领导角色与危机处理

关键词： 领导人 人物

领导角色与危机处理（共6篇）

篇1：领导角色与危机处理

领导护士节致辞

领导护士节致辞

护理不是对疾病的护理，而是对健康的呵护。十九世纪中叶，英国的南丁格尔首创了科学的护理专业，为纪念南丁格尔的功绩，19XX年国际护士会将她的生日5月12日定为“国际护士节”。南丁格尔出生于名门，从小受到良好的教育，她博学多才，有很深的慈爱之心，1854年—1856年英、法、俄之间爆发克里米亚战争，由于士兵得不到合理照料，病死率高达50%，南丁格尔获悉后，自愿向陆军大臣提出请求，率领38名护理团成员奔赴前线救护伤员，半年后伤员病死率下降到2.2%，南丁格尔被誉为近代护理教育的创始人和护理学的奠基人，并列为世界伟人之一，她对护理事业的献身精神已成为世界各国护士的典范和楷模。正是由于南丁格尔精神指引，护理工作在不断发展和完善，我市的护理工作也在大步向前迈进，赢得了社会的认可，取得了良好的社会效益和经济效益。

医院是服务的窗口，以人为本，树行业新风，提供优质服务，是我市医疗机构改革的指导思想，它不仅有力的促进了医疗卫生行业精神文明建设和思想观念的转变，同时也为医院的发展适应市场经济、满足人们的健康需求，探索一条适合我市护理工作的新方法，我市的整体护理工作，正是在这一指导思想基础上，96年首先在市内各大医院进行试点，实现了护理模式从以疾病为中心向以人的健康为中心的模式转变。

一、更新观念，加强护理管理

二、强化业务技能，提高科研水平

三、探索人性化护理新途径

四、树立“以病人为中心”的观念

五、开展学术活动、活跃学术气氛

六、弘扬南丁格尔精神

当今，迅速发展的国内外科技和经济形势为医院带来了新的机遇和挑战。特别是在护理专业还没有引起社会的高度重视的情况下，开展整体护理，护理学术、护理科研仍很艰难。我们要积极转变运行机制，积极探索发展新的路子，大胆创新，转变观念，改变服务模式，做好高“质”高“效”的服务，只有这样才能有“为”有“位”。

针对近年来一些医疗机构出现的重医轻护现象及借改革之名裁减护士、偏离改革方向等情况，卫生行政主管部门认真贯彻卫生部卫医发【XX】203号文件精神，努力在医疗机构改革中保证和加强护理工作，提高对护理工作重要性的认识，杜绝和抵制重医疗请护理现象的蔓延；同时教育护士自尊、自强、自信、自爱，变被动为主动，真正把时间还给病人，以良好形象和高质量的服务赢得病人的尊重、理解、社会的认可和领导的信任，不要等、靠、要，更不要一味埋怨领导不重视而丧失对护理事业的俄信心，不是自己干到位得到领导认可和支持。要继续推进以病人为中心的“整体护理”，按需设岗，以确保临床一线护士人力和临床护理工作的需要。以人民群众的健康服务需求为导向，大力发展社区护理、老年护理、临终关怀等，加强护士队伍的职业道德教育，倡导关爱生命，定期举办护士职业道德演讲比赛，即使表彰护理战线的先进集体和先进个人，以弘扬爱岗敬业，精益求精和救死扶伤的人道主义精神，改进服务态度，规范服务行为，提高护理质量和管理水平。扬南丁格尔精神，忠诚护理事业.

领导者演讲中的危机处理

领导者演讲中的危机处理能力，是衡量一个领导者综合素质能力的重要标准，更是领导者演讲能否成功的基本保证。所以，任何一个演讲者要想取得良好的演说效果，就应该具有应变和控场能力。换句话说就是，领导者要善于临场察言观色，以便把握住听众的心理变化、兴趣要求，及时修正补充自己的演讲内容，为演讲成功打下良好基础。

·危机处理能力的一般组成

一般来讲，领导者在演讲中的危机处理能力包括以下几个组成部分。

一是控制感情，掌握分寸的能力。即发现意外情况时，要镇静，要有好的心理素质，能控制感情，掌握分寸。不要在讲台上惊慌失措，更不要因急躁而冲动行事。

二是从容答题，妙语解脱的能力。换句话说就是，在演讲中当有听众提出较尖锐的问题时，演讲者能够从容地回答听众提出的问题，特别是那些乍看起来十分棘手的问题。实际场景中，平庸的领导者多会采取压制的方法，发火批评。最常说的一句话就是“别吵了，安静下来”，而结果大多是使自己进一步陷入窘境。高明的领导者则采用以诚相待、妙语解脱的办法，往往能变被动为主动，进而达到演讲的目的。

三是巧妙穿插，活跃气氛的能力。这是指演讲者在遇到会场沉闷时，应尽快调节，巧妙穿插，以活跃气氛。比如，讲个笑话或故事，谈点趣闻等。

四是将错就错，灵活处理的能力。也就是说，领导者在演进中如果出了错，能够将错就错，灵活处理，并使演讲继续有效进行。实践证明，在这种情况下最忌讳两点：一是搔头挠耳，二是冷场过久。这里有一个有趣的研究结论：如果在演说过程中冷场15秒以上，听众群中就会有零星笑声；冷场30秒以上，就有少数听众的笑声；冷场时间再长一点，听众就会普遍不耐烦了。所以，我们的领导者在演讲时一定要牢记这一点。

这里，我们给出口才大师卡耐基的几种方法，以供借鉴：一是就地换掉话题，用上段结尾中的句子来发挥；二是向听众提出问题；三是如果实在是大脑一片空白，就应该临时编一段较完整的结束语，有礼貌地结束。

篇2：领导角色与危机处理

曾经有位女嘉宾上台领奖时，一不小心在台上摔了一跤，这时只见妇嘉宾不慌不忙地站起来，然后说道，“各位的掌声十实在热烈了，我一上台就被大家的掌声所倾倒了，谢谢大家!”话音刚落，响起了雷鸣般的掌声。

那么，接下来我们来具体讲讲万一碰到一些突发情况，如何去处理。

一、巧妙穿插，活跃气氛的能力

这是指演讲者在遇到会场沉闷时，应尽快调节，巧妙穿插，以活跃气氛。比如，讲个笑话或故事，谈点趣闻等。

二、控制感情，掌握分寸的能力

即发现意外情况时，要镇静，要有好的心理素质，能控制感情，掌握分寸。不要在讲台上惊慌失措，更不要因急躁而冲动行事。

三、从容答题，妙语解脱的能力

换句话说就是，在演讲中当有听众提出较尖锐的问题时，演讲者能够从容地回答听众提出的问题，特别是那些乍看起来十分棘手的问题。实际场景中，平庸的领导者多会采取压制的方法，发火批评。最常说的一句话就是“别吵了，安静下来”，而结果大多是使自己进一步陷入窘境。高明的领导者则采用以诚相待、妙语解脱的办法，往往能变被动为主动，进而达到演讲的目的。

四、将错就错，灵活处理的能力

也就是说，领导者在演进中如果出了错，能够将错就错，灵活处理，并使演讲继续有效进行。实践证明，在这种情况下最忌讳两点：一是搔头挠耳，二是冷场过久。这里有一个有趣的研究结论：如果在演说过程中冷场15秒以上，听众群中就会有零星笑声;冷场30秒以上，就有少数听众的笑声;冷场时间再长一点，听众就会普遍不耐烦了。所以，我们的领导者在演讲时一定要牢记这一点。

篇3：论金融危机与现代政府角色的转变

在经济全球化的大背景下, 金融危机呈现出新的特点。以此次“次贷危机”为例, 它肇始于美国, 但迅速波及到整个资本主义世界, 乃至全球各大经济体。时至今日, 尽管自危机爆发已经过去了两年之久, 各国经济却仍在危机的寒风中瑟瑟发抖, 难以复原。而不同于上个世纪初美国的股票泡沫危机发生时政府的袖手, 此次金融危机后, 政府采取了一系列的措施来积极干预市场。其间政府调动的救市资金动辄千亿。于是, 在全球化和金融危机的大背景下, 对政府在经济生活中所应扮演角色的探讨就成为了一个有着现实意义的古老话题。

2 “守夜人”的兼职

之所以说本文所讨论的是一个古老的话题, 是因为这个话题可以追溯到18世纪的古典经济学时代。从古典经济学来看, “守夜人”无疑是对于政府在经济生活中应扮演角色的一个最为经典的描述。即政府只要保障好国家整体的安全和社会内部秩序的稳定即可。至于具体的市场行为, 应当充分尊重市场主体的自身意愿, 发挥市场对整个社会资源的基础性配置作用。在古典经济学的理论中, 任何政府的外部干涉行为都必然导致市场效率的丧失, 使得实际市场同理想的“完全竞争市场”渐行渐远。所以, 政府应当且仅仅应当扮演好“守夜人”的角色, 不得积极干预市场活动。只有如此, 市场的效率才能得到体现, 才能使社会的整体福利逐步走向最大化。

但在1929年资本主义世界大萧条爆发之后, 市场并没有如“胡佛们”所期望的那样自动地把社会经济引向又一次繁荣。市场万能的指导理念崩塌了, 凯恩斯主义逐渐取代了了古典经济学的地位, 成为了经济学的主流。在凯恩斯主义的影响下, 以“罗斯福新政”为标志, 政府告别了单一的“守夜人”角色, 开始了其兼职生涯。而随着社会经济的不断发展, 政府所扮演的角色越来越多元。在现代经济中, 政府手中挥舞着“货币政策”和“财政政策”两根指挥棒, 引领社会经济前行的现象已经逐渐成为了一种常态。凯恩斯主义也成为了与古典经济学相提并论的一门“显学”。

而当历史的车轮走到了上个世纪70年代, 资本主义经济的发展经历了长期的“滞涨”。凯恩斯主义指导下的政府也发生了失灵。芝加哥学派鼓吹的新自由主义顺势而上, 重执当代经济学之牛耳。以弗里德曼为代表的一派经济学家对古典自由主义进行了进一步的完善和拓展, 也最终成功影响到了政府决策层的经济决策。其最显著的成果莫过于“华盛顿共识”的最终达成。此后, 凯恩斯主义和自由主义两派仍然在针锋相对, 彼此争鸣。但“守夜人”的兼职已经成为了无可回避的客观事实, 两大学派的争论也仅仅限于这份兼职的广度和深度的问题了。

3现代政府应扮演的角色

各国政府在此次金融危机中普遍性地扮演了积极的角色。笔者以为此种现象具有相当的合理性基础。首先, 随着经济的迅猛发展, 现代社会已经是一个各行各业紧密相连的综合体。而就金融业本身而言, 它又具有极大的外部性。一旦发生金融危机, 金融业的风险会迅速扩展到整个社会。此时, 守夜人需要变身为“消防员”, 隔离险源与其他可能涉险的区域, 保护社会经济的整体安全。这种需求正奠定了政府救市行为最大的合理性基础。其次, 如经济周期理论所描述的那样, 宏观经济在繁荣、衰退、萧条、复苏四大阶段中周而复始。在衰退和萧条时期, 放任自流会对社会经济造成巨大的损害。所以, 此时政府的宏观调控便自有其存在的必要。再次, 对于后发国家而言, 加大政府对经济的干预力度, 也是把握机会实现超越性发展的必需。

但与此同时, 不得不明确的一点是在此次整个危机从酝酿到爆发的过程中, 政府所起到的并不都是积极的作用。自从20世纪90年代以来, 在政府当局的推动下, 美国的抵押贷款的最低保险标准在每一个政府投资机构及其分支机构都大大降低, 从而导致其实不具有适格偿债能力的人也从金融机构拿到了购房贷款。随着这种不适合人群的不断扩大, 金融风险也在不断累积。终于, 贷款人没有能力继续按照契约还款付息, 同时由于房地产的泡沫破裂, 房产价值缩水致使抵押物难以偿清贷款, 多年积累的金融风险爆发了, 并且迅速扩展到金融业甚至整个社会经济, 最终引致全球的经济动荡。从这个角度, 我们甚至可以说这次的次贷危机的发生是典型的政府失败。

所以在文末, 笔者认为必须强调的是:政府的此次救市行为确实有其充足的正当性。但并不是说, 政府的角色自此就发生了根本性的变化。政府必须时刻牢记其本职工作仍然是“守夜人”, 其他兼职只是兼职而已, 切不能越俎代庖、本末倒置。在经济社会里面, 必须让市场的归市场, 市场之力所不逮才能由政府查漏补缺。历史已经一次次的证明了, 任何违背客观经济规律, 随意利用行政权力干预市场的行为都必将遭致失败, 甚至带来灾难性的后果。这一点强调对于正处在转型时期的中国有着格外重要的意义。

参考文献

[1]约瑟夫.E.斯蒂格利茨.经济学[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[2]李宝伟, 张云.全球金融危机发展与政府干预的演进[J].郑州大学学报 (哲学社会科学版) , 2009, (1) .

篇4：危机事件中领导者的角色错位

关键词：危机事件 领导者 天京事变 洪秀全 角色错位

一、引言

在组织发展或组织任务完成的过程中，由于内外部环境因素的权变性，不可避免地会发生一些对组织或者任务产生负面影响的突发性事件，这些事件便是危机事件。危机事件以其爆发前的潜在性、爆发时的突然性和爆发后的遗害性成为组织存续发展面临的重大问题。如果对危机事件处理不当，将可能导致组织或者任务陷入停滞和混乱的困境，甚至造成后续更大的危机。可以说，组织的存亡、任务的成败很大程度上取决于不确定的内外部环境下组织的危机处理能力，而作为组织的领航人和带头人，领导者在危机事件前后扮演着极为重要的角色。根据危机事件潜在期、爆发期、后续期三个不同的阶段，可以将危机事件中领导者的角色分为以下三种：

第一、潜在危机的排除者。在危机事件的潜在期，领导者应该积极运用领导权，平衡各方利益，将危机事件的苗头减小或掐灭。

第二、危机爆发的控制者。在危机事件的爆发期，领导者应该妥善运用控制权，把握事态发展，将危机事件的火势降到最低程度。

第三、危机结束的善后者。在危机事件的善后期，领导者应该正确运用人事权，处理善后事宜，将危机事件的遗祸削弱至最小。

在历史上发生过很多著名的危机事件，危机处理成功者，于个人是名垂青史，于国家则存续无忧；而危机处理失败者，于个人是千古骂名，于国家则城破国亡。从古至今，成王败寇，几乎都可以算是危机事件的结果。

天京事变，是轰轰烈烈的太平天国运动盛极而衰的转折点，从历史上看，天京事变前，天国朝野危机四伏；天京事变中，仇杀屠戮局势难平；天京事变后，人心悖离政权将倾。天京事变就是一个由于危机事件处理不当致使亡国亡家的惨痛史实和典型案例，而作为太平天国运动领袖的洪秀全，在整个危机事件前后出现了极其严重的领导角色错位。下文将详尽追溯天京事变来龙去脉，细数洪秀全在天京事变前后的三次重大失误。

二、天京事变的伏笔——洪秀全放弃领导权

虽然天京事件发生的直接导火索是1856年九千岁东王杨秀清向天王洪秀全“逼封万岁”，然而危机的伏笔早已在太平天国运动的初期已经埋下。1843年洪秀全、冯云山等人在广西紫荆山创立“拜上帝教”，秘密进行反清活动，1847年洪秀全亲赴广东营救被俘的冯云山，群龙无首，民心动摇，此时杨秀清假托天父附体，稳住局面，遂取得天父代言人的特权，大小军政事务系由杨秀清主持；而杨秀清本为广西桂平人，因此在当地百姓中享有很高的威望和亲和力；洪秀全归来后，重新拿回军政领导权，并与1851年初发动金田起义，同年，攻占永安城后，建制封王，洪秀全鉴于杨秀清在军民中的威信，封其为东王、九千岁，杨秀清自此真正成为太平天国运动的第二领袖，而在整个天国领导高层，形成了分别以洪秀全、杨秀清为首的权力派系。

此时，洪秀全并未犯什么错误，因为杨秀清的个人威信和工作能力是不可否认的，洪秀全能重新取得最高领导权，已经是其太平天国内部政治斗争中取得了胜利，如果此时洪秀全能继续紧握军政指挥权，在一次次战斗和胜利中逐步建立自己的威信，那么就不会出现日后杨秀清居功自傲、权倾朝野、逼封万岁的局面。然而，洪秀全出人意料地主动放弃政治和军事上的领导权，专心做至高无上的天国天王，脱离实际，脱离军民，痴迷于排场，醉心于宗教，沉溺于美色。据史料记载，从1851年永安建制封王到1853年定都南京，这位太平天国的天王、农民运动的最高领袖，居然没有下过一个关于政治或军事的诏谕。而这个时期所有重大军政决策均有天父代言人杨秀清做出，凭借出色的个人能力和赫赫战功，杨秀清进一步树立了个人权威，成为当时太平天国事实上的军政最高领导。

理论和实践已经说明：领导者之所以对组织和个人有着影响力，其领导权力是基础和保证，放弃领导权，纵有领导之名，也无领导之实，将最终导致领导力的削弱或旁落，即使重新凭借领导名分争得领导实权，也将付出很高的代价，这些代价将不仅仅由领导个人承受，而是整个领导集团，甚至是整个组织或任务来承担。洪秀全放弃军政领导权，没有扮演好潜在危机的排除者角色，致使杨秀清成为事实上的太平天国军政最高领导人，洪、杨派系的权力斗争日益激烈，天京事变的伏笔也就此埋下。

三、天京事变的失控--洪秀全乱用控制权

洪秀全放弃领导权，置朝政军政于不顾，定都天京后，局势暂且稳定，洪秀全更加大兴土木、骄奢淫逸，农民运动和农民领袖的阶级局限性日益显露。杨秀清则更加居功自傲，飞扬跋扈，上欺天王，下压功臣，大权独揽。洪秀全虽看在眼里，恨在心里，却并未加以阻止使杨秀清收敛。1856年夏，太平军取得破清军江南、江北大营的辉煌胜利，杨秀清又以代天父传言的方式逼迫洪秀全封其为“万岁”。此时的洪秀全才如梦方醒，意识到自己的最高领袖地位受到极大威胁，便一面表示要在9月杨秀清生日时加分晋爵，一面密诏在前线作战的北王韦昌辉和翼王石达开回京“勤王”。极具个人野心的韦昌辉率领心腹将士三千人于9月2日凌晨围攻杨秀清的东王府，杀害东王杨秀清全家及仆人士兵四千余人。从当时的情形来看，洪秀全多少也有几分诛杀杨秀清的意思，因为当时洪杨矛盾已经到了只能悲剧性收场的地步。

在东王杨秀清被诛，悲剧性地解决了洪杨的领导权力矛盾之后，洪秀全本可以就此收手，以最高领导人的名义控制住局势，严惩韦昌辉“矫诏诛杨”的行径，以在人心惶惶的天京重新建立秩序，安抚民众军士。然而洪秀全却犯下了一连串令人瞠目结舌的错误，使得天京事变不断升级，酿成了血洗天京的大屠杀惨景。

首先，洪秀全未阻止或者说是默许韦昌辉残杀杨秀清直属部队，致使两万余太平军精锐无辜殒命，给整个太平天国的革命运动造成了不可估量的损失。

其次，洪秀全未阻止韦昌辉以诛杀东王余党为名对天京普通群众的杀戮，“无日不搜杀，孩提不免”，致使民心尽失。

再次，在韦昌辉公开“矫诏抗旨”之时，洪秀全未及时诛杀韦昌辉以昭天下。反倒使韦昌辉变本加厉，对石达开留京的家人大开杀戒，石达开日后的心灰意冷率部出走与此也不无关系。

洪秀全接连在控制权的运用上犯错，没有扮演好危机爆发的控制者角色，使得天京事变不断升级，一发而不可收拾，实在令人扼腕叹息。控制权是领导者基于正式组织体系的一项基本权力，在危机事件中，它是领导者把握和引导事态发展，减轻危机带来的损失的重要武器，其运用的得当与否对于整个危机事件的处理十分重要。可以看到，在天京事变中，洪秀全没有及时而适当地运用控制权，对太平天国运动造成了不可挽回的损失，尤其是数万英勇的太平军没有战死在对清军和外国侵略者的战斗中，而是死在自家兄弟的刀口下，实在是令人心痛。

四、天京事变的遗祸——洪秀全滥用人事权

东王杨秀清和北王韦昌辉死后，太平天国的实力极大削弱，最初的核心领导集团即永安分封的“天东南西北翼”六王，如今只剩下天王和翼王，臣心、军心、民心动荡，洪秀全面临着严峻的天京事变善后工作。他首先是迎回了为躲避韦昌辉诛杀而逃离的翼王石达开，愿他“留京辅弼”。翼王石达开衷心耿耿，战功卓著，行事光明磊落，在军民中威信颇高，危难中的太平天国上下对他抱有很大的期望，由此被“合朝同举提理政事”。此时的洪秀全本应该利用此军民同心重振天国的契机，提拔石达开为首辅，共理朝事，主持军政，精诚协作，开创太平天国的新局面、新气象。

然而事实却并非如此，洪秀全对于“天朝上下，共推翼王”颇有不悦，开始猜忌石达开，为了挟制石达开，封其两位无勇、无谋、无功、无能的哥哥洪仁发和洪仁达为安王和福王，二人不懂军政之事却偏要对石达开指手画脚，天、安、福为代表的洪姓王与石达开为代表的异姓王的矛盾日益深重。

因最高领导不信任而被极力挟制的石达开对太平天国最终心灰意冷，为了避祸再次离京出走，单独行动。石达开出走，带走的不仅仅是一个战功赫赫、智勇双全的将领，还有十几万太平军的精锐部队，这对太平天国几乎是毁灭性的打击！

天京事变后，作为最高领导人的洪秀全滥用人事权，任人唯亲，排斥异姓将领，没有扮演好危机结束的善后者角色。据史料记载，在太平天国后期，洪秀全一共封了两千七百多个王，致使领导管理体制混乱不堪，卖王鬻爵结党拉派绝非新鲜，部下将领同朝为王竟为事实，此时的太平天国已是风雨飘摇。

五、结语与启示

综上所述，可以得出：太平天国运动的最高领导人洪秀全在天京事变前后出现了严重的领导角色错位，在天京事变的潜伏期放弃领导权，未能将危机及时排除，在天京事变的爆发期乱用控制权，未能有效控制危机事态，而在天京事变结束后滥用人事权，未能处理好危机事件带来的后患，从而使危机事件一再升级，最终成为了一场轰轰烈烈的农民起义盛极而衰的转折点，一个曾经傲立东南半壁江山的政权再一次走入了“其兴也勃，其亡也忽”的历史周期率。

以史为鉴，可以知兴替。夸大领导人的个人作用并不是科学的对待历史的态度，然而当回想这些历史人物，再次翻开历史画面，不得不承认的是，历史的兴替过程中，某些偶然的个人因素对于整个历史发展具有一定程度上的推动和抑制作用。同样的道理也适用于组织的发展历程中。不论是企业组织，还是公共组织，在其发展的各个阶段都有可能因为危机事件的出现而陷入困境，此时，作为组织导航人的领导者必须挺身而出，有效运用领导权力，扮演好领导角色，带领组织走出危机和困境，并以此为组织变革的契机，谋取组织的永续发展。由此，研究危机事件中的领导角色，研究领导权的运用对于危机事件的正负影响，不论在理论上，还是组织实践上，都有着重要的意义。

参考文献：

[1][美]罗宾斯：管理学[M]．中国人民大学出版社，2006.8

[2]吴彤：论太平天国运动初期的洪杨矛盾[J]．武汉大学学报，2005.5

篇5：领导角色与危机处理

内容提要：领导者对危机事件的妥善处理在整个危机事件的解决过程中起着关键性的作用。本文从危机事件的含义与特征着手，对危机事件做出了明确定义，将其特征给予了具体描述，详尽探讨了目前领导者面临和处理危机事件存在的问题，在理论分析的基础上穿插了大量案例，凸现了理论的指导性和现实的可操作性。文章最后比较系统地提出了领导者妥善处理危机事件的方法与建议，为各级、各层领导者提出可借鉴模式。

关键词：领导者 危机事件 妥善处理

引言：

近几年来，越来越多的危机事件引起人们的普遍关注。如奔驰被砸事件、东芝笔记本电脑**、CECT手机事件、美国“9.11”事件、韩国大邱地铁火灾、山东烟台“11.24”海滩、江西萍乡和石家庄爆炸案及2003年春季在北京蔓延的SARS[1]事件。这些危机事件尽管从时间、地点、起因和影响上都各不相同，但他们的共同之处在于：领导者面临着突如其来的场景，社会赖以维系的重要价值受到威胁、环境的变化具有高度的不确定性，可以采取行动的时间十分有限[2]。显然，领导者在当前这个危机事件发生频繁的复杂时代、复杂社会的复杂环境中，对其妥善处理危机事件的素质和能力提出了极大的挑战。领导者能否具备处理危机事件的素质和能力，不仅影响领导者的形象和事件的快速解决，而且直接影响到社会的稳定、改革的进程和经济的发展，甚至关系到党的执政地位能否巩固的大问题。因此，对危机事件及领导者如何妥善处理危急事件的研究，无论是在实践层面上，还是在理论层面上，无论是在经济上，还是在政治上，无论是多对领导者个人，还是对政府来京都具有重要意义。

一、危机事件的含义与特征

（一）、危机事件的含义

1、什么是危机

危机（Crisis）一词源于希腊语中的Krinein，原始含义是有利于生死之间的状态。上海辞书出版社1979年版《辞海》的解释是：“危机，潜伏的祸机，置生死成败及紧要关头”。《现代汉语词典》释义:：“危机：

1、指危险的根由；

2、严重困难的关头。”《韦伯斯特大学词典》（第10版）关于危机的释义是：“表示两种不同的状态，一种是不稳定的或关键的时期、或决定性的变化，尤其指可能产生极不合意之结果；另一种则是已到危急关头的情势状况。”这三者的解释其实是一致的，都包括了“问题的根源”和“正在发生的情况”两层含义。

危机管理学中对“危机”的定义为：“严重影响企业和组织的正常运作，必须立即处理的事件。”危机对策的研究先驱赫尔曼对危机的定义是：“威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向决策集团惊奇的方向发展。”斯蒂文。芬克则把这一定义解释为：“危机是事物中的不稳定状态。在危机到来之时，当务之急是要实行一种与决定性的变革。”罗森格尔和皮内伯格则勾勒出更为广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情绪。” 国内学者的研究表明：“危机是指在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧急状态。

2、突发事件、危机事件和危机的关系

突发事件是一种显性社会不稳定现象。著名的管理学家西蒙指出，突发事件的实质是非程序化的决策问题。突发事件在一定外界条件下，会进一步发展成危机。从逻辑上可以说，危机必定是突发事件，然而突发事件未必就形成危机[3]。

危机事件与危机本质上无区别，他们就好比哲学中所讲的普遍性与特殊性，具体的一次危机事件是一个特殊性，危机本身具有普遍性，普遍项羽与特殊性之中。尽管各次危机事件发上的时间、地点、原因、种类等都各不相同，存在很大区别，但无疑每一次危机事件都必然是一次危机。

对于危机事件的概念，不同的学者有不同的理解，但本质上都包含危机的一般特性。我本人比较赞同的一种定义是：所谓危机事件，是指一种特殊环境中的紧急状态，其出现往往是先前所不能或很难预料而突然发生的，它给予组织进行有效决策和回应的事件极短，并且，危机事件一般都对社会构成重大威胁，甚至影响社会组织基本目标的实现。[4]也正因如此，危机事件对领导者的素质和能力提出了极大的挑战，他要求组织领导者具有很强的管理能力，能够在很短的时间解决和控制局面，做到及时、有效、妥善处理。

（二）、危机事件的特征

1、突发性

从哲学意义上讲，突发事件是事物的内在矛盾由量变到质变的一个飞跃过程，优良的逐渐积累引发质的飞跃。在这一过程中，内在矛盾是一种逐渐的、不显著的变幻，既不影响事物的相对稳定性，也不改变事物的根本属性，具有可认识、可把握的特点，因此，领导者可以采取措施加以预防。但如果量的积累达到了质的飞跃的那个度，它就会通过一定的契机而诱发。且这种诱因具有一定的偶然性和不易发现的隐蔽性，它以什么方式、在什么时候出现，使人们难以把握的。这就是说，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响程度是难以预测的。

1995年3月20日，东京地铁发生的“沙林”神经性毒气事件的直接导火线就是：奥姆真理教怀疑警方已经掌握他们制造沙林毒气的证据，为制造混乱，阻止警察搜查，便制造了在东京地铁的沙林毒气案。[5]1999年4月26日，造成全球网络危机的CIH病毒肆虐的始作俑者是台湾大同工学院的一个学生，他的原始动机只是向是一家在广告上吹嘘“百分之百”仿佛软件公司出丑。再如，2001年美国的“9.11”事件和2003年风靡全球的非典型肺炎。这些危机事件都在很大程度上体现了其突发性，其中也暗含着其难以预测性。

2、频发性（1）、自然灾害类

20世纪以来，随着人类对环境的破坏程度的加剧，包括地震、台风、沙尘暴、森林火灾、水灾、严重的旱灾、蝗灾等自然灾害层出不穷。以沙尘暴为例。据专家分析，20世纪的自然灾害、沙尘暴都是历史上最频繁的。[6]据气象部门统计，50年代，特大沙尘暴在我国发生过5次，60年代8次，70年代13次，80年代14次，而90年代20多次，且危害范围越来越广，损失越来越大。（2）重大事故类 据统计，2001年全国共发生各类事故1000629期，死亡130491人[7]；2002年全国共发生各类事故1073434起，死亡139393人[8]；2003年全国共发生各类事故883421起，死亡120890人[9]。面对如此惊人的数字，有关领导必须深思。

（3）社会**类：二战后，各种领土争端，种族冲突、宗教矛盾、恐怖主义的危机从未间断，频繁发生，20世纪的00年里发生的大大小小的军事危机事件就有600次。根据兰德公司——圣安德鲁斯国际恐怖主义大事记统计显示，1991~1996年的6年间，全球就有恐怖主义事件多达2081次之多。[10] 3 舆论的关注性

当今社会，大众传媒十分发达，而且组织危机事件正是舆论关注的焦点与热点，是媒介捕捉的最佳新闻素材的报道线索。一旦通过媒体的报道，就会造成牵动社会各界，甚至引起轰动，若处理不好，对组织造成的影响不言而喻。因此，领导者在处理危机事件时一定不要忽视舆论的力量。4破坏性

无论是什么性质和规模的危机事件，都必然不同程度的给国家和人民再成政治、经济和精神上的破坏和损失。对组织来说，危机事件不仅会破坏目前正常的生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展，经营带来深远的影响。更甚者导致组织的瘫痪。从社会角度看，危机事件会给社会带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物资损失。例如：2003年8月25日晚，在中国西北的甘肃发生的“连环”地震中有46个乡镇的325个村受灾，受灾总户数61121户，总人口206093人。倒塌房屋166386间；死伤牲畜21489头；损坏桥梁50座，水库8座；农田87110亩；损坏渠道46540米，20处文物景点受到破坏。损坏和倒塌429所学校的校舍23117间，63652名学生正常上课受到影响，造成直接经济损失9.2亿元。[11]

二、目前领导者面临和处理危机事件存在的问题

（一）、领导者的危机意识淡薄，对危机缺乏预见性

对于任何组织而言，危机都是一种“常态”，因此，要求领导者必须警钟长鸣。危机意识是危机预警的起点，培养强烈的危机意识可以有效地减少危机事件发生的可能性。但目前仍有相当多的领导者对危机并没有深刻的认识，长久处于“自我感觉良好”状态之中，导致许多令人惋惜的悲剧。如曾经辉煌的三株、飞龙、秦池、巨人、爱多、亚细亚等就是因此而遭受重挫，甚至从此销声匿迹，即使一些大名鼎鼎的国际企业巨头，如安然、巴林银行、世通也未能在危机中幸免于难。03年的SARS也是如此。SARS蔓延伊始，由于领导者未能及时给予重视，将其错误定格为一般的公共卫生危机，强化了危机的严重性。

（二）、领导者对危机事件缺乏快速感知和反应能力

首先，领导者的知识匮乏导致对危机反应迟钝。目前很多领导者平时得过且过，不注重学习，腹中空荡，知识十分欠缺，遇事不加思考，盲目行动，直至一味地简单采取一些强制性措施，研究不出其他行之有效的工作方法，结果把小事件激化成大事件，迟迟得不到妥善解决。其次，领导者的不良心理素质导致对危机反应迟钝。突发事件具有突发性和难以预测性，在事件处理过程中，救治机会稍纵即逝。有些领导者在时间压力和不确定性极高的情况下，很难保持头脑冷静，有条不紊，往往对事件处理信心不足，做出关键性的正确决策更是难上加难，最终导致应对措施失当，以致贻误战机，使事件复杂化。

（三）、领导者信息披露不利，致使危机蔓延

危机的到来，各种消息会以不同的渠道在社会迅速流传，很容易加剧人民的恐慌心理，从而导致社会局面的混乱，进而影响社会秩序的稳定，因此领导者应有力披露信息，防止事态蔓延。但目前一些领导者由于未能尽快向公众提供清晰透明、开放真实的信息，使公众恐慌不已；由于未能有效利用媒体这个有利的连接政府与公众间交流的平台，散布相关信息、正确引导公众，是危机恶化加剧。如“非典”就是一个生动的例子。“非典”流行之初，首先是信息公布缓慢。从发现疫情到正式公布信息竟整整拖延了两个月。其次是信息失真。在官本位负责制及现行政绩考核制的影响下，一些官员在信息处理时层层作假，瞒报漏报，报喜不报忧，不但侵犯了公民的正当知情权，而且给非典危机的处理造成了很大的障碍。最后是政府对媒体披露信息干涉。在中国南方出现抢购板蓝根、食醋恐慌时，内地各大媒体没有给予相关的报道，导致一些不明真相的公民仍然到疫情重灾区旅行，导致非典大面积蔓延。

（四）、领导者敷衍诡辩、推卸责任

领导者遇到麻烦就极力推卸责任，表面看来似乎立于不败之地，其实后来的损失会更大。如戴尔在2006年频遭品牌信誉危机，8月7日将8999元的双核服务器SC430误标为976.56元，当顾客要求兑现时，只愿按8999元的75%销售。这样的做法无疑会给消费者留下很坏的印象，给企业造成潜在危机。政府领导干部推卸责任、麻木不仁，欺上瞒下，失职、渎职，导致危机加剧的事例也是屡见不鲜。

（五）、危机过后，缺乏深刻的思考

危机事件被平息后，组织获得了相对的平静与稳定，这并不意味着危机过程已完结。这时，领导者的主要工作是致力于危机后的恢复和危机的根本解决。虽然危机公开的冲突被制止了，但引起危机深层次的问题并没有解决。如果不从根源上控制还会以其他方式发生。所以，此时的领导者，一面应恢复正常的社会活动，同时，更要从系统的角度查找问题出现的深层次诱因，教育广大群众提高危机意识，避免类似事件的再次发生，并有效地制定危机管理工作的重点，使群众看到领导者的远见与对组织负责的精神。但目前对于各行各业的领导者，在对危机过后的恢复工作方面却做得非常糟糕，有的甚至根本不做，留下很大危机隐患。

三、领导者妥善处理危机事件应具备的素质及能力

危机事件具有突发性、不确定性、破坏性等特殊特征，且其产生原因多种多样，这就对领导者的素质提出了严峻的挑战，要求领导者必须掌握高超的领导艺术。

（一）、具有危机决策所需的知识素质

知识素质历来受到人们的重视。英国近代著名的唯物主义哲学家培根曾经说过：“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学和修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。”领导者的知识素质直接决定着他的领导风格与精神面貌。列宁说过：“无论什么时候、什么地方，某个阶级的领袖永远是该阶级最有知识的先进代表人物。”这些道理早已被实践所证实。

现代社会是一个知识经济时代，它不仅要求领导者要具备全新的知识，而且要求其知识结构曾“T”字型。不仅要求知识的专业性，而且要求其广博性。一个内行的领导者如果拥有了更为广博的横向知识，那就是如虎添翼，其事业也将在上一层楼。但危机事件的发生，具有时间上的紧迫性，信息的有限性，问题的复杂性等特殊特性，这就对领导者的知识素质提出了更大的挑战。领导者必须具有扎实的基础知识，深厚的专业知识，渊博的其他知识，才能在处理危机事件中游刃有余、化险为夷。

（二）、具有过硬的心理素质

1、保持冷静

人的情绪一般包括心境、激情和应激三种状态。心境是一种持续但微薄的状态。激情通常由外界不寻常的刺激引起，具有突发性、短暂性。应激指人在突发事件下的反应，它有两种表现形式：一种是使活动抑制或完全紊乱，做出不适应的反应；一种是使各种力量集中起来，使活动积极起来，对外界刺激做出适应的反应。显然，一个成功的领导者在危机事件中应将自己的情绪调整到后一种状态。

苏轼在《留侯论》中说：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”作为领导者，在面临危机事件时能保持情绪稳定至关重要。具有急躁情绪的领导者每当面临危机事件时，会很快进入兴奋和冲动状态，他等不及事件处置的最佳时机，就急不可耐地马上动手，恨不得一下子把事情全部解决，抓起这样又想起那样，这件事没做好，又去做另一件事，使自己陷入冲忙和混乱状态。如：在第四次中东战争中，以色列190装甲旅旅长阿萨夫.亚古王，与埃及军队第二步兵师先头部队遭遇时，因三次进攻均未成功，马上恼羞成怒，用剩余的85辆坦克孤注一掷，结果是更大的惨败。这个教训更是我们深刻地意识到领导者情绪稳定的重要性。

2、信心十足

信心是使成功者应具备的最基本、最重要的状态，是领导者必不可少的心理素质。有位管理大师说过，所有人都有权力叹息，唯独领导者没有。优秀的领导者不仅要成为坚持到最后的一个人，还要用自己的执著与激情去影响和带动周围的人。

领导者在处理危机事件时，更需要有十足的自信心。面对各种危机事件，心理素质修养好、自信心较高的人，在危机来临时，正视而不惧怕，并能迸发出巨大的力量，把危机变成良机，开创出全新的局面。而自信心不足的人，则在突发危机面前，怨天尤人，无从下手，甚至被危机彻底击垮。一个优秀的领导者，应该在危机面前不退缩，全力以赴，不受制于外在因素，永远保持信心。领导者要懂得，被领导者不会跟随一个懦弱、胆小，没有自信的人。

还有一个很好的例子可以证明：自信在领导者处理危机事件中的强大威力。这是一个在俄罗斯军事政变中的真实故事。坦克部队已经包围了叶利钦总统的政府大楼和他的支持者，高级军事将领已明令坦克部队开火打死叶利钦。随着军队进入阵地，叶利钦从大楼里走出来，爬上一辆坦克，注视着该将领并感谢他站在民主一边。事后，将军承认他们并未准备导向叶利钦一边，只是叶利钦的自信与威风，让他们改变了态度，并选择了叶利钦。

（三）、敢于冒险、具有强烈的责任心

突发事件具有突发性和紧急性的特征，来势凶猛、问题复杂、瞬息万变，信息不完全，前途扑朔迷离，犹如恐怖的战场，需要领导者强制性的指挥和力量凝聚。因此，处理突发事件具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。“不入虎穴，焉得虎子”，在突发事件中，领导者需要有探险家胆识和敢冒风险，勇担责任的能力和精神。如：在1998年洪水肆虐期间，身为国家防汛抗旱总指挥的温家宝总理，当8月17日早9时来到沙市时，水位已达45.22米，比1954年的最高水位高出0.55米，高出分洪争取水位0.22米。在面临已具备分洪条件但仍有部分红也能让洪峰安然通过的可能性的关键时刻，他对江陵县委书记、县长和查堤人员说：“一定要严防死守。在顶一顶，顶过这两天，就好了。我相信这个水位是今年最高的水位了。”11时，雨停了，水位缓降至45.17米。“我们胜利了，中央的决策胜利了。”温家宝激动地说。温家宝总理以对党和人民高度负责的精神，知个人利益于不顾，以极大的勇气做出了荆江不分洪的决策，保住了人民群众和国家的财产，让人民永远记住了敢于负责、品德高尚的好总理，这也充分显示了党的第三代领导集体处理危机事件的能力。

危机事件是一面镜子，可以照出领导者真实的自我。只想着个人得失，官位能否保住，只求上级领导满意，只对上级负责，无视群众要求的领导者，最终将被人民所抛弃。

四、领导者妥善处理危机事件的建议

危机事件具有强大的破坏性，任何人都不希望它发生，领导者更是如此。但在现实生活中，违纪事件的发生有具有频繁性，是不可避免的。因此，领导者在面临危机事件时必须保持头脑清醒，维持理性，积极主动应对，切勿感情用事，消极被动，贻误了处理危机事件的最佳时期。下面就危机事件的生命周期谈谈领导者在各时期应如何妥善应对突发事件。

有关危机事件的生命周期的划分，又芬克的四阶段生命周期模型[12]，米特罗夫的五阶段模型，还有三阶段模型及薛澜等人划分的微机管理过程中的五个阶段。这些基本模型的划分为我们研究危机事件提供了较为完整、清晰的分析框架，方便了我们根据不同阶段危机事件的不同特征，分析处理危机事件的不同策略。但在众多模型中，若不考虑其内容、方式和结果上的特殊性的东西，我们会看到各类危机事件都带有普遍性、共同性、规律性的东西，即任何一个危机都要经历以下三个阶段：

（一）潜伏阶段

任何偶然的背后都隐藏着必然，危机事件虽然具有突发性，其发生让人无章可循，但决不意味着危机事件的发生是毫无苗头可查的。相反，在某一突发事件爆发以前的很长一段时间，社会生活和社会交往的各个方面往往会不同程度地反映出一些冲突的迹象，引发突发事件的基本矛盾正在经历着由量的积累到质的飞跃的过程。

在危机事件的潜伏阶段，领导者要注意以下两方面能力的培养以应付危机事件。一是领导者要具有敏锐的观察力。观察力不是一般的反映能力，它具有一定的目的性、选择性和探索性，敏锐的观察力是正确决策的基础。危机的发生总是由一系列的潜伏因素引起的，具有一定的预兆性。在危机事件发生的潜伏时期，更需要领导者具有这种敏锐的观察力，才能透过现象看本质，洞察事态发展的细节和趋势，获得丰富而真实的信息；才能对危机前的状态有个清醒的认识；才能防范于未然，把危机扼杀在摇篮中。二是领导者要具有较强的预见能力。政府管理的目的是“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”。[13凡事预则立，不预则废。中国自古以来就重视对危机的预防，在博大精深的中国古代文化中，对危机管理有过充满辩证思想的论述。如：“存而不忘亡，安而不忘危，治而不忘乱”，“思所以位则安矣，思所以乱则活矣，思所以王则存矣”，强调的是“居安思危，思则有备”思想。又如，“长江有日思无日，莫等无时思有时”，强调的是“无时防有，有备无患”思想。再如，“凡大事皆起于小事”，“听于无声，见于未形”，强调的是“未雨绸缪，预防在先，从小危机防范大危机”的思想。《孙子兵法》也有其重视对危机的预防。如《孙子兵法.计篇》指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未算而庙算不胜者，得算少也。”因此，对于在这一阶段对危机事件对危机事件的处理，领导者只有居安思危才能有备无患，才能有切实的预防措施，才能将危机扼杀在萌芽之中。

（二）、爆发时期

由于潜伏阶段各种症结未能及早发现，导致矛盾的激化，最终由一定的诱因激起危机的全面爆发。危机爆发期是持续时间短而猛烈的时期，是最严重且对参与者冲击最大的时期，也是危机管理中最困难也最急迫的时期。当危机事件已经爆发，领导者是否对危机做出了成功的反应决定了其管理的成功与否。

1、领导者要迅速控制事态。

领导者在危机事件面前通常会表现出“雄鹰”与“鸵鸟”良种截然不同的态度。在危机事件中，迅速主动出击，果断采取补救措施并积极采取舆论同情的做法，被称之为“雄鹰政策”，而被动地采取消极应对措施，隐瞒事实，想使事件在无声无息中平息下来的做法，被称之为“驼鸟政策”。显然，当危机事件爆发时，无论其性质、类型、起因如何，领导者都应采取“雄鹰政策”，积极反应并及时控制局势，绝不能采取消极的“驼鸟政策”，以为追究责任，多方埋怨，推诿搪塞，从而耽误处理危机事件的时间，造成被动局面。如：“赢了官司却丢了市场的三株口服液”就是采取“驼鸟政策”的典型案例，而百事可乐公司在面对针头事件中的做法就是非常明智的，不但有效地控制了危机，而且为企业的未来赢得了更好的声誉。

2、做好沟通工作，遏制事态蔓延。

在全球化进程加速的信息时代，人们很容易从媒体、网络和其他通讯工具中了解信息、传播信息。封锁信息往往是徒劳的，而且会让谣言、错误的信息漫天飞舞，导致社会混乱。因此，在危机事件发生后，领导者要第一时间向公众公布真实信息，让其了解情况，有效防止危机的蔓延。做到这一点主要取决于令领导者是否处理好与媒体之间的关系。媒体是一把双刃剑，挥舞的好，可以变危险为机遇，挥舞的滥，则会使事件陷入更深的危机中。如在泰诺事件中，强生公司始终对媒体保持一种合作与开放的态度，利用媒体向顾客道歉及补偿，最终赢得了公众的谅解，度过了难关；而巨能钙事件中，当《河南商报》披露巨能钙产品含有过氧化氢之后，能公司不但不及时控制危机，反而指责《河南商报》恶意炒作，导致媒体跟踪报道，使不良影响一扩再扩。在危机事件中，无论本身是否正确，当务之急是控制事态，阻止其蔓延。

3、找到问题症结，果断解决问题。

要真正彻底消除危机事件造成的危机，需要在控制事态后，及时、准确地找到危机事件的原因，对症下药，使问题得到有效解决。（1）、迅速收集信息，掌握第一手资料。

当危机事件得到暂时控制后，领导者应马上进入探寻危机事件产生原因的时期。危机

事件产生的原因多是潜藏在事物内部的，不是一目了然的，只有在大量收集危机事件的各种现象，才能透过现象看本质从中分析出事件产生的真正原因。在收集资料的过程中，领导者可以从以下两方面努力：一是直接调查。危机事件发生后，立即组织力量、深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要的情况与细节，广泛听取事件当事人及目击者的意见，分析事件的性质和原因；二是间接调查。即向第三者问询，由于第三者与事件本身无利害关系，因此，他们所提供的信息客观真实，有助于发现危机的内在原因。

（2）、准确确定危机的性质

在危机管理中，对危机的准确定性至关重要。领导者只有在掌握了丰富的资料的基础上，通过认真地分析，抓住危机事件的性质，制定出切实可行的策略，妥善化解危机。

1994年底，一位大学教授发现，奔腾芯片在执行复杂的数学运算时的精确性有些问题，于是，他向英特尔公司反映了此问题。但英特尔公司对其产品既有信心，竟然有礼貌地将教授回绝了。于是这位教授在因特网上发布了他遇到的这一问题，由此在网上引发了近万条讨论信息，其中不乏一些尖刻的话语，“为什么英特尔公司将芯片命名为586？因为英特尔公司在第一块奔腾芯片486上加了100，得到的答案是585.999983605。”以此来讽刺奔腾芯片在运算时的精确性问题。只因英特尔公司将一个公共关系危机当成一个技术危机来处理，最终导致这场危机的发生与蔓延。

然而，在“9.11”事件中，布什由于对事件性质判断迅速而准确，赢得了反恐战争的主动权。可见，准确定位危机事件的性质对领导者妥善处理危机事件至关重要。

(3)、果断解决问题。实施决策方案，采取具体措施解决问题，这是处理危机事件的决战时期。如：1991年10月16日发生的“卢比大屠杀”事件中，Erben总裁当得知此危机时，好比2晴天霹雳，但它马上冷静头脑，做出以下决定：首先，不是让他的市场部经理代表公司发言，而是自己一到现场就亲自向新闻机构发表讲话。其次，他命令工作人员马上与纽约证券交易所联系上，要求交易所的人停止卢比公司的股票交易；他确信一旦CNN 新闻联播播出这次大屠杀的消息，投资者将会大量抛售公司股票。第三，Erben起草了一份向那些受害人捐款的计划，同时哈大算支付那些死者的葬礼费用。事实证明，Erben的这些危机决策赢得了公众的理解，有效地化解了危机。

从Erben实力中，我们可以总结出领导者在处理危机事件中应注意的问题。一是领导者要亲临现场；二是领导者要迅速抓住主要矛盾；三是使公司上下团结一致，共同应对危机；四是赢得公众的支持。

（三）、恢复时期

1、做好恢复和重建工作。

危机事件具有超强的破坏性，会造成组织或社会整体或某一局部的失衡和混乱，使一定范围内的人群失去和谐安定的社会环境，处于高度的紧张和恐惧情绪中。若为一些灾害类或事故类危机，还将会给人们的生命、财产造成巨大的损失。因此，恢复和重建不仅意味着恢复突发事件中受到损害的东西，也意味着恢复和重建突发事件中受害人的心理和精神，更意味着弥补突发事件暴露来的漏洞与不足。

2、查找危机出现的深层次诱因

危机事件的恢复阶段可以为组织“提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会”。[14]在此阶段，领导者必须挖出引起危机事件的深层次原因，总结规律，反思工作中的漏洞，教育广大群众提高认识，才能避免类似事件的再次发生。抓住问题的关键所在，对症下药。

3、重塑良好的组织形象。

良好的组织形象意味组织赢得生存和发展的重要条件。但领导者采取积极有效的措施处理了危机事件，领导及其所在组织仍然有可能受到较大的影响。因此，要求领导者必须重视重塑组织形象。重新树立组织形象，既不是一时一事的权宜之计，也不能哗众取宠做表面文章。它需要领导者具有脚踏实地的作风和长期不懈的努力，既不放过任何时机给公众留下点点滴滴深刻良好的印象，又要一步一个脚印与细微之处造成潜移默化，树立高信誉度的形象，最终改变公众的态度。如：1982年9月底，美国强生公司的拳头产品“泰莱诺尔”事件就是很好一例。

结语：

中国有句古话：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机事件的本质的双重性。美国前总统肯尼迪也说“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度。在动态中，在不平衡中取得平衡；在逆境中，变劣势为优势，才是真本事。在当今这个危机事件频发的社会，领导者必须善于发挥自己的聪明才智，灵活应用领导者应对危机事件的领导艺术，将危险真正化作机遇。

注释：

[1]SARS 是指“严重急性呼吸道综合症”（Severe Acute Respiratory Syndrome，简称为SARS），由于其并非是由经典的细菌所引起的肺炎，故在国内被称为“非典型肺炎”，或“非典型性肺炎”，其实是一种不够准确的名称。

[2]Sundelius B，Stern E.and BynanderF.Crisis Managemenge the Swedish Way·In Theoryand Practice Stockholm:The Swedish Agency for Civil Emergency Planning,1997。转引自薛澜、张强、钟开斌:《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第2页。

[3]薛澜、张强、钟开斌：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第27页。

[4]张慧：试析领导者在危机事件中的有效应对，科教文汇，2007年2月，下半月刊。[5]陈秀梅、甘玲、于亚博著：《领导者应对突发事件的理论与实务》，人民出版社，2005年11月版，第5页。

[6]马宗晋：《面对大自然的报复》，清华大学出版社2000年版。[7]2001年全国伤亡事故情况分析。

[8]国家安全生产管理局，2002年全国安全生产形势通报。[9]王显政：《在全国安全生产电视电话会议上的讲话》，2003年12月15日。

[10] [美]伊斯莱塞：《反新恐怖主义》，新华出版社2002年版。[11]董开炜、蒋生连：《兰州晨报》，2003年11月7日。[12] 薛澜、张强、钟开斌著：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第46—47页。

[13][美]戴维·奥斯本特德·盖布勒：《改革政府—企业精神如何改革着公营部门》，上海译文出版社1996年版，第205页。

[14][美]诺曼·R·奥古斯丁等：北京新华信商业风险管理有限责任公司译，《危机管理》，中国人民大学出版社2001年版，第29页。

参考文献：

1、薛澜、张强、钟开斌：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版

2、马宗晋：《面对大自然的报复》，清华大学出版社2000年版。

3、许文惠、张成福主编：《危机状态下的政府管理》，中国人民大学出版社,1998年版。

4、[美]戴维·奥斯本特德·盖布勒：《改革政府—企业精神如何改革着公营部门》，上海译文出版社1996年版。

5、[美]诺曼·R·奥古斯丁等：北京新华信商业风险管理有限责任公司译，《危机管理》，中国人民大学出版社2001年版。

6、[美]塞缭尔·P·亨廷顿：《变革社会的政治秩序》，上海译文出版社1989年版。

7、江泽民：《推进党风廉政建设和反腐败斗争的深度开展》，《伦“三个代表”》，2000年12月26日。

8、[美]劳伦斯·巴顿，符彩霞译：《组织危机管理》，清华大学出版社2002年版。

9、高民杰、袁兴林编著：《企业危机预警》，中国经济出版社。

10、展春友著：《现代领导学》，中共中央党校出版社。

11、孙立樵、冯致笺主编：《现代管理学教程》，中共中央党校出版社2002年4月版。

12、刘文江主编：《非权力领导艺术》，中国时代经济出版社。

13、赵子聿，贤峰礼著：《国家安全危机决策》，实事出版社2006年12月版。

14、凡禹主编：《领导素质的培养》，北京工业大学出版社2002年11月版。

15、惠忠波编著：《领导者处理问题的艺术》，中国致公出版社2004年7月版。

16、[美]尼克松著：《领导者》，新华出版社1983年4月版。

17、张慧：试析领导者在危机事件中的有效应对，科教文汇，2007年2月，下半月刊。

篇6：领导者的角色与方法

领导是管理学上的一个概念，顾名思义，领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向；引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范；通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。

要实现科学领导，领导者首先要明确角色定位。领导者的特点是：

1、领导者不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不比你懂得更多；

2、领导者不是顾问，不提供解决方案，而是让你自己去发现；

3、领导者不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪；

4、领导者不关心你的过去，而关心你的现在和未来；

5、领导者“对人不对事”，通常意义的管理往往是“对事不对人”；

6、领导者既不是给方法，也不是传授新的知识和理论，领导者着眼于员工行为背后的心态，着眼于“激发人的潜能”。

7、领导者从拓宽人的信念和改变人的心态入手，着眼于人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潜能、发现更多的可能性，最后达到想要的成果；

8、企业领导者是一种态度训练，品绩训练，而不是一种知识训练或技巧训练。

在此基础上，领导者要解决的核心问题有以下4种：

1、帮助所有人洞悉自己，掌握自己的心态和良好品格，理清自己的状态和情绪，令企业员工及时调整心态和认清目标，以最佳状态去创造成果；

2、帮助企业中所有的个人懂得学习及如何为自己思考问题；

3、帮助管理者学会如何运用心法技术；

4、帮助领导者懂得创建“学习型组织”。

基于上述特点和要解决的四种核心问题，作为一个领导者，必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。而这就必须运用到十大心法。所谓十大心法是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。领导者通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察企业员工的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，使企业员工有效达到目标。它的核心内容是：领导人以中立的身份，通过运用倾听、发问、区分、回应等技巧反映出员工的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。

心法技术被誉为本世纪最具革命性和效能的管理技术，已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。对企业而言，它是创建“学习型组织”和落实调适性品绩力的有效工具。对个人而言，它可以激发个人潜能，让人创造佳绩。

通过近20年的发展，心法技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、品格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。

心智模式直接影响人的成长和发展；信念的焦点决定着行为的方向，信念的宽度影响着成果的取得；自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考是必须的五种修炼。

具体而言，领导者的十大心法是：承诺事情的发生而不是如何发生、承诺得到预期结果而不执着于常规、愿意向任何难度挑战、愿意修正行动、愿意放下现在所拥有、客观事实是最终的权威、清晰的目标和理想焦点集中于计划、行动的速度是迫切而不是孤注一掷的、计划要求完整且细致、自律和坚持等。

领导者的十大心法是调整心态的法宝。企业领导者在训练企业员工之前，首先要调适自己的心态，让自己的心态变成积极的心态。然后才去训练企业员工。积极的心态是学习得来的，而非天生。我们可能无法改变风向，但至少可以调整风帆；我们可能无法左右事情，但至少可以调整自己的心情。培养积极心态，要求在生活的一时一事中学会积极的思考。积极思考是一种主观的选择，它使我们在面临恶劣的情形时仍能寻求最好的、最有利的结果。换句话说，在追求某种目标时，即使举步维艰，仍有所指望。