资源共享型招聘模式

关键词： 城市 模式

资源共享型招聘模式（精选8篇）

篇1：资源共享型招聘模式

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“2006年4月，我就是通过公推公选的方式，从一名乡镇普通干部走上新场乡党委副书记的领导岗位的，2007年调任信访局副局长，我有10多年乡镇工作经验。”8月1日，已经报名参选嘉陵区新场乡党委书记党内直选的李应君信心十足地告诉记者，“如果我当选新场乡党委书记，我将首先着力改变新场乡的交通状况，修建农村公路，同时利用该乡江岸线长、土地肥沃的特点，瞄准南充市民的餐桌，大力发展蔬菜种植，让老百姓尽快增收致富。当然，如果我落选了，说明有更优秀的人才，证明我有很多不足。总之，公开透明的直选，让我心服口服。”

“今天，我们在这里召开新闻发布会，主要是把此次公推公选干部的名额、条件、程序等向大家作详细介绍„„”7月26日，一场别开生面的公推公选乡镇科级领导干部新闻发布会在嘉陵区安平镇政府召开，参加发布会的除了记者外，还有来自附近乡镇的基层干部和普通群众。

在新闻发布会上，嘉陵区委常委、组织部部长杨勇通报说，这次公推公选的乡镇领导干部职位有土门乡副乡长、金凤镇副镇长等18个名额，并把报名条件、程序和特点向与会者一一做了介绍，现场解答了与会者的提问。“通过今天的新闻发布会，我对公推公选认识更加深刻了，感觉组织工作更加公开、透明了，百姓心里亮堂了，对选拔出来的干部更加认同了。”新闻发布后，安平镇梗石河村村民曾尧德有感而发：“干部在老百姓心中有多重的分量，百姓心中自有一杆秤，不真心为百姓做事的干部，是没有前途的。”

据了解，嘉陵区此次公推公选乡镇科级领导干部，主要采取“3+1”模式。“3”主要是指公开报名、民主测评、全委会陈述推荐三道核心程序，“1”主要是指干部的综合评价。民主测评主要是充分发挥报名者所在单位党员干部及群众的评价权;全委会陈述推荐是指在区委委员、候补委员以及不是区委委员、候补委员的人大代表、政协委员等100人组成的全委会扩大会议上进行陈述推荐，体现参与的广泛性;干部的综合评价是把干部的测评推荐情况与一贯表现相结合，把干部的日常考核与考核相结合，防止简单以票取人。

“新场乡党委领导班子全部实行党内直选。”新闻发布会上，这一消息的发布立即引起了与会人员的高度关注：“这次党内直选，我们打破了身份、行业、地域限制，采取个人报名、组织推荐、党员群众联荐等方式进行，事业干部、村‘两委’主要负责人、党员致富带头人、大学生村官都可以报名参加。”

“科学、公开、透明的选人用人机制，不但提高了选人用人的公信力，同时，也为优秀基层干部的升迁开辟了‘绿色通道’，只要脚踏实地，同样有升迁的希望。”龙岭镇一位镇干部感叹道。

篇2：资源共享型招聘模式

九型人格是在基本需要的角度对人格进行诠释分析的人格类型理论，根据人的性格将人群分为九大类型：完美主义者、给予者、实干者、浪费主义者、观察者、怀疑论者、享乐主义者、保护者、调停者。

通过学习，我了解了不同类型人的特点，对人力资源工作开展提供了很大的依据，同时全面分析了自己，对自己有了比较清晰的认识和定位。

1、保证招聘质量

九型人格理论能够保证招聘质量，尤其是在中高层管理岗位招聘中，无论是内部晋升选拔还是外部招聘，都能够凸显出重要意义。通过收集应聘者价值观、行动准则、情景反应、人际互动等资料，分析面试者性格类型，将个人性格与岗位、组织团队及具体工作职责全方面进行匹配，确定最适宜的人才，确保招聘质量。

2、优化人力资源配置

将合适的人用到合适的岗位上，既能够最大程度上发挥员工的价值，提高工作质量，又能够使员工得其所好，享有事业成就感，从而体现人才优化、岗位优化，建设学院高效、优质、稳定的干部队伍。

3、确定针对性培训，确立员工职业生涯规划

运用九型人格理论，分析员工类型，开展有针对性的培训，指导员工个人职业生涯规划，在合适的工作岗位上，确定员工职业生涯发展规划，使员工的才华得到充分的施展与发挥，同时明确员工发展目标，推动学院发展。

篇3：九型人格在人力资源招聘中的应用

九型人格 (Enneagram) 揭示了在不同环境之下不同性格人的行为, 同时也指出每个性格的相互关系, 并指出他们在优势与劣势下的行为表现。九型人格和其他性格测评工具的主要区别在于, 人员甄选过程中通过深刻揭示人们的核心价值观和注意力焦点, 尽量做到核心价值观与所应聘的岗位类型相一致, 从而达到人岗匹配, 发挥人员的效用最大化。九型人格作为一种精妙的性格分析工具, 在人力资源招聘中已经逐渐推广和应用。九型人格理论把人的性格划分为九种不同类型:

1.完美型重原则不易妥协, 工作认真努力, 对自己和别人均要求高, 但也许挑剔固执, 总对现状感到不满, 有可能因为害怕无法臻于完美而耽搁了事情。

2.付出型愿意奉献且善解人意, 注重维持好的工作关系, 协作意识很强, 这类人不容易承认自己的需要, 也难以向别人呼求帮助。

3.成就型精力充沛, 好胜心强, 把工作效率放到第一位, 以成就去衡量自己价值的高低, 是一名工作狂。

4.浪漫主义型具有艺术气质、多情, 情绪易波动, 惧怕被人拒绝, 觉得别人不明白自己, 我行我素。

5.思想型喜欢思考分析, 避免情绪化, 求知欲强, 通常是某个专门领域的研究者, 往往深藏不露, 不善于与人沟通。

6.忠诚型做事小心谨慎, 喜欢群体生活, 尽心尽力工作, 多疑虑, 循规蹈矩, 决策不够果断。

7.开朗型乐观, 喜新鲜感, 爱赶潮流, 不喜欢承受压力, 常常有宏大的构想, 但不一定实际去做, 对每件事都有兴趣却难持久。

8.领导型具有控制倾向, 敦促下属努力工作, 不靠他人, 有正义感, 但是往往无法认同别人, 无视他人正当的需求及权利。

9.和谐型强调稳定和合作, 想与人保持和谐、保持事物现状, 需要花很长时间做决策, 难于拒绝他人, 处理事情的原则性不强。

在上述九中不同类型中, 没有哪一型比较好, 哪一型比较差的绝对价值观。事实上, 每一型的人都各有其优缺点。在招聘中用人标准是甄选的关键。没有绝对的完美性格, 关键看招聘岗位的要求, 通过九型人格测试, 能够为企业甄选提供更多有效信息。

二、九型人格对于招聘的作用

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型, 把人的素质模型形象的描绘成一座冰山。冰山水上的部分表示人的知识与技能等, 这些是人们从事某一项工作所需要具备的信息和基本能力, 这些表象的能力部分能够通过后期培训来提高。冰山水下的部分是潜在的特征, 其中包括社会角色、自我形象、价值观、个性特点和动机等。这些深层次的潜在特点导致了个人有效或卓越的工作绩效。冰山下面的性格因素是很难改变的, 因此, 企业在进行人员甄选的过程中必须要考虑应聘者的潜在特征。

九型人格测试能了解人们内在最深层的价值观, 相对其它方法而言, 判断和解释起来都比较简单。因此, 很多企业在尝试着把它用于企业招聘活动中。通过九型人格测试, 可以了解一个人的核心价值观, 企业能够知道应聘者是否符合岗位特征的要求, 为合适的位置找到合适的人才, 也为人才找到合适的公司和位置。

三、如何在招聘中应用九型人格

1.设计招聘流程

一般而言, 企业在甄选过程中, 首先应该通过工作知识测验、培训和经历评估表、情境面试等衡量应聘者的知识、技能和能力, 经过首轮筛选, 甄别出具备任职能力的候选者。其次再通过对候选者通过笔试和面试进行九型人格分析, 得到他们个性数据, 并且参照工作行为需要的个性特质最终决定是否录用。这样做的好处是, 在测量了知识、技能和能力之后, 再进行个性评估, 即使个性评估不准确, 也能够保证被录用者具备任职所需要的能力。如果甄选早期就使用个性评估, 可能出现被录用者不符合能力要求或者个性要求的结果, 有利于降低企业用人风险。

2.成立九型人格测评评议小组

对应聘者进行九型人格测评是一件非常慎重的事, 事关能否将合适的人才放到合适的岗位上。为了保证有效地确定应聘者的型号, 需要成立九型人格测评评议小组。小组成员的素质如何直接影响到九型人格的运用效果, 应由接受过九型人格的培训并且经验丰富的人员组成。

3.问卷设计

目前, 九型人格书面测试主要采用美国学者Riso和Hudson开发成功的测试, 问题设计都很简单, 不需要太多思考。每一道题都包含了2种状况可供选择, 比如“我浪漫并富于幻想”和“我很实际并实事求是”。测试者依据平时的一些行为习惯选择, 还有些是若干道题的情景反应式测验题。除了网上流传的九型人格问卷, 在条件允许的情况下, 企业也可以购买此方面的测评软件, 将大大提高招聘工作的质量和效率。

4.甄选录用

在招聘过程中, 企业一般根据事先制订的岗位任职资格要求, 按照人岗匹配的原则, 先确定工作岗位和九型型号的对应关系, 同时对某个岗位明确说明某种型号的应聘者不予录用。然后通过书面测试或面试确定应聘者的型号, 根据应聘者测试的结果就可以做出录用决定。运用于内部管理岗位竞聘上, 在知识技能评估的基础上, 人力资源部借助九型人格遴选出管理潜质较好的人选:九型人格中的3号、8号。再辅以职业动机、职业意识及对公司文化认同度方面的考核, 后备干部人选由此确定, 利用后期的工作效果可以验证初期定位的正确性。运用于外部招聘方面, 在初步筛选的基础上, 留下和岗位知识、技能和能力要求相符的应聘者。招聘面试时, 借助精心设计的面试问题, 通过问话收集应聘者的某些价值观、动机等信息帮助面试考官逐步排除不符的型号, 基本上圈定应聘者最有可能的几个型号。最后再用九型人格问卷进行测评。面试后, 判断应聘人员与岗位的匹配程度做出用人决定。

篇4：资源共享型招聘模式

摘 要：20世纪末至今，世界经济越来越相互依赖、相互交融。随着社会的发展与进步，各单位和组织也面临着巨大的挑战。为了使组织获得更加长远的发展，各单位已认识到必须改变传统的人力资源管理模式，重视人才，尤其是高层次的优质人力资源。

关键词：胜任力； 招聘； 模型

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0152-01

1 胜任力与胜任力模型

1.1 胜任力的定义

1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）最先提出了胜任力指的是一项任务的完成过程中杰出工作者与一般工作者之间的深层次差异，这些差异是能够显著区分优秀与平凡的特征。主要内容有知识面、认知、技能、家庭观念、动机、自我形象、生活态度等。

1.2 胜任力模型的内涵

胜任力模型是指完成一项工作所需拥有的胜任力条件，胜任力模型为组织水平、角色以及工作创造了一个成功的模型，它表现的是在某一任务中影响个人成功的所有关键的行为、知识以及技能，因此成为工作中十分重要的一个工具。

胜任力具备以下几个方面的特征：①知识，即在个人在学习、探索和实践之后所具备的认知能力、判断能力；②技能，即能够掌握并且熟练运用某项专业技术的能力；③反应力，即个人对某些情景给予的适当反应；④描述力，即对于某些事情的态度和看法；⑤社会现象，即基于社会现状，展现在他人面前的素质以及谈吐；⑥动机，即个人进行某项事务的缘由。

2 传统人员招聘与胜任特征模型人员招聘比较分析

2.1 传统招聘的不足

2.1.1 传统招聘体系考察重点过于浅显

目前很多企业在招聘的过程中最看重任职者的专业知识能力、学历背景、实践能力，还有些单位会考虑年龄、相貌以及婚姻情况等条件，这些限制条件将不少人才拒之门外。一些单位很看中应聘者的实际工作经历，但对于工作经验的过分苛求反而不利于招聘到真正的人才；一些单位尤其看中应聘者的毕业院校，好的大学的确可以培养出优秀的人才，但他们的优秀并不一定适合这个单位的岗位，更何况不少单位不需要特别高学历的人才。

2.1.2 传统招聘体系不够重视与企业文化和战略的匹配

传统的招聘方式只关注单位短期的空缺职位，而没有从单位的长远战略目标着手，导致单位虽然在发展，但人员的素质却不能与之适应。一旦员工的素质不能得到良好的发展，就不能适应单位的长远发展。当今社会高速发展，每一个职位的工作内容都在不断更新，如果员工的素质跟不上，就很难适应单位的工作，最终将不利于单位的正常运行，同时也会浪费人力资源招聘的成本。

2.1.3 传统招聘在面试方式方法上有待改进

大部分传统招聘都是通过交谈或直觉或特质来判定是否聘用一个人，但是这些方式主要靠个人的主观感觉来判断，缺少具体的评价标准。交谈式面试主要以面试官的经验为依据，只要面试官具备丰富的人力资源管理理论知识，而不注重面试者本身的能力；直觉式面试主要根据面试官的个人感觉和对应聘者的第一印象来招聘。这几种招聘的重要人物都在于面试官，一旦面试官资历不够或理论知识不够，就会影响整个招聘的质量。

2.2 基于胜任力模型人员招聘的优势

2.2.1 更加注重应聘者的价值观和工作潜能等深层次能力素质

组织在招聘的过程中，不能只注重应聘者的知识、技能等显性特质，而应更多的考虑基于胜任力模型的个性、价值观等隐性特质。基于胜任力模型的招聘体系是以胜任力冰山模型为依据，制定各个岗位所需的素质，更加有助于发掘应聘者的深层次特质，强调员工应该注重个人价值观、个性等与应聘岗位相适应。

2.2.2 评价标准更为专业和精确

传统的招聘比较看中应聘者的学历、资格证书、获奖情况等硬件条件，虽然这些条件是必不可少的，但只是比较宽泛的甄选条件，不一定适用所有的岗位，而基于胜任力模型的招聘则是以胜任力模型的内容为标准进行评价，更加专业和精准。

2.2.3 同企业的战略与文化联系更加紧密

基于胜任力模型的招聘不仅考虑了应聘者对于岗位的认识，还关注应聘者对于组织文化和战略的了解程度，只有将组织战略、组织文化与招聘结合起来，才能降低组织的招聘成本，减少组织招聘的风险，提高组织招聘的匹配度。胜任力模型作为组织招聘的标准，能更好的将组织发展与测评结合起来。

3 基于胜任力模型的招聘体系的实施

3.1 基于胜任力模型的招募

从确认需求的层面看，传统的招募程序往往比较注重应聘者的技能、知识储备、工作经验等比较明显的特质，着重考虑的是短期战略需求。但是基于胜任力模型的招募则除了注重应聘者的显性特质外，还重视应聘者与单位文化战略的契合度，注重应聘者的应聘动机等隐性特质，有助于提高招募的效率和可信度。

3.2 基于胜任力模型的甄选

胜任力模型基础上的甄选提高了人力资源甄选的效率，为单位的招聘体系做出了极大的贡献，有助于保证招聘工作中“人员—职位—组织”的匹配度，有利于组织目标的实现。基于胜任力的甄选方法包括：工作样本法、评价中心技术、心理测评技术、行为事件访谈等。

基于胜任力模型的甄选包括初步甄选和深度甄选。初步甄选由人力资源部门通过应聘者的性别、年龄、学历等硬性条件来完成，考察应聘者的专业知识和综合知识，以此挖掘出应聘者的隐性特质，即胜任力模型的内容之一。接着根据甄选方法、甄选内容、甄选标准进行评判。经由初步甄选和深度甄选之后，应聘者的胜任力就展现了出来。

3.3 基于胜任力模型的面试与录用

招聘面试的工具包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、情景模式面试、行为描述面试等，效果最佳的是行为描述和结构化面试。

对于某一职位的候选人采取一致的问答且具备统一评价标准的形式就是结构化面试。它具有以下几个方面的特征：第一，有助于公平公正客观合理的评判应聘者提供的信息；第二，面试的流程系统化，面试的题目结构化，面试的考察内容固定化，可以通过多种题型考察应聘者的能力。行为描述面试即Behavioral Event Interview是由麦克利兰教授等人设立，它是基于某个人过去的行为可以分析这个人未来的行为特征，以人行为的连续性原理为基础。

3.4 基于胜任力模型的企业招聘体系的评估

评估招聘效果有助于提高招聘的效率，促进招聘工作的更新和完善。招聘评估包括招聘方式方法的评估以及招聘成效成果的评估。招聘方式的评估主要是对招聘渠道、招聘的效度和信都的评估；招聘效果的评估主要是对招聘人员的人数和质量的评估，以及招聘成本与收益的评估。

首先，招聘效果评估有助于降低机会成本，招聘的过程中必然会耗费大量的人力、物力以及财力，招聘效果的评估在一定程度上降低了招聘成本；其次，招聘效果评估有助于保障单位人力资源的持续改进，对于招聘效果的评估能够提高招聘的质量，获得更过更全面的招聘信息；最后，关于招聘效果的评估是人力资源部门长远发展的有利工具，敢于面对招聘过程中的不足，是一个部门长远发展的必要条件。

以胜任力模型为理论基础的招聘方式，能够提高招聘的效率，完善招聘的内容，为单位招到更多更好适应单位长远发展的人才，最终促进单位的全面发展。胜任力模型在实际工作中同样具备十分重要的意义，有助于打造高绩效、高质量的优秀团队。

参考文献：

[1] 黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北 京：北京邮电大学出版社，2007.

[2] 苏进，刘建华.人员选拔与聘用管理[M].北京：中国人民大学出版社，

2007.

[3] 李柏霖.基于胜任力模型的人力资源招聘管理[J].东方企业文化，2015，

篇5：如何低成本招聘企业家型总经理？

可以举一个例子，拿百思买来说吧。1981年，一场龙卷风一家音乐之声CD店的橱窗都给刮碎了，幸运的是，很多箱音乐光盘和电视机还是给店铺老板理查德?舒尔茨留下了。但是店铺的橱窗已经毁损了。理查德?舒尔茨打算在停车站进行一次“龙卷风大甩卖”。结果光临停车场的顾客太多，造成了小城两英里外的交通堵塞。

理查德?舒尔茨意识到一个商业理念：大张旗鼓地进行广告造势，把很多大牌产品不放在精致货架上售卖，向消费者提供低价。理查德?舒尔茨有了这一发现之后，把所有的资金都投入到了创立一家电器超市，并把它命名为百思买。今天我们看到的强大的百思买，只是在这个战略基础上，通过不同阶段的理念店一步一步实现的。

这样的例子很多。对于这样的企业，第一个要做的事是战略模式的明确与升级，这里暂不做讨论。我们要讨论的是第二件要做的事，就是战略模式明确、升级后实施。战略力量的强大是不可思量的，往往带来的是几何级数的增长，这就需要强大的人力资源支撑。

比如一家企业从一亿到十亿，或从十亿到百亿，企业的规模、区域分布、管理难度都会出现极大的变化，这就意味需要一大批总经理，而且一定要具备企业家的精神，看重自身的学习与成长，看重机会与长远的回报。那么，这些具备企业家精神的总经理从哪来?

要么自己培养、打造，要么招聘。先放下自己培养的问题，说说招聘，现在低成本招聘一般员工都不容易，怎么可能低成本的招聘到企业家型的总经理呢?方法是利用锚定效应。

所谓锚定效应，就是一个人一旦作出一个决定(相当于“锚”)，以后的决定就会以一种似乎合乎逻辑、前后一致的方式紧随而来。

行为经济学家艾瑞里做了这样一个实现，

他要求一组学生写下，是否愿意付10美元听他朗诵10分钟诗歌，要求另一组学生写下，是否愿意让艾瑞里付他们10美元听其朗诵10分钟诗歌。然后要求学生出价。

结果如何?第一学生愿意出钱听朗诵，平均出价是：听短诗朗诵1美元左右，听中等长度的2美元左右，听长诗3美元左右。而第二组则要求艾瑞里付钱，平均价格是：忍受短诗要1美元30美分，忍受中等长度的要2美元70美分，忍受长诗要4美元80分。

这个实验说明，不同的“锚”，带来的是不同的行为模式。对低成本获得企业家型员工的启示是，通过锚定效应，在较低的工资水平上，可以实现员工价值更高的工作结果。

所以，在招聘上，关键是应聘者“锚”的选定。这个“锚”一定不能是金钱，一定要是学习、成长、机会、长期回报，或者说企业家精神。这对于大学生或出入职场的人是很容易做到。当然，这也需要一定时间的培养。

这里不要误会，这绝不是诱骗，这是企业与员工建立长期的共赢关系，而且对于大学生以及短视的人来说，是在帮助他们看机会、看长远，去学习、去成长，去提升自我价值，这不是很好吗?

我最近接触到的一家企业的一位分公司总经理告诉我，他开始的时候有一份很不错的工作，薪水也比较高，后来现在的老板给他电话，请他加入，而且只能先给老板开车。他看到了老板的能力及其企业的前景，但是还是有些犹豫，一手是高薪资，一手是高机遇，如何选择。最后他选择了高机遇，结果是成为公司最年轻的分公司总经理，现在有车有房。而且觉得，如果一段时间没有成长，没有挑战，就会觉得不习惯。这就是锚定效应。

难点在于企业现有员工企业家精神的建立和有长期工作经验的职场老手，因为这需要“锚”的转变。“锚”的转变，关键是体验管理。对职场老手，在面试的时候，就要让他体验到学习的价值，就要把他的个人战略、职业生涯发展和企业所能带来的机会契合起来。入职后的初期工作安排，也要让他体验到学习、城站、战略的价值。而对于现有员工，一方面是宣导企业的创业故事，以及管理层的个人成功故事，一方面是安排一些工作，帮助他体验学习、城站、战略的价值。

我有一位朋友，年近不惑了，一直有机会做CEO.但是却选择了一家咨询公司，因为在面试的时候，他感受到这家公司的与众不同，以及管理思想、学习的平台。在进入公司之后，很快就到总部参与一项很具挑战性的研发工作。

他给我打电话说，这里工资也不高，每天工作到凌晨两三点，我开始觉得是不是自己脑子坏掉了，但是后来发现我真的可以学到很多有价值的东西，不要说公司给我薪水，就是公司不给薪水，让我付钱来学习，都是很值得的。现在他依然在这家咨询公司工作，已成为分公司副总，快乐地保持着高强度的工作。

篇6：人力资源招聘论文

人力资源招聘相关论文篇1

浅谈心理测验在人力资源招聘中的应用

摘要：心理测验一诞生，就被社会各界所广泛接受和运用，并蓬勃地发展起来，尤其在人力资源管理领域中的应用越来越深入。

在当今的心理测验中，可以归结为三大类：人格测验、能力测验和职业兴趣测验。

本文探讨了心理测验在人力资源招聘中应用价值和存在的问题，讨论了科学的人力资源招聘与心理测验的关系，期望可以科学的把心理测验应用到人力资源工作中，提高人才测评的有效性和可靠性。

关键词：心理测验 人力资源管理 招聘 人员素质测评

一、心理测验的概述

(一)心理测验的定义

心理测验，英文为“psychological test”，它起源于对个体差异的研究。

我国心理学家郑日昌先生认为：心理测验就是通过观察人的少数代表性的行为，对贯穿在人的全部行为活动中的心理特点做出推论和数量化分析的一种科学手段。

[ 郑日昌.心理测验与评.高等教育出版社.. ]总之，心理测验是一种用来测量人类行为与心理个别差异的客观的标准化的评鉴工具。

心理测验属于人员素质测评的基本方法之一。

现代心理测验在人力资源招聘中有着广泛的应用。

(二)心理测验在人力资源招聘中的作用

1. 实现资源的合理配置

通过心理测验了解认识了人才的认知能力，人格特征;根据组织的特点，企业文化，人力资源规划，岗位设置等进行工作配置，使不同的人才在不同的岗位上都能充分发挥自己的特长，在实现组织目标的同时，也为个人的自我实现提供了空间。

2. 体现以人为本的特点

大量心理学研究表明制度控制和物质激励为主的管理手段对个人的积极性和主动性激励作用很少，大部分情况下都是被动反应型。

而通过心理测验结果让当事人了解自己的优势和劣势，扬长避短，充分发挥他们的特长，尊重人才的个性特征，岗位符合人才的兴趣爱好，这种自我实现型的管理方式下，个人的工作积极性和主动性更大，绩效自然就更好。

3. 有助于实现个人和组织的目标

通过心理测验指导个人认识自我，慎重择业，充分发挥人的主观能动性，在实现个人目标的同时也实现了组织目标。

4. 心理测验能更方便，准确的对人才进行测评

认知测验在几个小时的时间内就能对一个人的认知能力做一个全面的认识，在这个基础上还能了解不同方面的认知能力。

因此，心理测验费时较短，并且可以较为科学准确的测量出一个人的性格﹑气质等方面的特质。

二、心理测验在人力资源招聘中存在的问题

(一)效用不足

1. 直接引用国外心理测验产生的问题

目前，我国人力资源管理中使用的心理测验工具，绝大多数是从国外引进的，即外生型的量表。

由于文化背景和民族特征的差异，从国外引进的测试量表，必须根据本国的实际情况进行修订后才能使用，但是，一般对引进的量表仅作草草的修改就使用。

这样，就出现国外量表在中国并不适用的问题。

2. 我国编制的心理测验的问题

虽然我国心理学工作者已经编制了不少心理测验，但也存在着不少问题。

首先，根据公开资料，以前国内自编测验的形式绝大部分是问卷形式，文字形式。

这显得目前国内心理测验的编制方法有些单一。

(二)心理测验出现滥编滥用的现象

当前，随着人才交流和心理测评的日益普遍，许多机构为了满足实践的需要引进或编制了各种各样的测评工具。

但也有人认为引进的心理测验为一种万能工具，不问其应用的科学性，或者编制量表时缺乏理论依据，程序不完备，以致将一些信度、效度不高的量表引入到实践中。

(三)缺乏专业人员

在国外，心理测评从业人员都要经过专门培训，至少具有心理学专业本科学历，并取得执业资格方可上岗。

而我国目前的心理测评从业人员，总体上说，无论数量还是质量，与实际需要都存在不少差距。

而且主试者对测验结果的解释也往往过于简单，仅仅是作一些格式化的评价，而未能根据受测者的实际情况做进一步解释。

(四)企业未能正视心理测验的作用

许多研究表明企业并未重视心理测验的作用，下图为我国企业人才甄选的方法：

人才甄选的方法

高层管理者 中层管理者 一般员工

知识考试 43.62% 56.17% 64.47%

心理测验 30.43% 30.64.% 18.09%

经验型面试 74.04% 83.19% 77.02%

精心设计的面试 31.28% 25.32% 13.40%

无领导小组讨论 16.60% 15.11% 8.30%

背景调查 56.38% 42.13% 20.43%

其他 3.62% 1.28% 1.70%

资料来源：中国人力资源开发网

可见，目前我国企业在人才甄选测评的方法上，采用较多的是经验性面试、知识考查和背景调查。

目前我国企业对心理测试在人才甄选中的作用重视程度较低。

三、完善心理测验在人才招聘应用中的对策

(一)开发中国化和个性化的心理测验工具

1.联合相似性质的企业共同开发

为了使心理测验工具更能够适应企业的现实需求，体现出不同行业、不同文化对人才需求以及管理的不同，通过联合相似性质的企业，针对相近的领域进行共同开发、研究出的心理测验工具能够更好地满足不同企业的个性化需求。

2.由专业的测评公司进行开发

可以由测评公司研制开发测评公司由于具有专业的心理测验人员以及心理测验专家，因此他们在进行测评工具的研制方面更具有专业实力。

在国内数家人才测评公司中不乏有一些在心理测验工具本土化过程中做得比较好的公司，如北森测评技术有限公司。

(二)规范心理测验市场

1. 对进入社会的心理测评工具进行质量认证

实行市场准入制度，改变目前面向大众的测评工具无人管，假冒伪劣产品满天飞的情况，加强监管力度。

2. 加强对心理测验专利的保护

一个质量过硬的测评工具，研究人员要耗费好几年甚至几十年的时间，盗版对心理测验的长远发展不利，一定要坚决打击，加强对心理测验专利的保护。

相信经过整顿和规范，必定可以营造一个健康、有序的心理测验工具市场。

(三)加强专业人才培养

不少文献都指出，缺乏高质量的专业人才是影响心理测验进一步发展的主要障碍。

要完善心理测验，当务之急加大对专业人才的培养力度，一方面要提升其专业水平，另一方面还要培养他们的职业道德，两者都不可偏废。

首先高校应该完善人力资源管理和心理学专业的学科设置。

其次对于人才测评的从业人员，相关部门还需要建立职业资格证制度，以建设一支合格的从业队伍。

最后，企业中应有从事心理测验的相关专业人员，了解各种心理测验及其使用情况，规范的使用并可以很好的解释其分数，从而可以更好的帮助企业使用心理测验招到合适的人才，提高利用率。

(四)引导企业和公众正视心理测验

当前公众对心理测验的了解程度不高，且存在认识上的偏差，因此，应当加强心理测验的正确宣传，包括心理测验的使用范围，适用人群，测试内容等，，中国一些心理特质和行为测试的部分环节还很薄弱，如表面信度、翻译测验的适宜推广性等，因此心理测验有待进一步发展。

心理测验必须结合人才素质测评体系的其他的手段，比如履历分析、面试、评价中心等，才能对求职者做出全面、客观的评价。

因此需要健全人才素质测评体系使之从评价性向开发性，主观随意性向客观化，传统型向现代化转变。

参考文献

[1]郑日昌.心理测验与评估[M].北京：高等教育出版社，1月：13-89.

[2]马红霞.心理测验在销售人才招聘中的应用[J].商场现代化，(9)：87.

篇7：人力资源招聘技巧

2008-06-12|文章来源：网络

随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，公共关系方面的、营销方面的等等，在影响企业发展的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓；重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。

面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。

企业应“以人为本”，企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯•麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。

1、把好人才入口关。

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

2、严格审核各类证件的真实性。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

3、成功招聘的四个标准。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

（1）有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

（2）客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

（3）可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

（4）广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

4、招聘的程序及过程。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

（1）明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

（2）选择招聘地点：

A、正规的人才交流中心；

B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生，可以保证人才的层次并节省费用；

C、可采纳亲朋好友的推荐。以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

（3）办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

（4）与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

5、招聘的技巧和细节。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

（1）双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

A、主试方简单介绍公司的基本情况；

B、主试方向被试方提出自己想知道的问题；

C、被试方提出自己的疑问。

（2）从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家

庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：

A、你怎样看待挑战性的工作？

B、您如何选择营销专业？

C、您认为您的上司有何优缺点？

D、您怎样克服工作中的困难？

E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

（3）注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

（4）消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

（5）以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

（6）平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

（7）采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

（8）共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

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（9）面试的几点细节

A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

B、消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

（10）招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

6、招聘面试中的96个关键问题：

（1）请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？

（2）你最大的缺点是什么？

（3）你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？

（4）你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？

（5）5年以后，你会在哪里？

（6）你有什么出众之处？

（7）在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？

（8）你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？

（9）你最富有创造性的工作成果是什么？

（10）你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？

（11）[某职位]的一般职责是什么？

（12）你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？

（13）为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？

（14）你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？

（15）明年你需要提高哪些方面的技能？

（16）有多少雇员被同时解雇？

（17）有多少人没有被解雇？

（18）在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险？

（19）发展对你意味着什么？

（20）如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现？

（21）请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？

（22）你是如何不断得使你的工作更有价值的？

（23）为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了增加自己岗位上的产出，你不得不采取哪些保障措施？

（24）请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？

（25）在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么？

（26）你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？

（27）你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力？

（28）你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？

（29）在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？

（30）你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？

（31）如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？

（32）你为什么选择这所学校（专业）？

（33）你的学位如何？A、为你在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为你能成为一个出色的[某职务]员工做好了准备？

（34）除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变？

（35）你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力？

（36）目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位？

（37）你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能力和积极主动的业务风格？

（38）你认为你的技术能力是属于初级、中级还是高级水平？你曾经历用各种软件程序，完成了一些什么项目？

（39）你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？

（40）你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？

（41）你通常以怎样的节奏从事工作？

（42）就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？

（43）你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？

（44）如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45）你如何定义你的成交方式？

（46）所有的销售人员都需要在高额的产品数量与质量之间保持平衡，你的推销风格受哪一种推销哲学影响较多？

（47）让告诉我你上一次没有达到销售指标的情况？在去年一年里，这种情况发生了多少次？你采取了什么行动才回到正轨上来？

（48）如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维；根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价？

（49）底薪对你来说有多重要？

（50）请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面？

（51）在你们办公室，各人之间的销量差距有多大？

（52）请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

（53）请告诉我你最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落的有问题单位时的情况。这个单位的规模有多大，对你的直接下属有什么影响？

（54）你是把职权下放以营造一种信息共享和员工责任心增强的企业文化呢，还是更注重对他们设立限制并一手控制整个决策过程？

（55）通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？

（56）当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？

（57）请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望？

（58）后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现？

（59）你在那些方面是不能和老板达成一致？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？

（60）你的上司如何评价你处变不惊的能力？

（61）你为什么想要在这里工作？

（62）你对我们公司有什么了解？

（63）请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的？

（64）如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？

（65）你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能？

（66）此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任？

（67）请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

（68）外界因素对他的工作表现有多大影响？

（69）你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型？

（70）他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？

（71）你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度？

（72）你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力？

（73）此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式？

（74）他是否有一个全方位考虑问题的视角？你是否认为他最终会由技术型、操作型的职业转到高级管理层的战略决策型职业？

（75）你如何评价这个应聘者的倾听技能？

（76）该应聘者能否有效地传达坏消息？他通常会不会为做错的事承担责任？

（77）请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局？

（78）这个应聘者的管理风格是倾向独断专行和家长式的，还是更倾向于让员工参与以达成共识的？

（79）就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力？

（80）此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？

（81）这个人是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢，还是在拥有自主权时就能够更好地工作？

（82）在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情？

（83）此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作？

篇8：资源共享型招聘模式

1 资源枯竭型城市区域创新的主要模式

在资源枯竭型城市中, 由于目标的创新、方式的创新和创新程度的不同, 企业在创新过程中会有不同的创新收益和成果, 综合目前国内外资源枯竭型城市区域创新的模式主要有以下几种:

1.1 自力更生型创新模式。

这种创新模式主要是在创新方面完全依靠企业自身的力量, 包括所需要投入的资源和创新过程中的技术以及后期的维护和升级。其特点主要体现在: (1) 核心技术的掌握。资源型城市的企业在相关资源产业的发展上处于领先地位, 其在过去的几十年甚至上百年的发展中掌握了很多技术, 其中的核心技术是由企业自身研究开发出来并完全掌握; (2) 技术成果产业化的领先性。先进的技术只有产业化才能创造出相应的价值, 这些资源型企业依靠以前掌握的先进技术, 通过做相应的转变, 率先实现产业化, 实现现实的生产力。 (3) 知识和能力的后续支持。创新需要有持续力就必需有相应的知识和能力作为后盾, 在技术构思、研究、开发、工程建设、生产制造到市场销售等创新过程的每一环节, 都需要企业通过自身知识和能力的支持来实现。

1.2 参照效仿型创新模式。

在资源枯竭型城市中, 大部分企业都是技术落后, 研发力量薄弱, 因此, 要在短期内完全依靠自己的力量研发出所有自己需要的技术、工艺等是非常困难的, 但是, 这些企业可以通过学习, 效仿同行业内先进企业的行为或者思路, 总结其先进的经验, 并通过引进或者破译其核心技术, 进一步开发或者模仿其产品。其特点主要体现在: (1) 高度效仿性。参照效仿创新企业可以直接了解目前行业领先者的技术、工艺以及产品, 汲取和继承他们的成果, 开发出高度相似的产品。 (2) 吸收改进性。参照效仿并不是简单的抄袭, 这些企业在了解了领先者的先进技术或者秘密技术后, 一般需要投入较多的研发力量进行有针对性的技术破译和工艺改进。

1.3 合作创新模式。

大多数的资源枯竭型城市虽然经济不算发达, 但拥有较强的科研力量, 合作创新就是企业为了实现某一技术突破或创新, 与大学、科研机构以及政府相关部门联合组建技术联盟。各个合作伙伴在技术联盟中严格分工, 各自承担相应的风险和发挥相应的优势, 通过这种松散的组织来协作完成重大的技术攻关和突破, 从而实现各自的利益。这种合作不仅仅能够解决单个企业的技术难题, 通过技术联盟, 人才、设备以及技术等多种科技元素将更加有效的结合, 优势互补更容易实现, 技术成果也更容易推广和产业化, 从而可以更好的提高这些资源枯竭型城市的区域创新。

2 资源枯竭型城市区域创新模式的优缺点评析

对资源枯竭型城市来说, 不同的区域创新模式有各自的优缺点, 其主要体现在:

2.1 自力更生型创新模式。

自力更生型创新所产生的技术专利等成果有法律保护, 容易阻止其他竞争者进入, 形成地方的特色优势产业;在市场方面, 先进的特色优势产业容易在市场上起到开拓者的地位, 率先占领的市场容易形成竞争优势。但完全依靠自己的力量研发, 既要花费很大的财力, 又要冒着研发失败的风险, 因此, 其缺点也是非常明显。

2.2 参照效仿型创新模式。

参照效仿型创新模式的优势主要是投入低、风险低、收益较高。通过观察领先者的新技术, 可以最大限度的减少后续技术研发失败的可能性, 减少了很多技术探索中的弯路和浪费, 同时可以后发制人, 充分利用领先者在技术创新方面的免费专利、成功经验等溢出利益, 大大减少了前期的基础性研究工作, 使企业能够集中研究力量, 专门攻克核心和关键技术, 完善领先者的新技术、新工艺和新装备, 更重要的是模仿创新产品本身也能够拓展市场, 挖掘新的消费群体, 导致新产品市场扩容。但这种参照效仿也有不足之处。由于缺乏先期基础研究, 参照效仿者很难引领科技发展的潮流, 经常处于跟随的地位, 所以在市场中经常处于被动的位置, 而且由于有些复杂的核心关键技术处于保护期, 很难模仿到, 所以仅仅靠模仿很难获得快速的发展机会。

2.3

合作创新模式的优点是有助于克服单一主体创新力量不足的缺陷, 整合各创新主体的创新资源和创新能力, 联合攻关, 促进重大技术创新的实现。其弱点是创新主体间的要约过程并非一帆风顺、各主体对技术创新的贡献难以量化、技术创新成果产权难以界定、创新收益分配比例难以把握等。

区域创新已经成为一种世界性的经济现象, 其成功培育能够带动一方经济的振兴, 对我国资源枯竭型地区的发展将发挥着十分重要的作用, 并具有战略性意义。区域创新的各种模式在很多地区的成功培育与发展, 无疑使其成了当今区域经济的热点。从理论上讲, 资源枯竭型城市在创新过程中, 可以综合利用这几种模式。各种创新模式都有优缺点, 各地应该通过分析区域内各种创新元素, 如企业研发能力、大学、科研院所以及创新环境等软硬实力去寻找最适合本地区发展的创新模式, 充分发挥本地区的各种创新能量, 实现整个区域创新系统网络的建设。

一般情况下, 发达区域经常会凭借着其雄厚的经济实力、超强的研发能力以及人才信息等创新资源条件, 在区域创新模式中, 经常会选择自力更生型创新模式, 且经常与其他发达区域合作, 形成强强联合, 进行区域合作创新。发达地区通过这样合作形成的区域创新很容易就形成了“创新高低”, 并且引领着整个国家的创新发展方向。但对于资源枯竭型城市来说, 由于整个城市的畸形发展, 在创新环境、人才等创新元素方面与发达地区有着较大的差距, 如果照搬发达地区的创新模式, 既会显得力不从心, 也不会有发达地区那样的预期创新效益。因此, 资源枯竭型城市在现阶段唯有大力发展参照效仿型创新模式和合作创新模式, 才能在城市转型, 区域发展方面赶上发达地区。

3 加强资源枯竭型城市参照效仿型创新与合作创新模式的建议

资源枯竭地区要利用此发展模式则必须注意到结合自身特点, 走特色的区域创新培育道路。具体体现在:

3.1 既要加强开放程度, 又要增强技术引进力度。

参照效仿和合作创新的标杆常常来自于发达国家或地区, 而资源枯竭型城市大多较为封闭, 很多科技人才也大多集中在相关产业的工程技术人员, 对新兴科技产业了解较少, 因此, 这些区域应该加大开发力度, 加强技术引进, 以扩大效仿的可能性。一是可以直接向发达成熟地区购买专利及其他先进的技术与设备, 一方面可以加强技术资源, 另一方面也可以提供具体的效仿创新对象;二是引进发达成熟地区的人才, 通过引进人才, 随之带来以人才为载体的先进的知识与技术, 为提供效仿合作创新行为提供条件;三是加强对外开放, 通过外界与本地区在物质、信息及人才等方面保持输入与输出关系, 开阔视野, 促进自觉效仿创新行为的产生。

3.2 既要参照效仿, 更要消化吸收。

技术引进只是促进技术创新的权宜之计。如果一味强调技术引进和效仿参照, 而不注重对引进技术的消化、吸收, 以及在此基础上的再创新, 就会步入落后→引进→再落后→再引进的恶性循环, 在区域分工中永远处于不利的地位。所以, 参照效仿与合作创新更为重要的是要落实于创新。

3.3 既要强化区域合作, 又要促进协同创新。

区域创新模式并不是一成不变的, 相反, 由于发展模式所依赖的条件是发展变化的, 发展模式也应该是不断变化的, 没有或很难存在永恒有效的发展模式。虽然, 根据资源枯竭型城市的创新资源条件、创新环境条件以及创新系统的发育状况, 我们强调资源枯竭型城市应以参照效仿创新为主要发展模式, 但这并不排除在效仿创新的基础上可以进行合作创新。事实上, 创新发展的基本规律就是不断从学习效仿向合作创新过渡。在一些特定阶段, 资源枯竭型城市可以根据具体情况实施合作创新。可以通过招标、技术合作等方式, 加强对区外技术创新力量的引入, 通过协同创新, 满足重大技术项目的创新需求。

参考文献

[1]邹再进.欠发达地区区域创新模式的选择.昆明理工大学学报 (社会科学版) , 2009.8.

[2]周衍安.徐州老工业基地区域创新系统研究.科技管理研究, 2011.16.