跨国保险公司营销

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跨国保险公司营销（精选十篇）

跨国保险公司营销 篇1

1998年宝洁刚刚进入中国市场时, 市场上同类的洗发产品还寥寥无几, 大部分国内洗发产品都低质低价, 包装简陋, 而大部分进口产品虽然质量好, 却由于价格过高而很少有人购买。因此, 宝洁决定建立高质量高价格的产品形象, 定价高于国内产品3～5倍, 但略低于进口产品。这样, 宝洁通过满足中国消费者追求名牌的心理, 成功进入了中国市场。

宝洁的定价策略表明, 外国公司必须试图真正了解中国消费者。如果宝洁没有抓准中国顾客的心态, 它的高价策略就不可能获得成功。因此, 为更好了解消费者而作的深入市场调查、适当的市场细分、目标和定位, 是跨国公司在中国运作的另一个重要工具。宝洁公司后期价格调整的策略给跨国公司提供了另一个教训, 即他们必须随时关注中国市场环境, 并随之调整自己的策略。宝洁的促销策略成功强调了中国社会的一个特点, 即良好的社会关系会带来更多的利益。宝洁为了发展与政府和社会团体的关系而进行了大量投资这一策略带来的回报不仅是良好的公司声誉和形象, 还有无形的利益。如果外国公司忽视这一文化特点, 将遭到很多挫折甚至失败。

而联合利华的价格策略则不同, 90年代初, 在价格上, 联合利华无论是洗衣粉还是洗发水, 其旗下的“奥妙”和“夏士莲”与宝洁属下的“汰渍”和“飘柔”价位基本趋同在销售上, 联合利华立足于华东市场, 宝洁立足于华南市场。但是面对中国厂商频频的进攻, 坐不住的联合利华大力出手, 一下子把“奥妙”的价格下调到了元。在洗护发品类上, 联合利华推出了瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露, 通过产品细分, 使得宝洁陷入竞争的恐慌中。为了适应这种低价策略, 联合利华全方位精简成本。为了降低成本, 提升市场竞争力, 联合利华在中国开始了以降低成本为目标的业务调整和为了适应这种低价策略, 联合利华全方位精简成本。为了降低成本提升市场竞争力, 联合利华在中国开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。联合利华果断退出非主营业务, 专攻家庭及个人护理用品, 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列, 取得了重大成功。

2市场分销渠道比较研究

分销是使产品在顾客需要的任何时间和地点可以买到的行为。营销渠道的每一个成员在整个分销系统里面都有不同的职责, 他们通过合作获得共同的利益或成功分销渠道。是整个营销规划的重要组成部分, 必须与营销组合的其它部分相适应。分销渠道系统运作的好坏, 在很大程度上取决于其它机构的配合以及营销组合因素的适应程度, 因而分销渠道战略的制定必须充分考虑综合性和系统性的要求。此外, 分销渠道战略是一项相对长期的决策。分销渠道一旦确定, 要加以调整是十分困难的。因此作为一项长期性决策, 必须千万小心。

中国进入WTO将带来更透明和优惠的投资环境, 也将吸引更多的跨国公司来中国投资。尽管投资政策和条件更加自由, 外国投资者仍然需要一个本土的合作伙伴来减低投资风险。宝洁公司在产品策略和分销策略上的经验证明了本土化的产品开发和在供应及分销方面拥有本土伙伴的重要性。因此, 致力于本土化的投资是跨国公司在中国成功的一个重要因素。

宝洁采用管理型纵向分销体系, 分销渠道成员相对独立, 但是通过协调拥有高度的组织间管理, 同意使用统一的会计政策, 统一促销活动等。宝洁的分销策略注重公司对分销渠道成员的全程控制和支持。分销渠道成员是所有营销活动的中心, 但公司牢牢控制终端市场, 并从各个方面对分销商提供支持、管理、监督和控制。宝洁一直在不断改进其分销渠道, 在城市和农村市场采取不同的发展策略。

柯达从1995年到1998年这一时期通过和代理商的合作, 建立了稳固而广泛的分销网络一柯达快速彩色。正式通过遍布全国的柯达连锁彩扩店才使柯达胶卷真正接近消费者。柯达与代理商之间的紧密伙伴关系是“柯达快速彩色”的成功关键。多年来, 柯达持续投入资源, 为代理商提供合适产品、专业意见、培训和促销宣传等支援协助各代理商开拓商机增加盈利与柯达携手前进达到双赢局面。

1998年, 美国柯达公司通过收购和兼并我国国内企业, 从而接受并利用已有的分销系统。柯达投资 12亿美元与中国主要的感光企业合资合作, 以提升中国感光行业的整体水平, 参与行业结构调整和国有企业改革。这次投资是柯达近30年中最大规模的一次海外投资。通过这次全行业合资合作, 中国国内原有的七家感光企业中, 有三家与柯达合资, 三家由柯达给予经济补偿, 一家 (乐凯) 不参与合资合作。中国政府为保护柯达在华投资的利益, 承诺在合资后的三年基建期内, 国内感光企业不得与其他外商开展合资合作。

3市场促销策略比较研究

促销策略可以帮助企业实现将产品有效地销售给顾客的目的, 促销策略组合包括许多常用的促销方式, 如广告、直销、打折、公关或电话销售等。

以宝洁和联合利华为例, 做为日用品的两大巨头, 他们都采取多品牌的营销战略, 联合利华和宝洁的侧重点却是不一样的。

他们面对企业和企业品牌的关系有完全不同的做法。说起宝洁, 我们就可以想到一系列的品牌:帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐、沙宣、威娜、玉兰油。我们对这些品牌很熟悉, 对生产这些品牌的企业也很熟悉。这是因为每次宝洁并不忌讳说出产品和企业的关系, 甚至有时把这当作一种营销手段。宝洁旗下的每个品牌都以不断创新, 不断优化组合见长。这些品牌彼此关联性很强。比如说宝洁众多的洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”, 不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”, 更得益于清晰的品牌线诉求:海飞丝是去屑专家, 潘婷专长是营养保健, 飘柔使头发光滑柔顺, 沙宣彰显专业美发效果, 而伊卡璐蕴含草本精华。这些品牌将洗发水市场细分, 覆盖到了有各种需求的消费者。宝洁通过强调品牌所属企业, 使消费者通过对宝洁的信任, 购买宝洁的各个品牌。依常识来看, 强调企业的名称能使企业更快更强的进入市场, 占领市场, 而联合利华的营销战略则决定了它在营销自己的每一个品牌时并不会强调企业名称。

4跨国公司在华营销新趋势

国内企业和跨国公司的竞争越来越激烈。竞争主要体现在产品质量、价格、品牌上。跨国公司正逐渐失去他们的技术和质量优势, 因为国内的企业已经部分地掌握了技术和管理经验, 尤其是在工业领域出现了生产过剩、竞争过于激烈的现象。总之, 全球一体化经济的发展, 使中国不可避免地加入世界经济浪潮中, 这给所有的国内外企业都带来了新的市场机会和威胁, 了解中国, 赢在中国, 就必须关注中国市场的环境变化, 充分的市场调研和有效的营销战略是企业成功的保障。

参考文献

[1]孙敬延.跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析[J].中国市场, 2007, (27) .

[2]陈元元.跨国公司在华定价策略研究[J].科技经济市场, 2007, (01) .

中国式营销如何应对跨国公司营销 篇2

“令人惊叹的学习和适应能力”，这是英国《金融时报》一篇文章对中国企业的结论。事实也的确如此，三十年的实践证明，中国企业能够做到青出于蓝而胜于蓝，跨国公司上百年积累的东西，中国企业在30年的时间内就已经学得像模像样了。正确认识 敢于叫阵

与跨国公司对阵，本土企业往往不是输在方法上，而是输在思维上。如果不彻底破解对跨国公司的思维谬误，就不可能以平等的心态竞争。品牌谬误

“品牌谬误”是最流行的认知谬误。“品牌谬误”，是因果关系的颠倒。

尽管跨国公司与中国本土企业相比具有先天优势的品牌优势，但品牌并不是跨国公司在中国市场取得成功的主要原因。对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。

品牌的真相是：只要你是普通产品，产品永远比品牌重要。只有当产品与品牌匹配，并且能够强力支撑品牌时，品牌才能发生作用，反之，品牌将一文不名。

只要在哪个领域中国企业能够将产品做得像跨国公司的品牌产品一样好，品牌神话就会迅速瓦解。产品支撑了品牌，创造了品牌，那么打破品牌神话的，也必然是产品。通过打造起强大的产品力，同时合理运用价格手段，就有希望剥掉强大品牌对产品的保护。“世界工厂”的地位，使中国企业有能力利用良好的品质与合理而又有竞争力的价格，同跨国公司展开有效竞争，也只有这些因素，才能帮助中国企业通过产品的力量，动摇跨国公司的品牌根基，打破其对市场的品牌垄断。

表面上看，中国企业缺乏品牌，但真正缺乏的却是产品质量和产品创新能力。如果没有过硬的产品做基础，就不可能创建出品牌；即使有了过硬的产品，如果不能假以时日，也不可能成为品牌。过硬的产品质量、强大的营销力、强大的市场业绩和时间积累，都是创建品牌不可或缺的要素。

标杆谬误 当“荣华鸡”和“红高粱”把麦当劳当作对手时，就像一个小学生要在拳台上与拳王泰森一决高下一样让人觉得可笑。

中国的大多数企业还只是成长性企业，而跨国公司则是高度成熟的企业，中国的成长性企业如何对待跨国公司，既需要智慧更需要韬略。

企业可以把同行分为三类：第一类是你的梦想。当年，巨人集团想成为“蓝色巨人”IBM时，IBM就是巨人集团的梦想；第二类是你的标杆，这是比你稍强的企业；第三类是你的对手，比你差的企业就是你的对手，因为你可以从对手的失败中尽快强大起来。

标杆谬误，就是选择可望而不可即的企业作为学习标杆或竞争对手，比如，当你选择IBM、微软、可口可乐、宝洁作为学习的标杆时，你最终会发现它们只适合“欣赏”而不适合“观摩”。

我们并不反对向跨国公司学习，但反对模仿跨国公司的套路。在市场竞争中，切忌“按师父的招数与师父过招”，乱拳或许能打死师父，但学艺不精的徒弟按师父的招数是打不赢师父的。

因为中国企业小所以不能讲“理”。“理”就是营销规则和套路，跟着跨国公司学习这些东西，必然是邯郸学步。

向跨国公司学什么

学习跨国公司，不妨分为两个阶段：第一阶段，学习跨国公司的“成长史”，即学习他们如何从小做大，成为跨国公司；第二阶段，学习跨国公司的“辉煌史”，即学习他们如何做真正的跨国公司。

沃尔玛无疑是中国商业企业学习的样板，那么，中国商业企业到底应该向沃尔玛学习什么？如果学习沃尔玛的“全球采购”，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛发射人造卫星建立的后台支持系统，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛集中配送、密集开店模式，它在中国的试点就不成功，中国商业企业暂时还不必去交这个学费。

中国企业向沃尔玛学习什么？凡是与规模、实力有关的内容，中国企业都“没法学”。凡是与创业、成长、永恒相关的内容，都值得中国商业企业借鉴。比如，沃尔玛在美国大城市零售业过度竞争的情况下，从“被人遗忘”的乡村小镇起步，就非常值得中国商业企业学习，即使沃尔玛已经成为世界500强之首，仍然把总部设在创业的乡村小镇。可是，中国的大型商业企业有几个是这样做的？比如，沃尔玛在创业之初，没有规模优势和采购成本优势的情况下，如何做到“天天平价”，就非常值得中国商业企业学习。比如，沃尔玛把“顾客第一”的理念细化到“三米微笑”、“八颗牙”的标准，就值得中国商业企业学习，因为这是沃尔玛价值体系中永恒的内容。

可口可乐公司也是中国企业学习的榜样，“太阳神”和“三株”学习可口可乐就学失败了。“太阳神”的创始人曾经说要像可口可乐一样“把太阳神口服液卖100年”，“三株”的老板也曾经说要“把三株口服液打造成百年产品”。可以说，学习可口可乐做百年产品的企业，基本上注定要失败，因为可口可乐的“百年产品”只是一个极端的例外，不值得学习。就连长期占据品牌价值排行榜首位的可口可乐的品牌塑造，中国企业也很难学。对于美国消费者来说，可口可乐的品牌价值是其百年来长期征战，“消灭”无数对手后自然而然的结果，就像一个将军的声誉是由战绩决定的而非“包装”出来的。对于世界其它地区的消费者而言，可口可乐则是伴随着美国大兵走向世界的，是美国文化在世界强势传播的结果。

宝洁的多品牌战略是中国企业梦寐以求的目标，可是，翻开宝洁近170年的发展史，才发现宝洁的多品牌是其数百次成功并购的结果。与中国企业通过并购实现“低成本扩张”不同，典型的美式并购往往是“把最强势的对手买下来”。研究宝洁的成长史还可以发现，宝洁最初只是一个生产蜡烛和肥皂的小企业，这样的企业在其创业的辛辛那提还有14家，宝洁最初还是专注于如何与那14家同城对手竞争。13年后，才首次注册商标。22年后，其销售额才首次突破100万元，雇员达到80人。

历史不可复制。学习跨国公司的成长史也要注意这个问题。宝洁有近170年的历史，中国企业不能花这么长的时间去复制，因此，学习宝洁，必须浓缩宝洁的历史，追赶式的学习，创造性的学习。

让推销成为必须

“让推销成为多余。”说这句话的是彼得·德鲁克，不遗余力传播这句话的是菲利普·科特勒。很多人把这句话当作营销的一种境界，我们则把它当作西方企业营销的一种无奈。在发达国家，人已经成为最昂贵的营销成本，因此，让推销成为多余是最经济的选择。美国的薪酬已经占GDP的50%，中国只占12%-14%。养一支庞大而廉价的推销队伍，是本土企业的现实选择。建立一支数千数万人的销售队伍，在西方国家是一件不可思议的事。

中国市场是“通路制胜”，发达国家是“品牌制胜”。在发达国家，企业可以操控的营销要素越来越少，除了品牌传播和产品研发之外，已经没有什么高招了。尽管营销的要素那么多，但跨国公司已经很难从某些营销要素中找到竞争优势，他们被逼着走向品牌。品牌，是他们坚守的最后一块营销堡垒。在中国市场上，其高工资也难以支持对中国复杂的通路，分散的终端运作。

“通路制胜”的格局仍然将左右中国十年以上的营销进程。如果不是以复杂的通路作掩护，多数稚嫩的本土企业根本找不到生存的理由。

跨国公司全球营销战略的选择 篇3

[关键词] 标准化 本土化 全球本土化

随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营活动都将被纳入全球经济之中，全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展营销活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司营销策略的选择，一直存在着标转化和本土化（差异化）的争论。前者认为企业选择标准化营销战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约；而后者则认为企业选择本土化营销战略是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种营销策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球营销时又该如何选择？本文将对此进行探讨。

一、标准化:一种常规的做法

标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于营销战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种营销策略有如下的好处：

1.获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价，增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人員，从而为管理方面带来规模经济。

2.塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化营销的企业通过设计世界通行而且统一的、技术先进、性能功效优良的产品标准，然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志，采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉、听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象，从而增加消费者对该品牌的忠诚度。

当然，标准化营销策略忽略消费者需求的差异性，认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代，标准化营销不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。

二、本土差异化营销策略的竞争优势

本土化营销是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化营销战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求，而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的营销策略，本土差异化的营销有这样的一些特征：

1.有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，营销本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定营销战略。这不仅符合以消费者为中心的营销理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。

2.有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地，能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金、技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

3.准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场营销计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制营销计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。

但本土差异化营销也存在其特有的劣势。首先，实施差异化营销的公司往往很难形成成本优势。由于差异化营销要求公司根据差异化需求制定差异化营销组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。其次，本土差异化营销易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化营销不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化营销，分公司需要有较大的自主权，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。

三、跨国公司国际市场营销策略的选择

正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念，这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化营销”与“本土差异化营销”的双轨运行。

具体的做法可以从这样几个方面入手：

1.国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致营销的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和营销计划。折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的营销环境。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。

2.产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象，有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩，但这个广告在北美以外则进行了一些更改。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。

3.产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模经济方面的优势，跨国公司不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。

4.品牌形象标准化，产品差异化。品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器，是推动企业扩张的引擎。要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。

四、对实行全球本土化营销战略企业的思考

1.开展有力的全球市场调查和研究。公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性，全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场营销的基础。正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的营销活动中有助于营销计划的当地适应性调整，从而避免了营销计划的错误。

2.从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。在各国营销环境各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以营销管理者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异，增进不同文化的了解。经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化冲击。而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理营销事务过程中频繁出现的境遇，使营销人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流，为他制定营销策略，采取营销措施打下良好的基础。

3.企业组织形式的变迁。全球本土化营销战略既要求全球协调，也要求一定程度的国别适宜性，企业组织形式上也需要全球协调和国别适应性的配合。在这一点上雀巢公司实施的“模块组合营销战略”值得借鉴。雀巢公司设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权则基本属于各子公司主管，他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。鉴于雀巢公司的经验，跨国企业可以在组织结构上将整个公司的营销部门划分成直接运作于市場的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于所在市场，各个子市场主管有权采取独特的策略，同时又接受公司总部的协调，使企业形成“扁”、“瘦” 型的网络组织，在此基础上，每一个独立经营的业务单位都可以通过各种方式利用其外部资源，对外部资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

4.人力资源管理方面的配合。公司分布在各个市场中经营业务部门的主管应是该市场的本地人，总公司要让子公司拥有灵活的自主经营权利，从当地选拔人才，总公司仅提供各种服务和协调，促成各地区主管之间的跨国交流，而不完全依靠总部外派人员来加强对分公司管理。在选拔当地人才的同时，总公司应保持公司统一的企业经营文化，对各个子公司主管给予有效的跨文化培训。如果跨国企业可以为其各国或者各文化中的员工安排符合公司经营文化的跨文化培训，那么不论差异如何大的各个市场中的主管和员工都能够有效的将公司统一的市场营销计划和当地市场情况相结合，达到真正在标准化和本土差异化之间实现平衡的国际市场营销策略。

参考文献:

[1]查尔斯·W·L·希尔.国际商务(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005

[2]苏比哈什·C·贾殷.国际市场营销(第6版)[M].北京:中国人民大学出版社,2004

[3]唐以明:国际营销的两个流派－标准化观点对适应性观点.南开管理评论[J],2002(5)

[4]刘菊华:标准化营销利弊及适用条件[J].江西财经大学学报,2003(6)

[5]刘雯:跨国公司的全球标准化与本土差异化[J].科技信息,2006

跨国保险公司营销 篇4

一、可口可乐在中国的本土化

中国大陆有着与美国截然不同的政治、经济背景,因此而形成的中国消费者的消费习惯和行为不同于西方消费者。

1979年,中美建交。同年,可口可乐进入中国,面对广阔的中国市场,开始了其本土化的探索。从70年代到80年代,可口可乐的广告仅限于告知性广告,仅是在报纸上登一则小广告,告知人们哪里有售可口可乐,其效果仅限于让大众知道可口可乐这个东西的存在。80年代中后期到90年代,中国的经济逐渐起步,电视广告逐渐为大众接受,可口可乐在中国的市场也进一步打开,此时的广告主要还是其母国的广告内容和形式——美国亚特兰大总部制作电视广告版本,加上中文解说,以原始的美式风格来刺激中国消费者。比如美国1982年的广告口号“这就是可口可乐”是由“It is Coke”翻译而来。从20世纪90年代末开始,可口可乐开始全面改变广告策略,包括启用中国明星,利用中国吉祥物进行广告宣传等。可口可乐的本土化,在这一时期以一种一往无前的美式精神展开。

这一时期,可口可乐的广告形式主要有三种。一是电视广告,电视广告以本土年轻人物为主角,以年轻人的狂欢聚会为情景设定。二是贺岁广告,可口可乐从1999年开始,每年春节都会推出新年广告大片,大都以团圆为主题。三是借助社会热点,抓住大众心理。可口可乐公司自1928年开始赞助奥运会,从未间断,是世界上连续赞助奥运会时间最长的公司。2008年的奥运会对于可口可乐来说更是一个重大的发展契机。另外,近几年,网络“萌文化”大肆流行,可口可乐推出昵称瓶,用流行的网络词汇如“白富美”“闺蜜”“纯爷们”“小萝莉”“天然呆”“大咖”等词汇吸引年轻消费者,这也是出于对社会热点的关注而作出的营销策略改变。

二、可口可乐的社交互动营销

可口可乐的社交互动营销,在世界各地都有成功的范例。通过这些营销活动可以看到可口可乐的企业精神:创新。

鲍勃·加菲尔德在其营销著作《疯赞》中提到这样一则故事:纽约长岛的圣约翰大学新建的密室中,可口可乐公司员工靠墙放置了一台自动贩卖机。当学生往贩卖机里投币买1瓶可乐时,偶尔会掉出来2瓶,甚至16瓶。有时候掉出来的是一束鲜花,有时候是一块意大利腊香肠比萨,有时是一个16英寸长的潜水艇模型。这些都是藏在墙后的可口可乐公司员工“蓄谋已久”的安排,对于只想买瓶可乐的学生来说,这是个巨大的惊喜。

公司还安排了一台摄像机记录下学生们吃惊的表情,并在添加字幕后将视频上传到Youtube上。2011年1月1日,可口可乐公司在Facebook主页上发布了这段视频。一年后,这段视频收获了1.5万个赞,点击率达到了400万。

另外一个值得分享的可口可乐贩售机是强制微笑照相机。“快乐”是可口可乐全球宣传的主旋律,可口可乐在秘鲁推出“Happy ID”项目,鼓励人们多多微笑。此外,还有两则表达可口可乐人文关怀及社会责任的营销案例。可口可乐在迪拜一个工人生活的地方设立了一个温馨电话亭——Hello Happiness。迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置,每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。最近,可口可乐的创新基因又一次刷新了人们对它的认识。在战争及冲突频发的中东地区,可口可乐以伊斯兰传统的“斋月”为主题,移除产品包装上的产品标识,只保留了白丝带,上面有一行特殊的小字——标签只适用于易拉罐,而不是人们(Labels are for cans,not for people),向外界传达了这样一个理念:世界上本不应该有标签和偏见。

可口可乐的营销实践和广告,借助当下发展迅速的新媒体渠道传播开来,与消费者在新媒体平台上形成互动,吸引消费者参与,以低廉的成本和较小的代价拓宽了发展空间。如其全球互动营销总监迈克尔·唐纳利所说:“我们的目标是在消费者心目中形成高于平均水平的印象,得到更高的消费者参与度。”

这些案例实际上是可口可乐通过社交互动的形式进行的营销活动,却为可口可乐赢来了更多的支持和消费者。这种真诚的社交互动,激发了消费者对于可口可乐这个品牌的追捧和热爱。可口可乐的企业文化,在这种互动的过程中潜移默化地影响着大众。

摘要：在全球化进程中,世界的政治、经济、文化都紧密地联系在一起,相互交织、渗透、影响。然而,全球化并不意味着世界的“一致化”“同质化”。同样,文化的全球化也并非等同于“西方化”。跨国公司这个与全球化相伴相生的经济体,其全球扩张的过程,是其实现商业利益及目标的过程,也是其企业文化传播的过程。跨国公司的企业文化传播,在不同的地域或国家会遇到不同的阻碍及困难,其所采取的营销策略也决定了其文化的影响力。企业文化的传播并不是一个一味迎合本地文化的过程,也不是一个一厢情愿填鸭式传播的过程。在社交网络发达的今天,不乏成功的跨国公司的企业文化传播案例,这对于跨文化传播具有全新的意义。本文将以可口可乐公司的为例,浅析跨国公司的企业文化传播方式,并探讨跨国公司的企业文化传播对于跨文化传播的启示。

关键词：跨国公司,文化传播,社交互动

参考文献

[1]鲍勃·加菲尔德(美),道格·莱维.疯赞[M].陈书,译.广东人民出版社,2015:129.

[2]吴华,李开.企业文化传播与市场营销关系的探讨[J].管理观察,2013(22):49-50.

跨国公司的市场营销战略模式 篇5

随着世界经济一体化趋势增强，越来越多的跨国公司把进军全球市场作为公司的战略目标。在进入国际市场过程中，究竟是采用全球化营销战略（或标准化战略），好范文，全国公务员公同的天地还是采用本土化营销战略（或适应性战略），是跨国公司所面临的一个重要决策。然而

在实际运作中，纯粹的全球化战略或纯粹的本土化战略都是非常少见的。实践中，跨国公司的国际市场营销战略，应该是介于单纯的全球标准化和单纯的本土化适应性这两者之间——“全球本土化”营销战略。这是一种全新的中间战略模式，已被众多跨国公司在国际市场营销活动中所选择。

一、全球标准化营销战略模式

在国际市场营销活动中，跨国公司采用全球标准化战略模式，其着眼点是：通过规模经济和学习效果实现成本的节约，并且可以形成全球统一的品牌形象，实现组织结构的单元化和管理控制的程序化。从而带来低的生产、分销、营销及管理成本，使企业能为消费者提供价格更低、质量更高、更可信赖的产品，以赢得市场进入先机。

全球标准化营销战略基于这样一个信念：日益全球化的经济、技术、市场、文化的发展，使国家间的边界难以有效地分割不同的目标市场；各国消费者的需求越来越相似，消费动机、消费方式等方面日趋接近，全球日趋变成一个共同的消费市场。例如：随着许多国际性的技术标准被越来越多的国家和企业所接受，最终使各国企业生产的产品变成了全球性的标准化产品。再如，美国的流行文化在全球青少年市场中占主导地位：运动服装、运动鞋、娱乐、音乐、电影引导着全球文化的潮流，使世界各国的文化不断与之对接并逐渐融入其中，世界文化正向同一方向演变。在这一全球性市场的背景和形势下，跨国公司采取全球定位、全球营销的战略是一理性选择。产品的标准化使公司更有效地进行专业化研究，从而提高产品质量；广告主题同

一、品牌名称同

一、外形和包装同

一、企业形象同一，有利于提高全球消费者对公司产品的认知和偏好，加强公司在顾客中的形象，使公司资源得到更有效的配置，大大降低了成本，从而提高了公司竞争力。在这一观点支持下，可口可乐公司决定可乐的味道在全世界是一样的，而福特要生产适合大多数国家大多数消费者需要的“世界汽车”。

二、本土适应性营销战略模式

本土化适应战略模式是将每个国家都作为一个不同的市场单独对待，跨国公司针对每一个目标市场调整各市场要素，负担的成本高但希望能占有更大的市场份额，获得更多的收益。采取这一战略模式的理由如下：一是跨国公司在进入国际市场时常常面临的一个主要难题是“文化差异”。美国的“”牌汽车在美国很畅销，但在西班牙语国家中无人问津，原因是“”在西班牙语中的意思是“不走”；一家准备充分的企业在巴西销售洗发水，品名为“”，很快，公司发现自己实际在宣称卖“头皮屑避孕药”。文化差异不只限于语言，还包括非语言沟通、宗教、价值观念、行为方式、心理思维、风俗习惯、偏好、法律制度等。所有这些，对跨国经营都可能是潜在的陷阱，跨国公司必须对国外市场的文化差异保持敏感性和适应性，根据当地文化因素的特点，对市场营销组合要素进行适当的修改以适应市场需求。二是尽管经济一体化的进程越来越快，世界各国消费者的需求相似性越来越大，但是在不同文化背景下消费者的需求仍存在显著的差异。如英国人习惯喝加奶的咖啡，法国人则喝不加奶的咖啡，拉丁美洲人喜欢菊花味道的咖啡；中国的自行车主要用来作交通工具，而在欧美国家主要用来健身等等。除此之外，由于自然、地理条件的极端不同以及经济发展水平的巨大差距，跨国公司也难以进行全球标准化营销。正是基于以上理由，雀巢公司在不同国家的生产线和广告都是不同的，公司认为在不同的国家，消费者在地理、人口、知识、文化特征上的差异很大，造成其需求、购买力、产品偏好和购物方式各不相同，企业应调整营销战略及规划以适应每一个国家消费者独特的需求。

三、全球本土化营销战略模式

事实上，完全统一的全球标准化营销战略看起来并不现实，难以实施。一个不成功的标准化营销可能会给公司带来灾难性的后果。虽然标准化可以显著提高公司产品的产量和利润，但在所有地方按一种方式营销一种产品会吓跑顾客，疏远雇员，并会使公司无视顾客的需要，公司与当地市场的关系反应迟缓，降低了对目标市场顾客行为的适应能力，因而在当地丧失竞争力。然而，纯粹的本土化却是昂贵的和无效的。本土化战略大大提高了公司进入国际市场的成本，降低了公司的竞争能力，并使公司丧失了进入国际市场的许多良机。所以，“全球本土化”这一中间战略模式是大多数跨国公司的理想选择。

全球本土化战略是一种“全球化思考，地方化行动”的战略。它从全球的视角来思考“地方”的问题，把地方问题纳入全球营销的整体中加以解决。全球本土化认识

到标准化营销只是一种思维哲学，它通常只可应用于某些品牌、某些地方、某些时候，在每一个可能的层次上实现完美的标准化是无法做到的。它注重在一些战略性元素如产品定价、品牌培育、形象塑造等方面寻求全球宏观和整体上的统一和共性，再辅以“地方化行动”来适应当地的市场环境和文化特色，以确保全球营销的成功。即在与营销环境和当地顾客直接相关的营销要

素方面采取适应性的策略。比如，可口可乐公司在全世界销售同样的可乐饮品，但它在特定市场推出的广告都是专门设计的，有着跨文化的感召力。不仅如此，公司还销售许多特别为本地市场口味制造的其他饮料。与此类似，麦当劳在全世界连锁店中使用相同的配方、标准化的服务和管理，同时也根据当地人的口味调整食谱：在印度，牛被视为神圣，麦当劳就供应鸡、鱼、蔬菜汉堡而不是牛肉汉堡；在中国；麦当劳多为符合中国消费者饮食习惯的快餐食品，并开展诸如给顾客提供身穿唐装的吉祥物——小猫和其他新年福饰，与中国消费者同庆春节，向贫困地区学生捐赠《新华字典》等多种本地化的促销组合策略。

全球本土化营销战略兼容了全球标准化和本土适应性二者的优点。既降低了成本，又适应了不同国家消费者的需求差异，更好地满足了目标市场国的消费者的需求，为公司进入目标市场抢占了先机，提高了竞争者进入的门槛。在实践中，不同的跨国公司采取这一战略时是不尽相同的：有的标准化程度高，有的适应性程度高，这取决于环境、公司自身的特点、产品的特点、所处的行业情况、竞争者战略等因素。不过，大多数跨国公司在选择这一战略模式进入国际市场时存在共同之处：先标准化后本土化。首先采用标准化战略，如：标准化产品、标准化服务、标准化形象、标准化运作与标准化管理等，通过较低的成本、较低的价格，赢得市场进入先机，开拓海外市场，面向全球，在此基础上逐步适应东道国市场的文化，渐次本土化。

值得注意的是，在全球化过程中首要的问题是要克服文化差异。为此必须重视和加强跨文化营销管理，适应当地文化：⒈对目标市场国的文化进行广泛调研，及时准确地把握当地市场文化的变动情况。⒉准确进行市场定位，依据当地文化因素的特点，对原产品的名称、品牌包装、造型设计、颜色、文字及广告促销、公共关系等方面进行适当修改，以适应当地消费者的偏好和需求。如可口可乐公司在香港拓展柠檬汽水时，因最初品牌名译为“是必力”销售十分有限，后公司针对香港居民的中华文化背景及汉语特色，改名为“雪碧”，这种名称既典雅清新又便于记忆，受到包括香港、中国大陆等在内的巨大市场的青睐。⒊实行“适应性管理”，使公司的企业文化与当地的文化兼容。如人力资源本土化、管理中心本土化、资本金融、技术研究与开发方面皆可以与当地合作，实行本土化。这已被许多跨国公司的成功实践所证实。这样，跨国公司才能既成为一个全球性组织，也成为一个本地化的组织，实现全球化与本地化的嫁接与聚合，相互兼容，最终形成“全球本土化”——一个全新的国际市场营销战略模式。

四、结束语

跨国并购考验文化营销 篇6

企业并购不能仅仅关注经济方面的因素，还要关注被并购企业所处国家的政治因素，同时，文化交流和公关关系也非常重要。

8月2日，中国海洋石油有限公司（以下简称中海油）宣布放弃对美国第九大石油公司优尼科的收购，备受关注的中海油竞购事件最终以失败落幕。虽然中海油没有给出退出收购的原因，但我猜测是除了中海油不愿意提价之外，更重要的是美国国内政治和国会的一些反对，对此我感到非常遗憾。但是我觉得该事件带给我们很多启示。

随着中国经济的发展、中国企业的国际化，我想在接下来的5年中，类似这样的中国企业并购美国公司的事件会越来越多。就在数周前，海尔放弃了收购美国第三大家电制造商美泰克的行动。在这些事件中，我发现中国企业乃至中国政府的当务之急是要加强与美国政府的政治公关，以及与美国媒体公关关系，从而建立更加全面的了解与合作，以促进类似并购取得成功。

在美国，政治因素是非常主要的，而且许多美国政治家也喜欢把中国作为一些美国问题的替罪羊，要改善该局面的惟一方法就是—有效的公关关系和积极的政府公关，以及更多的跨文化交流。在我看来，中海油之所以失败，主要是因为美国国内政治和民众的反对。其实，中海油并购优尼科对双方都非常有利，但美国国会的反对和美国媒体的负面报道，为该收购带来了巨大的负面影响，并最终导致了该事件的流产。

整个事件给我们的最大启示是—准备，尤其是事前的有效准备非常重要。而这个准备主要包括下面几点：

首先，在华盛顿成立中美商会非常必要。早在两年前，我就在《成功营销》上呼吁过：中国需要华盛顿的声音。我一直在倡导建立这样一个机构，这不是一个政治机构，而是一个商业机构。它吸收中国顶尖企业成为会员，定期组织研讨会和实地考察，邀请中国顶尖国企和民营企业CEO参加，同时也邀请一些政治经济界有影响的人加盟，从而建立与美国政府、国会的良好关系。

我们知道美国在北京建立了美中商会，以促进美国企业在中国的发展，中国也需要在华盛顿建立同样的机构。这样的机构也能够帮助中国驻美国大使馆分担一些经济事务方面的工作。

其次，专业的公关关系以及积极的政府公关。还是拿中海油的案例来说。美国媒体热衷于报道中国的负面新闻，而美国民众担心裁员，担心油价上涨，反对中海油收购优尼科，加上美国政府中一些反华势力的反对，这些不利因素合在一起，最终导致了该并购的失败。

而事实上，中国的发展促进了美国经济的发展。很多中国的企业在美国投资，他们雇佣美国劳动力，给美国政府纳税，促进了美国经济的繁荣。但很少有美国民众知道这些事情。中国应该试图告诉美国人中国市场经济下的新发展、新变化，让美国人知道中国的发展也促进了美国经济的发展。

要做到这些，有效的、专业的公关关系显得格外重要，这就需要雇佣真正能够对美国政府和民众产生影响的国际公关公司，通过美国的大众媒体将更多关于中国的正面报道传递给美国民众。我们要向民众讲述成功的故事，而不是一些不利的故事。仅仅靠国家元首访美、进行演讲这不是公关。

公关关系和政府公关就像是双方之间的一场战争。如果一方拥有公关武器，而另一方没有，谁又会获胜呢？中国现在就是没有武器的一方。我知道中国想要改善这种状况，但是他们担心公关关系的风险，公关总是有风险的。但是专业的国际公关公司能够管理这种风险。

跨国企业市场营销环境分析误区探析 篇7

一、企业市场营销环境的特点

市场营销环境可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境, 是指存在于企业营销系统外部的不可控制或难以控制的因素和力量, 这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。综合起来可以把市场营销环境的特点总结为一下几点:

首先企业的外部市场营销环境是一种客观存在, 是不以企业的目标所作用, 有着自己的运行规律和发展状态, 如果对市场营销环境主观臆断必然导致跨国企业营销决策与管理方面的盲目与失败。所以作为管理者对企业外部环境的客观性要一偶清晰的认识, 才能有正确的决策。其次跨国企业的外部环境的各种营销因素是相对复杂的, 因为各种因素之间是相互依赖, 相互联系的, 如经济因素的存在同时也收政治因素, 科技因素以及社会因素的影响, 所以在分析外部环境因素是不能单一的分析某一种因素, 另一方面因素之间的相互联系也体现在因素的层次性, 之所以说层次性是说各种层次的因素对企业的市场营销活动有者不同的影响力, 不能的影响面。再次跨国企业市场营销环境的差异也因企业所处的国家一级地区环境和文化的差异, 相差甚大, 主要变现在生产意识已经政府的正弦值制度, 还有市场状态。从以上特点可以看出同时影响市场营销环境的因素是多方面的, 也是复杂的, 并表现出企业不可控性。

二、跨国企业市场营销环境分析中的误区

(一) 过分强调重点因素

在上面市场营销环境的特点可以看出, 营销市场营销的环境的因素具有客观性, 同时也具有层次性, 每个因素对跨国企业的影响力是有很大差异的, 所以很多跨国企业过分强调这些重要因素, 重点因素, 而忽视一般的影响因素, 但是市场营销环境还具有复杂性, 各个因素之间的相互联系, 相互依赖。所以市场营销环境分析中过度强调“重点因素”, 忽视“一般因素”的误区忽视了市场营销环境分析是一个全面而系统的工程, 没有站在企业全局的角度, 辩证地分析每一个因素可能给企业带来的影响。片面地强调其中的“重点因素”, 如竞争对手的分析, 市场需求的分析, 却忽视了“一般因素”, 如人口环境、自然环境和文化环境等等的分析。而这些因素恰恰义会给企业带来重大的市场机会或威胁。

(二) 过分强调市场环境的客观性

众所周知, 跨国企业所面临的市场营销环境中, 很多因素都是企业所无法控制, 例如政治、经济、自然、法律等因素, 企业是无法驾驭的, 所以企业必须去适应, 但是有些因素是企业可以改变并有可能被创造的, 比如市场需要等因素, 只要企业的经营活动可以满足顾客的某方面的需求, 了解他们对产品的需求, 就可以把市场潜在的需求转变为显示的需求, 所以虽然市场环境有其客观性, 但是还是有很多跨国企业可以施展的空间, 不能片面的桥段市场的客观性, 要主动去创造需求, 一定可以把我市场先机, 扩大市场份额。

(三) 市场环境分析仍停留在定性分析

在市场营销环境的分析中目前主要流行两种分析方法——定性分析法和定性分析法。长期以来跨国企业在进行环境分析时主要是靠经验和人脉关系。经验和人脉关系对一个跨国企业来说是个非常宝贵的财富, 它对于简单的、常规性的环境分析具有既简便又准确的特点, 但秒队目前比较复杂多变的国际市场环境, 这种方法显然是不再适用。同时由于以经验为主的定性分析法也会因为企业人才的流失而难以继承。所以这种对市场环境的分析注重定性分析, 忽视定量分析的误区, 在国际市场营销环境越来越复杂的今天, 也越来越显示出它的局限性。

而定量分析法具有定性分析不具有的有事, 它可以同时在市场调研的基础数据, 运用各种数据模型将环境的各种变量以及各种变量之间建立起市场营销环境分析时运用各种数学模型, 将环境的各种变量以及各种变量之间的关系通过数学模型建立起来, 然后通过现代化的信息手段记性计量比较, 分析出结果, 这样不但解决了定性分析传承问题, 同时也使跨国企业的战略决策更加科学化。

三、跨国企业避免市场营销误区的对策性建议

由于以上跨国企业在市场营销环境分析中存在的种种误区, 对企业对国际环境的把握, 以及在此基础上的营销战略决策都收到极大的营销, 所以本文对应这些误区给出一些对策性建议。

(一) 用新营销观念指导分析工作

随着全球化的深入, 全球化的联系越来越紧密, 经济的效果逐渐成为主导因素, 这与过去以政治为主导的因素大为不同, 所以在这个基础上, 必须树立现代的新型市场营销观念, 用全新的营销理念指导企业的市场环境分析工作。

(二) 建立竞争对手之间的战略联盟体

过去, 企业家在市场竞争管理中的一个重要观念, 就是采用各种有效的方法, 运用战略与战术的手段, 力求做到在竞争中击败对手, 以赢得更为广阔的市场。一些知名企业家形成共识, 提出企业竞争管理从单纯的击败对手转向联盟对手的辩证理论, 并指导实践, 取得了辉煌的成果。这一新的理念认为, 企业已不是原来意义上的等级分明的组织结构, 而是在市场复杂系统中的一个参与者, 企业无论是要扩大市场占有能力, 还是开发新的市场, 都必须与其他企业携手, 培育以发展为导向的协作经济群体, 其共同目标就是集中有效资源, 创造市场新的价值。而现代企业生态理论同样认为企业与企业之间是合作与竞争的关系。90年代以来, 跨国公司为了更好地为利益相关者创造价值, 选择与其他企业 (可以是直接竞争对手, 也可以是供应商、客户和其他企业) 结成战略联盟, 它们共担风险、共享价值创造过程中的关键性知识。

(三) 从“全球扩张”到“全球学习”

在传统营销战略中, 其中心任务是市场渗透、市场扩张和市场份额的占有。而“全球学习”的观念则认为, 今天的企业面临的经营环境和市场环境是多变和瞬变的, 只有适应和顺应这种变化的企业才能赢得更多的机会。从这一意义上来看, 企业拥有的能力比企业拥有的资源更重要, 而决定企业能力的是企业的知识和与知识密切相关的认识能力。企业的知识, 无论是与产品或工艺开发有关的知识, 还是诸如员工的诀窍、推销商品的经验等, 或是有关客户的知识, 或是诸如“组织记忆”和“组织心智模式”, 这些知识一方面来自于企业成长发展中的积累, 另一方面也来自与对外部环境的适应调整过程中的不断创新、组织及其成员改变心智模式。创造、获得和转移知识的过程被称为组织学习, 组织学习的目的是通过对组织成员个体知识的整合, 从而增进组织的绩效。同时, 跨国企业的优势在于在多个有差异的市场中进行营销运作, 与不同文化背景的客户、供应商和中间商进行交易和合作, 可以获得多元化的学习机会和可能, 能够激发各子公司的创新热情和智慧, 而这些新知识通过组织内的传递机制, 被组织内其他部门借鉴、模仿, 使之成为组织共同的知识和能力, 最终提高跨国公司的绩效。

在激烈的市场竞争中, 企业要不断加强对环境分析的力度, 提高市场营销环境分析的准确性, 采取有效的措施, 从而避免走人上述误区, 这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]刘波, 张振红, 李松.我国直销企业市场营销环境分析河北软件职业技术学院学报.2010 (03)

[2]崔倚菁, 王旭, 孙皓.经济环境与企业市场营销.商场现代化.2012-09-01

[3]宋美义.企业市场营销环境分析——浅谈微观环境因素对企业的影响经.济与管理.2005 (06)

[4]宋志远.营销环境与微博营销.新营销.2012-11-01

跨国保险公司营销 篇8

1 本土化营销外部动力

(1) 中国是一个庞大的市场。中国是农业大国, 有8亿农民, 如果要把这些农民从繁重的体力劳动中解放出来, 则需要大量的农业机械, 只有努力发展农业机械化, 才能实现中国的农业现代化。目前, 中国的农业机械化综合水平还比较低, 近几年, 随着国家各项支农惠农政策的不断出台和实施, 农民的种粮积极性高涨, 由此也拉动了农机市场和农机工业的快速发展。中国农机市场每年1 800亿元的销售额, 足以吸引世界顶级跨国农机公司来华投资。

(2) 中国市场是一个复杂的市场。首先是市场结构复杂, 群体变化明显。中国土地面积大, 幅员辽阔, 农业种植结构复杂, 需求的农机产品种类多样。而由于地域的不同, 对同类产品的适应性也不一样。另外, 消费群体的结构也不一样, 既有经济水平不高的个体用户, 也有农机专业合作组织用户, 还有大型农场等消费水平较高的用户。其次是销售渠道复杂, 进入难度大。销售渠道的复杂性是中国农机市场有别于成熟市场最突出的差异点之一, 也可能是跨国农机公司在中国遇到的最棘手问题, 他们越来越明确地认识到, 谁掌控了销售渠道, 谁就能在竞争中获胜。三是市场秩序混乱, 缺乏管理机制。不同于西方国家的成熟市场经济模式, 中国的市场经济发展尚处于初级阶段, 而农机市场的发展更需要不断地完善。

2 本土化营销内部动力

(1) 降低营销成本, 追求企业最大收益。追求高额利润是资本的天然属性, 当在国外投资比在国内投资更有利可图时, 资本必然流向国外。中国的资源成本比其他国家和地区低, 尤其是人力成本更低。同时, 实施本土化也可节约运输成本, 提高资金利用率, 并充分享受中国在资金利息率和税收方面的优惠政策。而且, 与外派人员相比, 直接聘用本土人员, 费用大大降低。这些都有助于跨国农机公司实现投资的最大受益。

(2) 进行战略调整, 促进全球整体经营。本土化不是跨国农机公司的最终目标, 其最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整, 充分利用东道国的资金、人力与技术, 打造跨国公司在全球市场中的竞争优势。中国经济的迅速崛起, 使中国市场成为世界上最具潜力、最具吸引力的新兴市场。跨国农机公司纷纷进行长期战略性投资, 提高本土化程度, 凭借内部化优势在全球范围内调配各种资源, 并利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系。

(3) 寻求当地支持, 塑造良好企业形象。跨国农机公司是否在当地实施以营销本土化为核心的采购、人员、科研和文化等方面的本土化策略, 为当地政府、企业与民众作出贡献, 是当地政府、企业和民众判断跨国公司是否对当地有利的一个标准。因此, 跨国农机公司必须积极实行营销本土化, 在当地投资项目, 利用当地人力资源以提高企业知名度, 塑造良好企业形象, 以获得当地支持。

3 本土化营销外在压力

(1) 盲目奉行全球化策略, 造成企业危机。很多跨国农机公司一味地将母国成功的经验和模式生搬硬套在中国市场上, 并且盲目地认为总部制定的营销策略是无可更改的行动指南, 在中国市场上必须无条件地照搬执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略, 推广总部认为能在中国热销的产品, 在营销推广中坚持所谓的广告信息统一。

(2) 营销心态盲目乐观, 造成公司亏损严重。中国农机市场的潜力是所有跨国农机公司都无法忽视的。近几年跨国农机公司都增大了在中国市场的投入, 一些跨国农机公司认为中国市场充满了机会, 但对中国市场竞争状况没有足够的认识。一些企业往往急功近利, 并且错误地认为只要肯投入资金, 找到廉价的本地人力资源就能够占领中国市场。但是市场竞争有着它的一些基本规律, 并不是跨国农机公司一厢情愿就可以在中国赚到钱的。

跨国保险公司营销 篇9

参考文献

[1]ISIL EREL, ROSE C.LIAO and MICHAEL S.WEISBACH, 2012, Determinants of Cross-Border Mergers and Acquisitions, Journal of Finance67, 1045-1082.

[2]胡峰, 余晓东.跨国并购和新设投资的比较[J].财经研究2003 (02) .

跨国保险公司营销 篇10

通过吸收跨国公司的投资, 中国引进了资金、技术和先进管理理念及国际准则, 这在促进中国经济高速增长的同时也有力推动了中国经济管理体制改革和市场经济体制的建立。更重要的是, 跨国公司还推动了各国与中国的经济交流与合作, 形成了多方面的共同利益体。

当前, 我国正步入经济发展方式转变和可持续发展的关键时期, 如何在未来十年或者更长一段时期内, 进一步发挥跨国公司的积极作用, 推动我国在和平发展道路上取得新的、更大的成就, 将是我国面临的一个重大挑战。

在这样的大背景下, 3月1日, 中国大饭店, 由商务部国际贸易经济合作研究院特别支持, 北京新世纪跨国公司研究所主办的“2011 (第九届) 跨国公司中国论坛”召开。论坛的主题为“跨国公司与中国和平崛起”。与会嘉宾就如何就正确评价跨国公司在推动中国和平发展与崛起中的作用?如何鼓励跨国公司在中国承担更大的责任?以及如何把握全球机遇, 促进中国企业“走出去”等议题展开了热烈的讨论。

为了更好地和广大读者一起分享嘉宾就上述问题的见解和观点, 本刊特摘编了部分嘉宾在现场的精彩发言, 以飨读者。

怎么看跨国公司

——跨国公司的经营目标应尽可能与中国发展目标相协调

郑必坚 (中共中央党校原常务副校长) :现在我国市场经济管理体制还有待进一步完善, 许多本土企业缺乏跨国经营的能力, 我们也还缺乏参与协调全球经济的经验。在这种情况下, 跨国公司高附加值的高端产品同我国低附加值的初级产品相交换可能带来一定的不公平, 实力雄厚的跨国公司对国内民族企业的发展可能造成一定的压制, 跨国公司的国内企业和相关产业的安全可能导致一定的冲击, 跨国公司对我们制定经济政策的独立性可能产生一定的影响等。

毫无疑问, 我们需要进一步研究如何防范跨国公司带来的负面影响, 同样毫无疑问, 我们更加需要进一步研究如何抓住机遇, 引导跨国公司经营目标尽可能与中国发展目标相协调, 发挥跨国公司在中国和平崛起发展道路中的积极作用。

熊志军 (国有重点大型企业监事会主席) :我们要建立创新型国家、创新型企业需要有技术的储备和研发能力。中国大多数企业的成长不超过30年, 以这样薄弱的基础, 要达到老牌跨国公司那样的水平是不现实的。这种情况下, 我们要向很多境外跨国公司学习。

李荣灿 (商务部部长助理) :2010年, 中国采取了一系列积极利用外资的重要政策措施, 致力于为外资营造良好的投资环境, 特别是去年国务院发布了《关于进一步做好利用外资工作的若干意见》, 明确提出外商投资企业已经成为我国国民经济的重要组成部分, 并且推出了一系列优化利用外资结构, 扩大开放领域, 促进利用外资方式多样化的一系列创新举措。

在良好的政策环境支持下, 2010年中国吸收外商直接投资平稳较快回升, 首次突破了1000亿美元, 达到了1057亿美元, 同比增长了17.4%, 创造了新的历史纪录。可以说, 这是对中国投资环境恶化论最有利的回应。

未来, 商务部将继续致力于优化投资环境, 提高利用外资的质量, 不断拓展新的开放领域和空间, 发挥跨国公司在中国和平发展中的积极作用, 扩大和深化同各方的利益汇合点, 以开放促改革, 促发展, 促创新。

顾学明 (商务部研究院副院长) :通过吸收跨国公司的投资, 我国引进了资本、技术和管理, 促进了经济的高速增长, 而跨国公司带来的先进理念和国际准则又有力推动了我国经济管理体制改革和市场经济体制的建立, 更重要的是, 跨国公司推动了各国与中国的经济交流与合作, 形成了多方面的共同利益体。

吴建民 (外交部外交政策咨询委员会委员, 国际展览局名誉主席) :中国的发展过程当中曾有2000多年很稳定且进步不快。1792年, 当时英国派使臣到中国, 发现中国农耕的技术跟马可波罗游记里讲的技术还是一样的, 500年都没变。可改革开放后的30多年, 我们为什么发展那么快?原因就是吸收了外来资源、加强了国际合作。跨国公司在这个过程当中发挥了重要作用。

王志乐 (商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长) :跨国公司在推动中国和平发展与崛起中的作用, 我们总结了三个层面:一、中国经济发展的发动机, 二、中国转变经济管理体制和转变发展方式的催化剂, 三、优秀的跨国公司可以成为中国和平发展与和平崛起的同盟军。

前30年, 跨国公司发挥了积极作用, 在未来, 跨国公司应当发挥更积极的作用, 更加积极地融入中国的发展, 更加的合规, 更加的绿色发展, 更加的合作发展。

王仁荣 (百威英博啤酒集团亚太区副总裁) :中国经济的改革开放, 发展是中国实现和平崛起的基石。改革开放国策在中国实施了30年, 正是跨国公司在中国的发展, 促进了中国经济自改革开放以来的和平崛起, 也正是中国经济和平崛起的大背景, 让跨国公司在中国取得了更好的发展。

詹宏钰 (塔塔集团中国区总裁) :中国对跨国公司来华投资、运作的吸引力, 我们觉得第一是市场, 第二是产品, 然后是人才。我们在中国公司的前途和中国经济发展息息相关。中国好, 跨国公司的业务就好。

陈向力 (通用电气中国研发中心总裁) :十年前, 跨国公司在发展中国家的运作更多的是看中那里的市场, 大部分技术创新还是在发达国家完成。后来, 跨国公司开始把生产转移到发展中国家来, 同时进行小量的改造, 这是传统意义上的本地化或者全球化。最近五到十年, 基于新兴市场的一些特殊要求, 跨国公司开始更多地了解客户和当地市场, 产生创新的新动力和火花。到最近两年, 跨国公司开始在发展中国家, 特别是中国组建研发力量, 不仅服务于本地市场, 同时也开始服务于全球市场, 我们称之为“反向创新”。

论道“走出去”

——如何培育中国自己的跨国公司

郑新立 (中国国际经济交流中心常务副理事长) :我们要从“引进来”为主, 变成“走出去”和“引进来”并重, 把外汇用好用活。跨国公司能起到三个作用:一, 帮助中国企业到海外进行并购, 根据过去的经验, 中国企业一出去, 两眼一抹黑, 搞不好就掉到陷阱里去了, 有一个跨国公司合作到国外进行并购往往能成功, 跨国公司在中国进行国际并购的时候, 能起到引路, 提供经验。

二, 帮助中国企业到海外寻求资源。在这方面, 和跨国公司合作, 可以帮我们打破能源、资源的瓶颈, 建立一个稳定的海外能源资源的供应渠道。

三, 帮助中国转变贸易模式, 延长产业链。跨国公司在这方面有着丰富的经验。

孔令龙 (国家发改委利用外资和境外投资司司长) :说到规模, 我们很多企业现在都是世界一流了。但是, 说到管理和对海外市场的熟悉, 又不能说是游刃有余、了如指掌。如何使我们的投资在外面更加成功, 这归根到底还是人的问题。

其实公司并购, 全世界来说风险都很大, 最后能够完成预定的, 或者说几年运作下来成功达到或者超过预期的项目是不多的, 大概1/4左右。最重要的失败不在于买得成买不成, 而是过后的整合问题, 整合问题最终还是人的使用问题。因为你经营企业最后不管是做什么的, 都得是要市场, 要设备, 得要去运作, 这都跟人相关。

万钧 (中联重科副总裁) :中国很多企业在国外的绿地投资, 实际上是在建立一个一个分裂的唐人街——在一个地方买一块儿地, 大量从中国派人去, 最后形成一个跟当地社区和当地的文化格格不入、割裂的小型唐人街。这样其实对中国企业在当地的形象很不好。因为即使是纳了税, 但跟当地的企业文化是很难融合的, 企业也就很难真正的融入当地。

所以, 利用现存的资源, 去收购、并购合适的对象, 是一个比较好的方法。当然大家都知道, 在全球的并购案例当中, 失败的居多, 成功的为少, 这也说明了融合的难度很高, 整合成功的概率相对比较低, 这是并购最困难的地方。

中联重科在全球化的尝试上有一些自己的思考, 总结为:聚变加裂变等于全球化。“裂变”是指我们实行事业部制, 让不同的事业部来管理不同的专业产品。“聚变”是指我们在国内已经拥有比较领先的事业部, 这个时候, 我们会寻求国际范围内具有品牌、渠道和技术上优势的竞争对手, 把我们两个企业合并在一起, 形成我们跨国的事业部。

马民良 (上工申贝总经理) :“走出去”需要大胆实践, 谨慎操作。有需求、有能力的企业要大胆实践, 但对企业的发展要有清晰的战略定位, 制定好各项战略措施, 做好准备了再实施行动。

并购以后, 我们的体会是要按几个方面来展开:第一, 要确保双方对企业战略目标的认同。第二, 要坚持双方资源的共享。第三, 要实行人才的当地化, 具体的经营还是以本土化为主。第四, 要加强良好的沟通, 消除文化的差异, 取得工会的支持。第五, 要健全管理制度, 规范操作。第六, 要深入企业的实际, 进行正确决策。