效率等多种因素的考虑,目前业内的不少建筑企业,都在不同程度上尝试和探索项目管理的生产管理模式。尽管由于内、外条件的不尽完善,这方面的探索使不少企业深感疲累不堪。然而我们相信,随着政府工程“代建制”的推行、境外投资的比重增加以及内部管理水平的提高、项目经理队伍的形成等各方面条件的逐步成熟,这一国际通行的建设组织模式一定会在我国市场上破茧成蝶。
这些年来,许多业内的企业领导都已真切地感受到了来自市场的压力,因此在企业结构调整和管理创新等方面,开拓了积极的探索与实践。虽然这些探索未必都能取得完满的结果,然而却为行业新时期的全新发展,进行了有益的铺垫。(三)新市场开拓的变革与探索
市场一体化进程的提速,使原来条、块分割的传统市场格局逐渐消解,从而也使新市场开拓成为业内的又一个热门话题。近年来,为了拓展企业新时期的生存和发展空间,许多企业都制定了“走出去”的发展战略,并在实践中创造出了许多市场开拓的新模式。一、优势互补开拓新市场。以大企业的品牌、技术和资金与当地人才、社会关系和市场嫁接,形成多元投资的新公司,是本行业的跨地域合作和新市场开发中的一种新的模式。为此,我们也进行了这方面的尝试,先后在福建省、广东省等地成立新公司。这种新模式的突出优点,是多方面优势资源互补。
二、分公司属地化发展的模式。设立外地分公司,是以往大型企业开拓外市场的传统方式。然而,这种发展模式在人才稳定、成本控制、技术和服务质量控制等方面存在许多弊端。近些年,一种通过把传统分公司改造成为在大企业品牌下的属地化公司的市场发展模式,为越来越多的业内领导所推崇,即将传统的分公司改造成为一个由经营者群体控股,品牌大院参股的多元投资主体。这种模式基本解决了传统分公司的固有弊端。在这方面,我们也准备进行了相关的探索。
篇3:我国家电连锁企业经营模式的转变
1 我国家电连锁企业发展阶段分析
考察国内外家电连锁企业的发展历程,我们可以看出家电连锁企业一般要经过以下四个发展阶段:第一,原始积累阶段。这一阶段的主要特征是家电连锁企业处于其发展的初期,以赚取批零差价作为主要的盈利手段,企业的规模普遍较小,家电连锁企业是在家电零售企业的基础上脱胎换骨发展起来的。第二,盲目扩张阶段。这一阶段的基本特征是家电经营企业对连锁业的发展规律缺乏基本的认识,盲目的追求规模的扩张,以价格战作为竞争的主要手段,试图通过自身规模的扩张求得在厂商的博弈中居于有利的位置,进而以占有上游供货商的利润作为企业盈利的主要手段,并盲目的认为这种发展模式就是连锁经营的基本规律。第三,理性发展阶段。这一阶段的显著特征是家电连锁企业对连锁经营的基本规律有了深刻的认识,不再追求盲目的规模扩张,而是在整合供应链、广泛的运用现代物流信息技术、建立厂商之间竞合关系的基础上,通过合理的市场定位、科学的品类选择、顾客服务导向、供应链的优化等手段,降低经营成本,在低价格的基础上增加企业盈利水平。第四,品牌输出阶段。这一阶段的基本特征是家电连锁企业已经在消费者行为研究、供应链管理、物流信息技术、品牌塑造等诸多方面建立了竞争优势,具有了一定的核心竞争力,企业可以借助这些竞争优势输出品牌,吸引众多零售企业加盟,通过特许授权获取经营利润(李志平,2005)。从我国目前家电行业的整体发展来看,我国家电连锁企业大多处在从盲目扩张向理性发展的转变阶段,其中以苏宁为代表,已经基本完成了这一转变。在这一阶段,家电连锁企业在经营模式上的转变主要表现为以下几个方面。
2 我国家电连锁企业经营模式的转变
2.1 从厂商博弈向厂商合作转变
长期以来,我国的家电连锁企业都以开店作为支撑企业发展的支柱,并把其作为利润率的重要来源。因为零售商之间的进销差价不大,甚至有的零售商就以商品进价进行销售,其主要毛利来自于开店时厂家缴纳的进场费、通道费以及销售返利,而增加利润的主要手段就依托于店面数量的不断扩张。同时,由于零售商对供应商有30~60天的结账期,商家可以利用结账周期,大量占压供货商的账期资金以支持企业规模的快速扩张,或者投入其他行业赚取利润。因此,这种模式又被业内专家称作“类金融”经营模式。也就是说门店数的增加意味着更多的厂商返利和更长的结账周期,甚至可以庞大的规模左右市场的价格。
以国美和苏宁为代表的国内家电零售企业,也相继采用了这种经营模式。这种经营模式实际上是将商家的经营风险转嫁到了生产者身上,造成厂商之间的关系十分紧张,从长期来看不利于中国家电制造业的健康发展,因为这种模式不断压缩家电制造企业的利润空间,使家电制造企业失去了通过技术改造推动产业升级的造血功能,也难以形成家电零售企业的核心竞争力。因此,这种经营模式实际上是在厂商之间形成了一种博弈关系,商家往往会利用其强大的分销能力,不断的逼迫生产厂家降低供货价格,甚至采取各种方式变相的挤占生产厂家的生产利润。生产厂家则往往通过企业之间的联盟,抵制商家的低价销售行为。
目前,苏宁正在探索改变这种经营模式,由厂商博弈向厂商合作转变,由“吃供应商”向企业管理要效益转变。实际上,随着家电经营企业电子信息系统的全面建立与应用,厂商之间的联系应变的更加互动,商家获取的销售信息可以看作是生产企业一笔巨大的财富。从长远的发展来看,厂商之间也有必要形成一种和谐的“竟合”关系。
苏宁的这一做法,显然是借鉴了国际零售业巨头沃尔玛和百思买的做法。在美国零售业的发展历史上,无论是百货业或是家电业,我们都会发现一个相同的规律,当企业发展到一定的规模,由于管理技术的落后,就会出现经济学中所说的规模不经济,这时企业的销售增速和盈利水平就开始下降,为此,沃尔玛和百思买都将采用现代物流技术整合企业供应链,提高运营效率以降低经营成本作为实现低价竞争的主要手段。百思买在2006年进入中国市场之后,已开始从结算方式上考虑上游生产厂商的利益,提出了与供应商采取“先付款后付货”的商品采购模式,实际上是将经营风险放在了自己身上,以实现生产企业、商家和消费者之间的三方共赢。而实践也证明,单纯通过不断扩大企业经营规模实现低价采购,已经是一种非常落后的经营方式,而进一步协调厂商之间的关系,建立物流信息系统,整合供应链是家电连锁企业的必由之路(陈永东,2006)。业内人士估计,如果家电连锁企业能够通过与供应商的协作,把供应商库存、企业总部库存、门店库存整合到配送中心统一实时配送,商品的供应链周期就可以由1个月降低到10天左右,由此带来的商业利润是非常可观的。
2.2 由粗放式的规模扩张向内涵式的健康成长转变
家电零售连锁企业的未来出路在于何方?美国连锁业发展历史上的两个典型案例似乎可以带给我们一定的启示。我们知道,作为世界零售业霸主的沃尔玛,多年来一直采用折扣销售这种经营模式,并打出了“天天平价,满意服务”的口号。然而,在美国零售业的历史上,凯马特曾经是折扣销售这一零售业态的开山鼻祖,1963年就开办了第一家折扣商店,而沃尔玛直到1983年才成立第一家仓储式商店,当沃尔玛2001年成为零售业霸主时,凯马特却在2002年宣布破产,成为美国历史上最大的零售企业破产案。凯马特失败的根本原因是始终选择单纯的以扩大经营规模作为价格竞争的主要手段,而沃尔玛为了实现其提出的“天天平价”的经营理念,投入巨资建立企业的信息系统,率先采用计算机自动补货、条形码、EDI、EAS、无线扫描等多项零售业先进技术,将运用现代物流技术,整合供应链,努力降低运营成本作为企业实施价格竞争的主要手段,从而使企业获得了竞争优势,沃尔玛的商品销售成本平均比同行业销售成本低2%~3%,成本的差异使“天天低价”成为可能,不仅一举超过了竞争对手凯马特,而且成为世界范围内零售业的领跑者。同样的,作为北美地区最大的家电零售企业的百思买,在与其主要竞争对手电路城的竞争中,也依靠先进的内部管理和物流信息系统,后来居上,超越了竞争对手。
苏宁无疑看到了零售业的这一发展趋势。2005年,苏宁推出“5315”工程,提出用3年的时间在全国建立500个服务网点,30个客户服务中心,15个物流基地。从2006年开始,苏宁又与IBM合作,花巨资打造自己的SAP—ERP系统,这一系统涵盖企业人力资源、组织管理、绩效管理、财务管理、供应链、物流管理、客户服务等多个环节,到2007年底这一系统在供应链管理方面的优势已开始显现。从2007年开始,苏宁在新开门店数量增幅落后于国美的情况下,销售规模增幅却连续两年超过国美,正是依托于这一后台管理系统的实施。
信息化系统的成功,让苏宁可以彻底摆脱依靠规模扩张降低成本的经营模式,也就是说在一个城市如果有了一个苏宁专卖店,那么在此基础上就可以再开更多的专卖店,而增加的人力成本却十分有限。据苏宁公司的调查表明,在实施这一系统后,其开新店的速度比以前快了30%,库存周转提高了20%,成本下降了20%,销售损失减少了60%。当围绕一个物流配送中心开设的专卖店达到一定的数量,实现规模经济时,经营成本还会不断下降,而国美目前尚不具备这一能力。另一方面,这一信息化平台还可以B2B的方式与主要供应商在生产、物流、库存、销售等方面实现信息共享,以便在供应链环节进行资源的合理配置,估计每年可以为苏宁创造1亿元以上的收益(刘宏君,2008)。
2.3 由价格竞争向服务竞争转变
商业的灵魂是什么?简单的说就是商业企业为消费者提供的服务,用一个专业的术语就是指商家为顾客提供的商品让渡价值的大小。如果一个企业为顾客提供的商品让渡价值越大,则其市场竞争力也就必然越强。在以美国为代表的北美地区家电连锁经营企业的竞争中,作为北美地区最大的家电零售企业,百思买之所以能够超越其竞争对手电路城,除了来自于其稳健的企业发展战略,健全的管理信息系统,现代化的物流信息技术外,更重要的是来自于其近年来实施的顾客服务战略。2004年,百思买开始启动以顾客为中心的服务战略,将企业的经营理念由产品转向顾客,这一战略的核心思想是企业的销售和服务一切围绕顾客去做:满足顾客采购选择的需要;满足顾客进店体验的需要;满足顾客个性应用的需要。为此,百思买从以下三个方面去把握顾客:第一是了解和细分顾客。公司通过成立有奖顾客俱乐部,推广顾客忠诚度优惠卡,以获得顾客的购买习惯数据和人文地理数据,作为企业实施品类管理的依据。第二是为顾客购物体验提供便利。为此,百思买对传统的店铺商品分区和商品陈列模式进行了变革,推出了创新概念店。第三是提出服务至上。百思买创立了北美地区IT零售业最完善的产品安装测试保修以及个人方案服务计划,其在零售业提供的服务支持其他企业无可匹敌(田瑞秋,2008)。
2005年,张近东率领苏宁的高层曾经去百思买美国总部进行考察,从而看到了苏宁的明天。苏宁在经过认真的调研分析后,明确的提出企业的经营定位是“做顾客的家电专家”,因为顾客在购买家电产品时,并不一定具有专业知识,不完全了解自己需要什么样的产品。为此,苏宁开始探索实施以下几项措施:一是针对多数消费者在购物时存在的知识盲区,推出“家电导购”,这种家电导购不是厂家派往商家的促销员,而是商家培养的具有专业知识的导购员;二是探索对企业门店经营商品布局进行调整,在对门店经营商品品类进行重新划分的基础上,把同一品类商品多个品牌放在一起展示,以淡化厂家的品牌差异,突出商品的实用价值;三是开始探索实施全会员制,提高客户的忠诚度。顾客一旦成为苏宁的会员,就可以享受到会员销售价格,并且能够利用消费积分享受更多的折扣,甚至可以利用会员卡里的积分享受与苏宁有合作关系的特约联盟商家提供的增值服务。
2.4 从粗放经营向注重企业品牌塑造转变
中国的家电市场目前仍处于低端竞争的局面,随着国美、苏宁等家电连锁企业全国布局的基本完成,家电企业必将走向品牌化竞争的时代。百思买在1990年代与电路城的竞争中,也主要采用低价格的快速扩张模式,消费者在心目中对百思买的低端品牌印象已经定型,高端产品并不好卖。因此,百思买在进入中国、控股五星之后,基于对市场竞争态势的分析,决定实施“双品牌”战略、走高端经营的路子,与国美、苏宁展开竞争。同时,经营商品品类是现代连锁经营企业树立经营特色的一个重要环节。目前国美、苏宁的经营门类已涉及彩电、冰箱、空调、小家电、电脑、音像、数码、通信等多个门类以上,可以满足家庭用户“一站式”购物的需要,但经营品类过于趋同,没有形成企业的经营特色。基于对差异化竞争趋势的判断,国美曾经试图运作鹏润电器这一高端品牌,但并没有取得成功。苏宁通过对市场的分析,发现单店规模、经营商品品类是影响企业效益的关键因素,进而选择3C (电脑、通讯、家电)产品作为企业的主要经营方向,与传统的家电商品相比,3C产品具有较高的利润率,这也是苏宁单店经营规模超过国美的原因之一。未来影响消费者选择的主要因素,将是企业的市场定位,以及由综合因素形成的企业整体市场形象。因此,中国的家电经营企业必须摆脱粗放经营的老路,找准企业的市场定位,科学的进行经营商品品类选择,注重企业品牌的塑造,才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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篇4:银行经营模式未根本转变
入世以来中国银行业发展成就显著
在外部环境和内部改革等多重因素的共同促进下,中国银行业近年来取得了显著的发展成就。
1.资产负债规模快速增长,结构不断优化
近五年来,中国银行业保持了持续高速增长态势。总资产从2005年的37.5万亿元增长到2011年6月末的105.7万亿元,增长了1.82倍,年均增速20.74%。其中,贷款余额从20.7万亿元增长到54.7万亿元,增长了1.64倍,年均增速19.32%;存款余额从30.0万亿元增长到80.3万亿元,增长了1.67倍,年均增速19.59%。
在规模迅速增长的同时,中国银行业还不断推进资产负债结构的优化,包括资产配置和负债来源的多元化以及总体风险权重的不断降低等。例如,近年来信贷资产在总资产中的占比由2005年的55.2%下降到2011年6月末的51.7%,平均每年下降0.6个百分点;客户存款在总负债中的占比由2005年的83.8%下降到2011年6月末的80.9%,平均每年下降0.5个百分点。
2.盈利能力持续提升,收益结构日益完善
在规模快速扩张的同时,中国银行业盈利能力也迅速提高。2010年,中国银行业实现税后利润8991亿元,资本利润率为17.5%,资产利润率1.03%,达到了国际较高水平。
伴随着利润的高速增长,中国银行业收益结构不断改善。信贷利差收入在营业收入中的占比不断降低,投资收入和手续费佣金收入持续增长。2010年,中国银行业净利息收入占比降至66%,手续费及佣金净收入占比提高至12%,投资收益提高至21%。
3.资产质量不断提高,资本充足水平良好
近年来,中国银行业在科学化解历史风险的同时,积极有效地控制新增风险,实现了从高风险到风险可控的转变。截至2010年末,银行业金融机构不良贷款余额1.24万亿元,不良贷款率2.4%。资产减值损失准备金余额达到1.3万亿元,基本能够覆盖潜在风险损失。
在不良贷款率不断降低的同时,商业银行整体加权平均资本充足率从2003年底的-2.98%,到2004年转为正值,2005年为4.91%,2010年底提升为12.16%。特别值得一提的是,近两年在应对国际金融危机冲击、信贷投放大幅增加、资本质量要求明显提高的情况下,商业银行资本充足率仍保持了12%以上的较高水平。
4.公司治理结构不断完善,主要银行成为公众持股公司
近年来,中国银行业纷纷开展股份制改革,完善公司治理,并先后公开发行上市,中国香港和上海是银行上市的首选地。截至目前,中国五家大型商业银行已全部上市,这五家银行资产之和约占中国银行业总资产的50%。此外,中国其他全国性商业银行也基本完成了公开发行上市,它们的市场份额约为15%。可以说占绝大多数市场份额的银行主体已成为公众持股公司,按照国际资本市场的要求实施运营管理、接收公众监督和为股东创造价值。
除了发行上市以外,中国银行业还吸收巴塞尔协议指引意见,大力推进信息披露和透明度改革,全部银行业金融机构都已经严格按照审慎要求编制会计财务报表并经外部审计,不仅上市商业银行全部按照上市公司要求及时对外披露有关经营信息,自觉接受市场监督,非上市商业银行和信托公司也实行了信息披露制度,接受投资者和社会公众监督。
5.从本土银行走向国际银行
在中国经济融入世界的进程中,中国银行业积极参与国际竞争,综合考虑自身发展战略、优势、并表管理能力等因素,通过设立机构、兼并收购等方式稳妥实施“走出去”战略,不断拓展自身发展空间。
截至2010年底,中国5家大型商业银行在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲共设有89家一级境外营业性机构,收购(或)参股10家境外机构,6家股份制商业银行在境外设立5家分行、5家代表处,2家城市商业银行在境外设立2家代表处。中国银行业正不断实现从本土银行向国际银行的转变。
6.在世界银行业中的地位和影响力不断提升
随着规模、资本实力和盈利能力的迅速增长,中国银行业在世界银行业中的地位和影响力也不断提升。根据英国《银行家》杂志2011年最新公布的按一级资本排序的全球前1000家银行排名显示,中国有三家银行跻身全球十大银行之列,分别是中国工商银行、中国建设银行和中国银行,其中,中国工商银行从去年的第7位升至第6位。
特别值得一提的是,按盈利情况看,目前中国银行业占全球银行业总利润的比重超过五分之一,工商银行也连续数年蝉联“最盈利银行”。再从上市银行总市值来看,近年来中国工商银行和中国建设银行稳居全球前两名,在全球前十名银行中,中国银行业占据了四席。
中国银行业在发展中存在的问题
1.高资本消耗的发展模式尚未得到根本转变
中国银行业发展首当其冲的问题是资本补充问题。在中国全社会融资结构中,银行贷款仍然占据了50%以上的比例。随着中国经济的持续增长,银行业贷款增速也持续保持在两位数以上。信贷资产是高资本消耗型的,从而导致整个银行业所需的资本金投入也越来越大。为维持现有的资本充足率水平,中国银行业在扣除留存收益后每年需要补充的资本金都在数千亿元人民币。这种高资本消耗的增长模式已经给中国资本市场带来了沉重的压力。中国银行业迫切需要转变增长方式和提升发展的可持续性。
2.高度依赖传统银行业务的盈利模式尚未得到根本转变
中国银行业在资产结构和收入结构上,对存贷款业务及其收益普遍存在着很大的依赖性。近年来,通过转型发展,大量新业务和新的收益增长点得到拓展。但总体上,高度依赖传统银行业务的盈利模式尚未得到根本转变。与国际先进银行相比,我们的交易收入、佣金收入占比都还比较低。
3.对大企业、大项目的贷款集中度依然较高,顺周期性较强
银行业是一个典型的顺周期行业,对于中国银行业而言尤为如此。在中国经济增长构成中,投资过高和消费过低的不平衡性近年来日益突出,表现在银行业的资产结构中,就是对大企业、大项目的贷款集中度居高不下,这种资产结构更易受到经济波动的影响。而持续30多年快速增长的中国经济正面临着产能过剩、经济结构调整等一系列深层次矛盾,这将对中国银行业的可持续发展能力提出新的挑战。
中国银行业未来发展展望
1.在中国经济持续增长的同时,银行业将继续保持良好的增长势头
中国有13亿多人口,人均GDP仅4000多美元,作为世界最大的发展中国家,中国正处在工业化和城镇化进程中。和平与发展是当今世界的潮流,也是中国人民的心愿。伴随着中国经济的发展,中国银行业发展空间广阔,将在一个较长时期内继续维持良好增长的势头。
2.在增长中实现转型,不断培育新的业务和收益增长点,夯实发展的基础
在传统银行业务继续保持增长的同时,中国银行业多元化经营不断推进,业务边界已经涵盖了理财、基金、信托、保险等金融领域。全能型银行的打造,中国银行业的发展基础不断夯实,增长潜力不断发掘。
3.伴随中国经济日益融入全球经济和人民币国际化,中国银行业不断走向世界
中国的发展离不开世界,世界的发展也离不开中国。作为世界第二大经济体,中国经济日益融入世界。在继续引进外资的同时,中国的企业“走出去”步伐不断加快。2010年,中国对外直接投资净额(流量)为688.1亿美元,同比增长21.7%,连续九年保持增长势头,年均增速为49.9%。
根据联合国贸发会议《2011年世界投资报告》,2010年中国对外直接投资占全球当年流量的5.2%,位居全球第五,首次超过日本(562.6亿美元)、英国(110.2亿美元)等传统对外投资大国。在企业走出去的同时,中国人民币国际化进程也不断加快,2010年中国对外贸易中以人民币结算的贸易量占总额比例已增长至7%。可以说,未来中国与世界的互动空间无比广阔。
(作者系中国工商银行宏观分析师)
篇5:转变经营模式
主持人商国臣:从各地十二五规划可以看出,产业园上马和扩建令人瞩目,如贵州要建白衣特色产业园,黑龙江要建哈大齐工业走廊工业区,据媒体不完全统计,十二五期间各地千亿级产业园规划就有10余个,这意味着在未来五年中国将进入各类产业园区建设高峰期,我们首先问一下蔡秘书长,各地政府为何大规模上马这么多产业园区项目,国家在鼓励工业园产业地产方面有哪些政策,另外从目前中国产业发展状况来看,市场是否真正需要这么多产业园区,在供求比例上面会不会失衡,如果失衡将会带来什么影响?
蔡云:我想关于整个产业地产,应该从两个层面去看,首先从国家层面看,中国经济发展这么多年,国家要求十二五期间,一个是调整产业结构,转变经营方式,这两个方向推动了我们国家整个产业升级换代,等于说时代要求我们所有的产业,要求社会经济结构发生一个变化,这是国家层面的要求。另外从房地产业协会,从行业的角度来讲,中国房地产发展了这么多年,现在进入了成熟的发展期。中国房地产业的发展最终取决于国家的经济发展以及国家产业政策发展的引导,我们都知道在去年以及今年国家对房地产宏观调控,导致了一些房地产企业纷纷进入我们的工业园区发展方向里面,在这种情况下,究竟产业园区的发展适合不适合房地产业的发展。
篇6:转变经营模式
尊敬的各位领导、同事们:
大家好!
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很荣幸我能有这样的机会参加今天的演讲会。我演讲的题目是转变思想观念,搞活经营管理。
当前,养殖业市场不景气,畜禽产品价格低,养殖成本和风险较大,严重影响了广大养殖户的养殖积极性,由此也给我们的经营带来了更大的困难,直接影响了我们的经营收入。但我认为,无论再大的困难,只要我们统一思想,转变观念,大家紧密团结起来,发挥自身优势,积极拓宽思路,努力转变工作作风,改善服务态度,提高服务质量。从一点一滴抓起,从小事做起,在日常的工作中,充分发扬老黄牛忍辱负重的精神,牢固树立全心全意为人民服务的观念,认真克服思想上存在的马虎、凑合思想,不怕苦,不怕累,时刻以优质服务为己任,努力提高服务质量和业务素质,将我们的管理工作和服务质量再上升到一个新的水平,我们的经营一定能走出低谷,迎来一个明媚的新明天。
俗话说“千里之行始于足下”。要取得好的工作业绩,在日常工作中,我们一定要扎实工作,锐意进取,发扬以往好的作风、好的传统,埋头苦干,在工作实践中摸索经验、探索路子。无论遇到什么困难,都要大家商量,群策群力,努力营造一个相互信任、相互帮助、相互理解的人际关系,和谐的工作环境,心情舒畅的工作氛围。要前进,就要摆正心态,正确看待自己的长处和短处、扬长避短,团结协作;要搞活,就一定要克服等、靠、要、拿等不良观念,增强工作的积极性和主动性,牢固树立跨越意识、市场意识、开放意识、创新意识、实干意识和效能意识,始终保持创新开放、勤奋务实、奋发有为的精神状态。要取得好的效益,就要积极主动地走出去,参加生产实践,并且在实践中锻炼自己,提高自己,增强为广大养殖户服务的本领。在和养殖户交往过程中,普及倡导科学的养殖和用药技术,最大限度地帮助养殖户,赢得他们的信任与尊敬。也许我们没有办法脱离现状,但我们可以让自己适应环境,立足现状,锐意进取,变不利为有利,进而影响环境,改变现状,让我们的生活迎来曙光!
当今社会是一个信息化的社会,是一个科学日益进步的社会,是一个竞争激烈的社会。科学、严格、人性化的管理是一个集体生存、发展的关键,是一个企业长久发展,立于不败之地的必胜法宝。要加强内部管理,提高工作效率,必须要进一步落实责任,制定严格的规章制度,加强基础管理,围绕工作职责和目标,进一步梳理和完善管理制度,细化经营规则,优化经营理念,明确奖惩,充分调动起每一个职工的积极性。只有把单位的事情当作自己的事情办,象经营自己的家庭一样搞经营,象对待自己的家人一样对待客户,真正树立把客户当作上帝、当作衣食父母的思想,切实提高整体水平,有效发挥整体力量,经营才会取得成效。
天时不如地利,地利不如人和,家和万事兴。只有团结,工作才能形成合力。同志们,朋友们,勇敢面对挑战,抓住机遇,努力工作吧,正如十六大报告所说“发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有新局面、各项工作要有新举措”,这样,我们的事业才会成功。朋友们,新世纪的太阳已从东方的地平线上喷薄而出,历史已跨入一个新的时代。当我们迎着新世纪明媚的阳光时,让我们一起风雨同舟,为我们的前进而欢欣鼓舞,为伴随着我们走过风雨的畜牧事业而欢呼,为创造更加辉煌的畜牧事业而努力奋斗吧!
我的演讲到此结束,谢谢大家!