阿里巴巴企业社会责任研究

关键词： 人力资源

阿里巴巴企业社会责任研究（通用8篇）

篇1：阿里巴巴企业社会责任研究

阿里巴巴集团社会责任报告

一、前言

阿里巴巴社会责任观

我们坚信：只有内生于企业商业模式的企业社会责任实践，才能实现可持续发展。我们确信：社会责任对企业不是负担，在每一家企业的商业模式中，都可以找到自身与社会责任的结合点。

我们相信：人人都有社会责任，在网络化的便捷环境下，人人也都有能力履行社会责任。

二、集团简介

阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。（摘自百度百科）

阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。我们为商家、品牌及其他提供产品、服务和数字内容的企业，提供基本的互联网基础设施以及营销平台，让其可借助互联网的力量与用户和客户互动。我们的业务包括核心电商、云计算、数字媒体和娱乐以及创新项目和其他业务。我们并通过所投资的关联公司参与物流和本地服务行业。

阿里巴巴集团的六个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色，该六个价值观为：客户第一——客户是衣食父母；团队合作——共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化——迎接变化，勇于创新；诚信——诚实正直，言行坦荡；激情——乐观向上，永不言弃；敬业——专业执着，精益求精。

三、社会责任内容及其带来的正面影响

（一）基础层：员工

1.员工发展：阿里巴巴非常重视从企业内部培养人才，为员工提供一个成就事业、完善自我的人生大舞台，我们建立了一个系统的员工发展培训体系，涵盖了从新员工入职的“百年系列”培训、日常在职人员岗位培训和管理人员培训三个层级，并致力于创造一个满足员工多样化需求、充满活力与趣味的立体学习环境，打造教学相长的学习氛围，鼓励员工在实践之后总结分享心得。

2.员工关爱：保障员工权益，创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，为员工提供充满吸引力的职业环境和富有挑战性的事业发展平台，激励员工为新商业文明建设做出贡献。如：财富保障：社会保险、住房公积金、蒲公英计划、彩虹计划、iHome置业计划、小额贷款；生活平衡：集体婚礼、阿里日、年陈、中秋礼包、带薪假期、年休假、特色路途假、团队建设及outing、孕妇休息室、员工餐饮、幸福班车、健身房、IBABY子女教育；健康保障：体检、身心健康热线、孕期关怀短信、健康大讲堂&沙龙、补充医疗保险、补充生育保险、重疾就医协助、健康服务中心。

3.员工公益：百年责任、公益随行：在集团“百年系列”入职培训里，有一堂课叫做《百年责任》，旨在传递感恩敬畏的公益理念及介绍阿里集团的社会责任实践。幸福抱团，公益创业：员工自助公益创业项目“幸福抱团”鼓励集团任何一位员工选择自己感兴趣的公益方向，通过方案策划、团队组建和试运营阶段即可获得每年5万元的公益“创业”经费用于项目运营。

（二）核心层：网商、消费者

1.网商发展：阿里巴巴在创办之初就以“让天下没有难做的生意”为使命，希望能够通过自己的资源帮助中小企业，用最低的成本获得最高的价值。2011年，阿里巴巴推出“良无限”，帮助平台供应商实现定制化生产、质量监控、统一仓储物流管理、售后服务等多环节方位深度服务。开放数据分享，通过为中小企业提供大量市场资料及统计数据，帮助他们通过分析，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。

2.消费者支持：保障消费者权益，方便消费者日常生活，引领消费者责任消费，改善购物体验。

3.带动网商责任：阿里巴巴聚合企业各种资源，助理网商发展，并与其分享阿里巴巴的社会责任理念，为美好社会的共建而努力。

（三）拓展层：股东、伙伴、行业

1.股东责任：阿里巴巴坚持“客户第一、员工第二、股东第三”的经营理念，致力于建立一个可持续发展的业务模式，为股东带来长久的商业价值回报。2.伙伴责任：和重要伙伴建立战略合作关系，与合作伙伴共同进步。3.行业责任：制定行业规范，完善网规建设。

（四）共享层：社会公众、自然环境 1.培养电子商务人才：阿里学院、淘宝大学和阿里巴巴商学院是阿里巴巴商务人才培养的基地和摇篮。通过帮助年轻学生走进电子商务领域做好充分的思想和技能准备。

2.推动农村电子商务：小县城通过互联网对接到大市场，越来越多县域特色产品通过互联网销往全国甚至海外。同时，县域的消费者通过互联网接触到海量、实惠的商品，网络购物正成为越来越多消费者，尤其是县城和农村消费者的新选择。县域电子商务的不断发展，正促进广大农村实现新型城镇化。

3.投身社会公益：阿里巴巴成立16年来，始终坚持“互联网+公益”的精神，践行社会责任的同时，鼓励更多的社会公众参与公益事业。2010年起，阿里巴巴将集团年收入的0.3%拨作公益基金；2014年，阿里巴巴公益基金共捐赠8942万元用于救灾、环境保护、受助群体能力提升、行业发展等领域。

4.自然环境保护：阿里巴巴始终以保护环境为己任，不仅自觉控制对环境的污染，降低能耗，而且通过自身电子商务平台、阿里巴巴公益基金会推动整个社会环保意识提高，这是阿里巴巴履行对自然环境责任的特色。

5.促进社会就业：阿里巴巴电商平台、物流和农村战略在促进社会就业方面发挥了独特优势。截至2014年底，阿里巴巴零售平台带动直接就业人数1000万；与阿里巴巴零售平台相关的间接就业约为347万，其中：快递人员约为150万；淘女郎、代运营、导购、装修、美工、客服、软件开发、培训等各类第三方服务商约为197万。

6.聚力援助灾区：2014年7月21日晚，为援助超强台风威马逊受灾地区，淘宝PC端和移动端连夜上线爱心众筹平台；淘宝网首页、手机淘宝首页均上线全幅众筹页面，联手菜鸟网络、淘宝海南馆、天涯社区、新华社、深商e天下等机构，发起中国第一次社会化的互联网爱心众筹——“迎南而上”淘宝海南救助行动，不到12个小时，就有超过2万名网友参与，30000瓶矿泉水、13000碗方便面、5000包饼干被售出。

7.助力经济转型：阿里巴巴通过跟产业带合作，跟当地电商协会合作，帮助每个地方、每个品类培养新的网络品牌，帮助其实现互联网转型。

四、社会责任履行存在的问题

（一）阿里巴巴“月饼门”

（二）支付宝社交“校园日记”“白领日记”

（三）反假货组织成员强烈抗议，阿里巴巴刚“入会”一个月就被扫地出门

（四）淘宝刷单事件

五、改进或提升的策略

六、结语

篇2：阿里巴巴企业社会责任研究

在前一期的阿里伯乐大讲堂中，阿里伯乐编辑和大家分享了：为什么当下企业品牌需要做好应对社会化媒体挑战的准备，也接到了许多网友、企业的共鸣和反馈。可能大家都意识到了这个问题，然而如何去应对社会化媒体带来的挑战，企业应该采取什么样的措施，这需要我们做认真的思考。

首先，企业需要改变观念：从“广播”到“对话”

企业应该知道，你现在面对的是一个需要与之真诚对话的群体，他们不能被控制，更不能被忽视。之前的官方观点、空话可以放一放了，这不适用于社会化媒体，不适用社会化了的消费者。

你需要做的是，真正的转变自己的观点，从“广播”到“对话”。俯身切耳倾听他们有什么样的想法、对产品有什么样的要求、对服务有什么样的抱怨，用心、真诚解决他们的问题，以开放、合作的心态与他们进行沟通、用平等、谦虚的态度与之对话。

给大家举一个真实的例子：有一位社会化媒体咨询师有次旅行的时候，开玩笑的在twitter上写到，@Mortons 我一两个小时在纽瓦克机场着落，你们来机场接我吗？对了，我还要一块上等的牛排。就是一个开玩笑的信息，Mortons店却非常的重视，特意派一位Mortons雇员在机场等候，还带上了上等的牛排。

试想，如此的对客户进行关爱，客户肯定也会将心比心的，更会将这次美好的经历继续twitter下去，得到更多人的关注和对品牌的认可。

其次，企业要将社会化媒体营销纳入运营体系中

将社会化媒体营销纳入公司整体运营体系的一部分，而不是孤立的行动。企业在做整体营销策略、路径、目标的时候，一定要与社会化媒体营销联系起来，相互配合，共同完成市场使用和运营目标。比如说，企业可以把自己的营销方案中一些具体活动用微博发布出去，吸引更多的关注；将线下的活动情况和亮点，用微博同步直播，制作成视频上传到土豆等网站。

另外，在人员安排上，也应有所变动。应该有专门人员去收集消费者在社会化媒体上的反馈信息、对这些行为做系统的分析、提出应对策略、开展互动活动等。定期的进行汇报和总结，使这份工作的人员知道自己做的工作的巨大价值和使命。

再次，企业要动员员工使用社会化媒体

只有自己亲自使用了，才会更了解社会化媒体，才可能有理性的认识。意大利传播学家麦克卢汉说过一句话：媒介即讯息，就是说，使用一种媒介，你获得的不仅仅是它所承载的内容，更多的是这一媒介给你带来的思维方式、观念心理的改变。

所以说，企业动员员工都使用社会化媒体会不管是对员工还是对企业都有积极的作用。对于个人来说，接触新的媒介，带来新的改变；对于企业来说，员工的积极改变，会提升工作效率，更会对企业品牌形象的传播起到积极的作用。现在有些大企业，比如奥美公司，就提倡员工开微博，并对那些运营微博好的员工进行物质上的奖励。

篇3：阿里巴巴企业社会责任研究

关键词：价值管理,外部利益相关者,阿里巴巴

一、引言

以利益相关者理论为基础的企业价值最大化作为一种更优的公司理财目标得到了国内外学者的公认,不少学者对利益相关者的满足程度与企业价值的关系从理论和实证两方面进行了研究。而对于电子商务企业尤其是平台型企业而言,其利益相关者数量众多、结构复杂,如何满足不同利益相关者的需求、协调利益相关者之间的关系成为企业面临的一大挑战。

阿里巴巴作为中国乃至世界最大的电子商务平台,从成立之初的B2B平台,发展为涵盖B2B、B2C、C2C等业务的综合电子商务平台,到今天已经建成一个横跨信息流、物流、金融流、数据服务商等全方位服务领域的“商业生态系统”。阿里巴巴于2014年在美国上市,当天市值为2 370亿美元,已达到中国企业在国际市场上前所未有的新高度。在其成长过程中,企业通过并购、整合自身资源等方式创新性地拓展增值业务,为各利益相关者创造更多的价值和便利性,通过与各利益相关者互利共赢的方式实现企业自身的价值增值。研究阿里巴巴如何通过对其利益相关者的培育和治理实现企业价值增值,对电子商务企业有重要的启示作用。

二、阿里巴巴的利益相关者结构

阿里巴巴在其发展过程中吸引了消费者、供应商、专业化供应商、金融机构、物流等大量组织及个人,众多的参与者以各种方式集聚在阿里巴巴平台之上,阿里巴巴与这些参与者之间紧密联系、相互依赖、共同发展。目前大量的学者在进行商业生态系统的研究时,大多将商业生态系统中的物种成员按其定位划分为领导种群、关键种群、支持种群、寄生种群,我们可以参照此分类将阿里巴巴的利益相关者分为关键性利益相关者(供应商和消费者)、支持性利益相关者(电信、物流等)以及寄生性利益相关者(商盟、广告商等),如图1所示。

三、阿里巴巴基于利益相关者的价值管理

阿里巴巴的价值依附于或者来源于阿里巴巴已建成的拥有众多利益相关者的、结构合理的、自我繁殖和进化机理完善的商业生态系统,阿里巴巴作为领导核心在整个商业生态系统的形成过程中,在不同的阶段,战略性地培养不同种类的利益相关者,该商业生态系统不断壮大完善的过程也可以说是阿里巴巴价值增长的过程,阿里巴巴的价值管理其实质就是对其系统内庞大的利益相关者的发展和管理,主要思想则是系统内各利益相关者之间的“多方互利共赢”。

第一阶段:培育关键利益相关者。阿里巴巴商业生态系统建立的起点始于1991年阿里巴巴的成立,也是阿里巴巴与其利益相关者合作的起点。马云抓住商机通过整合过去经营China Pages和China Makets积累的客户信息、经验和先进技术等相关资源创建了基于互联网的交易平台,通过平台为中小企业提供自由交易的机会,帮助他们实现低成本的营销与贸易。当时阿里巴巴与其商户主要通过“中国供应商”和“诚信通”两大产品和服务进行合作,“中国供应商”服务帮助中国的出口供应商获得国际订单,“诚信通”则通过提供第三方认证、阿里巴巴商铺、优先排名、买家信息独享等会员服务,帮助商户获得更多的需求信息和采购方的信任。这些业务为阿里集团带来巨大收益的同时(诚信通会员每年向阿里巴巴支付2 300元服务费),也为后期商业生态系统的健康发展奠定了基础。

这一阶段属于阿里巴巴商业生态系统建设的初期阶段,阿里巴巴的核心目标在于为其商业生态系统培育首批忠实的关键用户群,在这一阶段该生态系统的结构还比较简单,只有关键性利益相关者及部分必要的支持性利益相关者,在生态系统还不完善的情况下,阿里巴巴不得不提供支持性利益相关者应该提供的一些功能,例如当时提供信息及互联网技术的服务体系还没有形成,阿里巴巴扮演了服务商的角色,通过提供咨询、营销等服务来指导传统商家对电子商务平台的应用,同时激发、提升更多的客户需求,从而保证生态系统的健康成长。阿里巴巴作为领导种群所有的付出使该生态系统即使在2000年互联网泡沫破灭的恶劣环境中也成功的生存下来,并且逐渐形成规模。

第二阶段:丰富利益相关者种群。2003年,阿里巴巴成立了淘宝网,将阿里巴巴商业生态系统的边界从中小企业扩展到了个人。当然,如果说淘宝网只是扩大了商业生态系统的领域,那么阿里巴巴推出的创造性服务便是吸引成千上万网民的关键所在了,包括免费商品展示和开店服务、支付宝、交流工具、消费者评价体系、消费者保障计划等。从表面上看阿里巴巴做了大量免费的工作,但实质上这些免费服务和人性化的工具为阿里巴巴赢得了更多的关键种群,使其在与竞争者的领土争夺战中大获全胜。2005年、2006年雅虎中国的搜索引擎功能以及口碑网的社区意识,提高了人们的上网体验,并且为阿里巴巴分析参与者没有直接表达出来的需求提供了渠道,巩固了商业生态系统的稳定性。2007年,阿里软件及阿里妈妈的成立为阿里巴巴与中小企业主的合作模式注入了新鲜的元素,打破了不具备IT实力和产品推广预算的中小企业或个人网商的发展瓶颈。随后,阿里巴巴发展了网商融资平台等互联网金融服务,为其关键利益相关者(商户)有效地解决了资金问题。这些模式加强了整个商业生态系统各种互联网软件开发以及在线营销的能力,也为商业生态系统吸引了更多的网商、软件开发者、金融服务商以及广告位提供者等,这些支持性的利益相关者的加入在完善该生态系统的同时,又为关键利益相关者提供了更加全面的服务,实现了阿里巴巴自身、支持性利益相关者及关键利益相关者的三方互利共赢。

在这一阶段,阿里巴巴围绕其关键利益相关者的需求,通过不断推出各种新服务和新产品,以“多方互利共赢”的方式与其各关键性利益相关者及支持性利益相关者进行创新性的合作,扩大了商业生态系统的边界,大大增加了平台上各利益相关者的种类和数量,为系统引入新活力的同时也使该生态系统的结构更加完整。

第三阶段:制定利益相关者协调机制。至2009年,以阿里巴巴为核心的综合性商业生态系统已基本形成,此时阿里巴巴为其利益相关者提供的平台已经是一个相对比较成熟的平台,系统内已经基本实现自我协调、自我服务的功能,平台上的利益相关者在发展的过程中又不断地衍生出新的需求,有些需求是现有的利益相关者无法满足的,这时就会出现新的关键成员服务于其他的关键利益相关者。例如专业出售包装用品的网商便是随着电商的发展新加入的关键性利益相关者。这些都预示着阿里巴巴商业生态系统的自我运作机制已基本形成,因此在这一阶段阿里巴巴与其关键利益相关者的合作方式不再是直接参与到电子商务的交易或者其他活动中,而是扮演规则制定者的角色,通过为平台构建能够创造更多价值的机制和规则,保证系统向健康、和谐的方向发展。例如对于互联网联盟等关键成员的自组织集群,阿里巴巴不仅在资源上支持这些群体,并开展各种活动(如网商大会)推动这些组织的发展,希望将来这些自组织群体能够成为系统规则重建中的重要力量;另外,对于淘宝等平台出现的刷信誉等违反商业生态系统规则的行为,阿里巴巴通过店铺动态评分、商家认证体系等工具削弱会员积累信用的影响力来打击这些行为,并通过公布平均成交价格的手段来抑制恶性价格竞争。

从上面的论述中不难看出,这一阶段阿里巴巴与其利益相关者合作的主要形式不再是开展具体的互联网业务活动,而更多的是站在商业生态系统整体的角度,扮演规则制定者和监管者的角色,主要发挥“协调”功能,保障该商业生态系统的健康稳定发展,实现与平台上的所有利益相关者的互利共赢。

四、阿里巴巴价值管理对电子商务企业的启示

通过上面对于阿里巴巴与外部利益相关者合作的论述,可以看到对于信息的准确把握是阿里巴巴取得成功的重要因素之一:通过组织电商平台吸引参与者,生成交易信息;在深度挖掘交易信息的基础上,研究电子商务生态系统产业链上各方需求,通过并购、整合已有资源,推出系统化的创新服务,提升系统内各利益相关者的满意度,以此增强各参与者的粘性并吸引更多的参与者加入到商业生态系统当中,从而形成一个良性循环。

(一)抢先培育关键利益相关者。

阿里巴巴通过其前身———“海博网络”和“中国黄页”,积累了大量的注册用户和供求信息,这些企业和通过此平台交易产生的商户数据便是阿里巴巴成立之初的商户基础和数据基础。1991年,为了顺应“中国制造”与国内贸易的需求,阿里巴巴正式成立,并推出了“中国制造商”和“诚信通”会员服务,利用注册商户和供求数据为注册商户提供商机,并为会员提供企业展示平台建设等网络建设服务;除此之外,阿里巴巴还组织了大量展会、供销交流会、行业培训等增值活动,给予会员参与权,通过一系列努力,阿里巴巴快速积累了大量用户。另外,淘宝的免费模式对于阿里巴巴圈地的成功可谓功不可没,马云凭借其富有远见的战略眼光为阿里巴巴抢先获得了大量商户,超越了易趣,成为中国最大的C2C平台。

(二)深度挖掘客户需求。

从创立之初的单一业务发展成为现今复杂丰富的业务体系,阿里巴巴能够深度挖掘各利益相关者的需求,并及时调整自己的业务政策、进行多元化业务扩展,这是其能够成功挖掘客户的关键因素。成立之初的免费政策正好满足了当时消费者的心理诉求;淘宝网和淘宝商城的成立,是阿里巴巴B2B客户对产业链下移的需求;阿里软件的开发是基于小客户做大后对于系统管理的需求;阿里妈妈广告推送系统是基于网店店主对于网络广告的需求;一淘网整合了搜索技术和电商数据,反映的是在电商大量出现后消费者对不同电商间进行选择的需求;阿里金融的成立则是满足中小企业融资的需求;阿里巴巴与物流企业建设的“物流宝”平台,是基于企业业务扩大后对于物流等辅助功能的需求。

(三)循序渐进的发展战略。

阿里巴巴发展初期,充分研究了当时的中国市场现状,决定从信息流做起,为广大中小企业提供免费的供求信息,同时又通过特殊功能收取一定的费用,在找到自己盈利模式的基础上,获取了发展的强大动力。之后,阿里巴巴利用互联网技术搜集整理各种交易数据和客户信息,准确把握市场机会,创新性地推出各种新业务,使平台上的利益相关者数目和种类不断壮大、丰富,例如阿里巴巴推出的阿里软件、阿里妈妈以及阿里信贷业务等都是基于数据资源的创新技术和产品。总之,阿里巴巴一直围绕着“平台建平台”的核心战略,循序渐进地发展壮大阿里商业生态系统,在这个过程中,其利益相关者规模和粘性不断加强,其业务创新和扩张能力又进一步增强,因此形成良性循环模式,正如马云曾在2005年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会上,阐述的以下观点:中国电子商务将经历三个阶段,即信息流、资金流和物流阶段,这是阿里巴巴最大的特点:做今天能做到的事,循序渐进发展电子商务。

参考文献

[1]梁学玲,张忠静.利益相关者集体选择视角的企业价值创造[J].商业会计,2015,(9).

[2]来继泽.中国互联网金融发展研究[D].吉林大学,2014.

[3]韩壮飞.互联网金融发展研究[D].河南大学,2013.

[4]王竹泉,杜媛.形成逻辑与企业利益相关者视角的企业边界分析[J].中国工业经济,2012,(3).

[5]王秀华.利益相关者企业价值管理研究[D].中国海洋大学,2012.

[6]胡岚岚.平台型电子商务生态系统及其自组织机理研究[D].复旦大学,2010.

篇4：阿里巴巴企业社会责任研究

阿里腐败整顿效果初见

近日的阿里，绝对配得上多事之秋一词。

最为爆炸性的消息是，原聚划算总经理阎利珉因涉嫌非国家工作人员受贿罪被杭州警方刑事拘留，案件调查正在进行中。业内人士分析认为，这算是阿里反腐所上交的第一份答卷。

今年3月，阎利珉因在聚划算团队管理上存在重大失职行为，被免去聚划算总经理职务。而关于其个人是否涉嫌不正当利益收受行为的调查，一直在廉正部和杭州警方的配合下持续进行，直至其被采取强制措施。

据悉，今年1-6月份，阿里巴巴集团廉正部、集团内审合规部共查处违规员工28人，移送司法机关员工7人，外包人员3人。而又业内人士反应，随着此次整顿的力度加深，曾经存在的卖家与工作人员之间的种种交易，已得到控制。

自此，一度闹得沸沸扬扬的阿里腐败事件，应该会逐渐平息。但对于这个从一出生就背负了各种期待和压力的集团来说，这样的关注度，不会因为一两个风波的过去而消失。

翻新机引发天猫信任危机

日前，天猫商城上有商家售卖翻新机的消息也引起了不小的波澜。消息一出，天猫也立即给出了回应，天猫发布公告称:“已接到消费者反映相关问题，并在第一时间将该问题商家店铺监管，一经查实，该商家将被立即清退，永不进驻，同时扣除全额保证金，并对消费者假一赔五保障。”

这样一个事件，让人们感叹最大的不是翻新机流入天猫的问题，而是随之牵扯出的天猫商家认证流程存在的漏洞隐疾。

翻新机事件出现之后，有爆料称，天猫商城的店铺是可以私下交易的，也有一些自称是“中介”的机构，声称可以帮助卖家通过审查。如果这一说法成形，那么，就等于天猫商家入驻的种种核查条件都将被“有心人士”跳过，直接一步到位，获得承诺“正品”的天猫商城店铺。可想，如此一来，消费者的利益将无法得到应有的保护。

天猫给出的回应是，以上说法均不属实，天猫商铺和银行账户处于绑定状态，店家不能随意更改，所以，私人之间的店铺买卖不可能实现，同时，天猫方面也提醒商家，避免所谓的私下交易，以免上当受骗、钱货两空。

如果天猫的说法属实，那么私下交易店铺的说法应是空穴来风，但天猫旗下商家众多，如何做到管理严谨，仍然不容易。也总会有各种不法分子，从中找空子，牟取不法利益。而最终，消费者或商家受到侵害，大多仍要问罪阿里集团。

差评师与评价政策的博弈

网络上曾流传着一堆关于淘宝差评、消费者与商家之间误会的笑话，大多是犀利的商家或者慢半拍的消费者。一则笑谈，总能让人感受到或多或少的轻松，但对于商家来说，真正遭遇恶意差评，就真的笑不出来了，那是店的“生死攸关”。而对于很多淘宝小卖家来说，一个店的生死，或许就牽扯到这个人的生计。

职业差评师，这个行当从淘宝评价机制开始存在那天起，就已经出现在了人们的视线之内。虽然近日来才风生水起、频频曝光，但其实这个行当，也算是由来已久。那些声称“X天就能搞垮一个店”之类的言论也并不是耸人听闻。

艾瑞咨询数据显示，2012年第一季度，淘宝网以C2C市场份额的95.2%占据绝对优势，拍拍网次之，占比为4.8%。如此大的数据差距，也反映了为什么淘宝会成为差评师的主战场。据了解，淘宝网曾经召集过顶级的法律、经济、社会学和人类学的专家来研究差评师和删差评师，没有人能提出像样的方案。但这也证明，淘宝在不断努力。

商业价值与社会责任

企业是营利组织，其首要任务是赚钱，但企业还是应该有社会责任，特别是行业带头企业，理应承担起更多的社会责任。

淘宝网，很多中国人开始知道网购都是从此开始，于是，也就对他寄予了更多的情感。一旦这种寄托没有受到同样的回应，就会出现不良情绪。

淘宝和天猫的平台上，有众多的商家、店铺，如果把这个数字加起来，应该够得上人们所说的“天文”级别。每天，无数人都在上边进行着各种各样的交易，在这样庞大的基数上，如果不出现问题，那才会让人生疑吧。当然，问题的出现并不允许被看做是理所当然，但对于阿里来说，他已经给出了积极解决问题的态度。不论是彻查内部腐败、清除不良商家还是汇聚专家学者讨论差评师问题，他们都给出了一个想要解决问题的姿势，这也体现了一个大企业应有的担当。

篇5：阿里巴巴企业社会责任研究

企业文化比较

简介

什么是企业文化？王长根在《美丽管理——本来意义上的企业文化》一书上说道企业文化是以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围。北京同心动力总经理孙兵认为企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。依照这些说法，我们找寻了两家企业文化个性鲜明的企业：阿里巴巴，苏宁电器进行比较对比。

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。曾两被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Zgsyw，Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的六大互联网商务流派代表之一。

两家大型企业在各自的行业是佼佼者，这其中，个性的企业文化是其冲向巅峰必不可少的条件。他们各自的企业环境，企业价值观，文化网络形式，经营理念，人才观，竞争观，员工个人行为准则等等各方面就是维系企业发展最重要的因素。

苏宁电器的企业文化以及对自身的影响

苏宁电器的企业文化

1、苏宁的基本法：

如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，那是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形，《苏宁基本法》是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。

2、苏宁的企业管理理念：

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！

3、苏宁企业经营理念：

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。

4、苏宁企业的价值观：

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”。

苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。

5、苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”

在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

6、苏宁企业的服务观

服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

7、苏宁企业的竞争观

创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”。苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”。

在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

苏宁电器的企业文化对自身的影响

以上就是对苏宁企业文化的剖析，另外，总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可，也是最显著的证明。

策划需要营销，在大多数企业将企业文化当作口号宣传的现状下，泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际，泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词，这不能不是企业文化在中国的悲哀。

苏宁电器在其企业文化的实践当中，显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动，总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来，苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

通过近两个月的调查研究发现，苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

在企业文化不断泛化的今天，能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，也引起包括众多企业文化研究专家们的高度关注。

阿里巴巴的企业文化以及对自身的影响

阿里巴巴的企业文化：

1、远景目标：

成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命：

让天下没有难做的生意！

3、阿里巴巴的价值观 ：

坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

4、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系（企业的核心价值观）：

客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象，微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意，具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作： 共享共担，以小我完成大我。共享共担，平凡人做非凡事，积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作，决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持，积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难，善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则，有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化： 突破自我，迎接变化。迎接变化，勇于创新，适应公司的日常变化，不抱怨，面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事，工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高。诚信： 诚实正直，信守承诺。诚实正直，言行坦荡 诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳，不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”，勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正，对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情： 永不言弃，乐观向上。乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化，热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩，始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队，不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。专业执着，精益求精，今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

5、文化特征：

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

6、独到的企业文化建设：

第一，高层重视，注重总结与提升。

第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。

第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。

第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。

企业文化对起自身的发展影响：

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团的六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

如今，阿里巴巴已是全球最大的网上贸易市场和商人社区以及B2B电子商务交易市场。首页非常全面，布置的非常合理，高计风格简单有个性；最重要的是有“拼音搜索引擎”，这是其它网站所没有的特点。品牌知名度又高，并且具有人性化的服务。阿里巴巴难以模仿的盈利模式，完善的运营模式，管理模式以及商业模式无不显示着企业文化对企业发展的重要性。“企业文化”作为阿里巴巴成为一家持续发展102年的企业的神秘能量来源，与企业愿景的相辅相成，充分展示了发展战略和各种模式的正确性。

苏宁电器和阿里巴巴的企业文化比较

篇6：阿里巴巴企业文化

企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

阿里巴巴的使命、愿景、价值观

Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。

Vision 愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values 价值观

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

《阿里巴巴研究书系5:阿里巴巴的企业文化》中马云谈成就阿里巴巴帝国的企业文化法则。阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。硅谷和国外风险投资家将阿里巴巴誉为与Yhoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。那么，阿里巴巴到底是凭什么赢的？如果你想知道这其中的奥秘，那就来听听阿里巴巴的创始人马云是如何谈成就阿里巴巴帝国的企业文化法则的。

篇7：阿里巴巴企业文化概述

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

“天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。

然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。

“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

一、阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

二、Mission 使命：To make doing business easy.让天下没有难做的生意。

三、Vision 愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。

四、Values 价值观”六脉神剑”

1.客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动的在工作中为客户解决问题。

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

2.团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

3.拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

创造变化，并带来绩效突破性地提高。

4.诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

5.激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

6.敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

篇8：阿里巴巴企业社会责任研究

随着2005年股权分置改革解决了股权激励需要的股票来源,2006年中国证监会和国务院国资委一系列政策的出台规范了股权激励制度法律环境,2009年财政部和国家税务总局出台的政策完善了股权激励制度法律环境,我国股权激励逐步成熟,并越来越受到重视,尤其是高新技术企业,将股权激励看作增强员工积极性,提高员工忠诚度,做大做强企业的制胜法宝。2013年的十八届三中全会中明确提出“积极发展混合所有制经济,允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体”,表明股权激励将迎来制度健全、实践推广的新时代。2014年6月证监会出台了《关于在上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》,进一步完善股权激励制度的工作。未来,随着资本市场改革的不断深化、企业质量和数量的共同提升和准则规范的日益完善,必定会有越来越多的企业实施股权激励计划。本文以此为契机,试图从案例研究中探讨如何从增强核心竞争力的角度分析高新技术企业股权激励的作用。

二、高新技术企业股权激励与核心竞争力的理论分析

(一)股权激励模式股权激励是一种奖励的激励模式,

属于中长期激励机制,能够避免短期的投机行为。对员工进行股权激励能够改善劳资关系,提高企业生产效率,增加员工的凝聚力,改善企业的文化氛围,增强企业的竞争力。根据证监会2005年发布的《上市公司股权激励管理办法(暂行)》,股权激励制度是指上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励,包括股票期权、限制性股票及法律允许的其他方式。本文主要研究高新技术企业对普通员工而非管理层的股权激励,在整合国内外企业使用过的各种股权激励模式后,总结以下几种常用的、对象为员工的股权激励模式:

(1)股票期权。股票期权是国内外应用最为广泛的一种股权激励模式,它是指企业允许员工在未来(或达到特定的条件后)以预定的价格购买本企业一定数量的股票。股票期权可以很好地将员工的利益与企业的长期利益联系在一起,而且极大地保护了员工的利益,员工可以选择购买或者不购买来最大限度地维护自身利益。高新技术企业尤其适用,股票期权不用立即支付员工大量现金,保证了企业的资金周转,与此同时,高新技术企业的高成长性也能让员工获得很大的利益。

(2)限制性股票。限制性股票是指企业预先给予员工一定数量的股票,员工在工作一定年限或者达到预期的业绩时才能出售该股票。这种激励方式可以激励员工长期将更多的精力投入到工作当中去,如果未到期限被开除、辞职或者未达到规定的业绩,先前授予的股票会被没收。这种股权激励模式很适合于高新技术企业的核心员工。

(3)业绩股票。业绩股票是指企业预先设置一个业绩目标,在固定的年限内,如果员工达到了业绩标准就给予员工一定数量股票。这种股权激励模式相当于延迟发放的奖金,缓解企业的资金压力,同时还能激励员工努力工作。业绩股票可以每年制定一次,能够保持员工的工作动力,实现企业连年滚动前进。

(4)业绩单位。业绩单位与业绩股票相似,只是支付方式不同,业绩股票在达到指定业绩后给予员工一定数量的股票,而业绩单位在员工达到指定业绩后给予员工一定数量的现金。由于获奖的依据是用期初市盈率折算的股价,这种股权激励模式的激励效果难以维护企业的长期利益。

(5)股票增值权。员工可以享有股票上升带来的收益,但是没有股票的所有权,也就是说股票升值员工可以获得升值部分的现金、折合成等价的股票或者是两者的结合,但是员工不享有表决权、分红等其他权益。这种股权激励模式操作简单,只用关注股价的增减幅度,但是由于权利有限,员工可能并不买账,而且一起支付大量现金可能会造成企业资金链断裂。

(6)虚拟股票。这种股权激励模式是高新技术企业的常用模式,它与股票增值权相类似,不同之处在于,虚拟股票享有分红的权利。这种股权激励模式和股票增值权一样,不符合企业发展的长期利益,会造成员工的短视行为,对企业资金的要求比较严格。

(7)员工持股计划。这种股权激励模式主要用于职工福利,是指让员工自己出资购买企业发行的部分股份,持有企业股份的员工也是企业的所有者。员工持股计划能够发挥长期作用,尤其适合于上市公司。

(8)混合模式。混合模式顾名思义就是将以上几种股权激励模式结合使用,达到多重目的。

股权激励模式的选择应用见表1。

(二)高新技术企业核心竞争力的评价

根据高新技术企业核心竞争力的特性,可以选择下列几个指标作为高新技术企业核心竞争力的评价依据:研究及开发能力、创新能力、经营能力、增长能力,具体见表2。

(三)高新技术企业股权激励对核心竞争力的影响

从时间的匹配性来看,股权激励和核心竞争力重合度大。股权激励是中长期的激励手段,与企业按月发放的工资和按年发放的年终奖不同,股权激励的实施和效果的实现都需要一定的时间;核心竞争力更是企业日积月累的努力成效,包括股权激励实施得出的成效。从内在联系来看,高新技术企业股权激励和核心竞争力关系密切。高新技术企业股权激励的有效实施能够帮助企业吸引新员工,留下老员工,保证员工数量;能够帮助企业鼓励员工积极工作,约束员工不当行为,保证员工质量。员工质量和数量的提高可以帮助企业进行有效生产,提高企业的创新能力、学习能力等一系列能力,员工利用这些能力可以创造出企业对客户和市场的最终贡献———企业的服务和产品。通过服务和产品企业能够实现价值创造。高新技术企业核心竞争力的创建离不开员工的综合能力,可以说员工就是企业要建立的核心竞争力。理论而言,股权激励对员工的激励能提高企业的核心竞争力。

三、阿里巴巴股权激励案例分析

(一)阿里巴巴集团股权激励分析

阿里巴巴的部分股票由阿里巴巴集团员工持有,股票来源于阿里巴巴集团对企业员工进行的股权激励。阿里巴巴上市之后迅速推出了增发6592万股票,这么做的目的是为了兑现员工的股权激励计划,持有阿里巴巴股票的员工身价暴增,大量员工因此成为了百万、千万富翁。对高新技术企业而言,因为公司具有风险大、成长快、资金紧张等特点,企业往往使用股权激励的手段来激励员工。

(1)阿里巴巴股权激励设计。阿里巴巴集团的股权激励计划是“受限制股份单位计划”,员工可以逐年获得期权,期权每年随着奖金的发放而发放,可能是一年发放一次,也可能半年就发放,这么做是为了保证激励的滚动性,使员工保持积极性。阿里巴巴的员工至少每年可以获得一份受限股份单位的奖励,每一份奖励的份量由当年员工的职位高低和对公司贡献的大小决定。阿里巴巴自1999年成立以来,曾推出过四次股权激励计划,分别是1999年的购股权计划、2004年的购股权计划、2005年的购股权计划和2007年的股份奖励计划。实际上自2007年,阿里巴巴网络成功在香港上市,阿里巴巴集团的购股权计划的奖励越来越少,取而代之的受限制股份单位计划成为阿里巴巴公司实施的主要股权激励计划。

受限制股份单位计划的本质就是一种行权价很低(0.01港元)的股票期权,员工在获得一定份额的受限股份单位后,在入职满一年之后就可以行权,每一份的受限制股份单位每年发放25%,员工在4年内可以逐步获得。因为员工每年都会获得一定份额的受限制股份单位,每年手里都有未行权的股票期权,为了获得全部期权,员工就要长期留在阿里巴巴集团,并且为了以后的年份能够获得更多股票期权,员工就会尽最大努力为企业做出贡献,努力提升在企业的职位。阿里巴巴集团利用受限制股份单位计划既能留住员工还能激励员工。

虽然阿里巴巴集团有众多子公司、平台和关联公司,但是员工获得的受限制股份单位一般取得的是对阿里巴巴集团股票的认购权。这样对员工的激励更大,集团股票毫无疑问是价值最大的股票,同时这样做是将每一个员工的切身利益和整个集团的价值联系在一起,鼓励员工以全局为重,避免各个平台或子公司因为集团不可避免的利益问题相互倾轧,影响集团整体的发展。

受限制股份单位计划的奖励从另一个方面显示的是集团对员工未来价值的评价,与直接获得的年终奖中的现金奖励不同。现金奖励完全取决于过去,过去员工为集团带来的利益是现金奖励多少的唯一衡量标准,而受限制股份单位计划依据未来员工对企业的贡献。对于集团看好的,在未来很有潜力的员工会获得不止一份(每个员工每年最少获得一份)受限制股份单位的奖励,在特殊情况下,集团会提前授予这些员工受限制股份单位的奖励。

员工持股没有分红,但是在受限制股份单位行权时可以获得收益。阿里巴巴集团虽然先前没有上市,但集团设有期权小组负责受限制股份单位的交易全过程(授予、转让和行权等),使得受限制股份单位可以在单位内部流通,甚至转让给第三方。

(2)阿里巴巴股权激励设计关键点。

一是股权激励的模式。股权激励模式的选择是股权激励的重要问题,直接影响着股权激励实施效果。阿里巴巴集团的股权激励计划———“受限制股份单位计划”,是一种创新性的股权激励模式。阿里巴巴集团正是设计出了一种变形后的股票期权。股票期权适合成长性企业,是员工在企业成熟时才能吃下的大蛋糕,只有在员工工作一定年限或者实现某项业绩时,才可以将期权一次性全部行权。为了能够行权,员工会在行权前努力在企业待到期满或者完成业绩,但是行权后,企业很有可能迎来员工的跳槽潮。阿里别出心裁,将行权期分成四次,有限地实现了激励的滚动性,使员工手中总有未行权的期权,留住员工。

二是股权激励的对象。股权激励的主要目的是为了适当的激励员工,平衡公司的长、短期目标,尤其关注企业长期目标和总体发展。因此激励对象的选择必须考虑企业的战略目标,选择最有价值的人员来激励。阿里集团的股权激励对象是全体员工,阿里巴巴作为一个高新技术企业,其人员构成绝大多数都是技术人员和运营人员,这些员工绝大多数都是高知识型人才,有很大的潜力,对于这样的员工企业当然需要留下,仅对部分员工实施股权激励容易造成员工内部的不团结,影响员工之间的合作。另外对于授予全部员工受限制股份单位奖励更能吸引外企业人才,只要作为阿里巴巴集团的员工就能授予股票期权,这对一些初入职场的年轻技术、运营人员十分具有吸引力,而高新技术企业的发展所离不开的正是这些学习能力强,创新意识活跃,思维灵敏的员工。

三是股权激励的考核指标。考核指标的设计影响到员工对股权激励的满意度,公平公正、考虑全面的考核指标才能起到真正的激励作用,才能激励真正对公司有贡献的员工。

阿里集团的考核指标大体而言有两项:一是当期业绩;二是员工在公司的职务。用这两个指标作为考核指标很好地起到股权激励的激励作用。奖励与业绩挂钩,这是对员工为企业付出的回报,而且业绩要考虑个人的业绩指标,还要考虑企业整体指标,不能让员工因小失大,为了自身的利益而损害企业整体的利益,个人贡献大要建立在全体员工团结努力共同进步的前提下。股权激励的考核指标与员工的职务挂钩,一方面鼓励新员工在集团努力晋升,督促新员工前进,另一方面也是对阿里集团老员工的一种隐性福利,回报老员工对阿里集团的贡献,提高新老员工对阿里集团的忠诚度。阿里巴巴集团设计的受限制股份单位计划,是一个比较完善的股权激励计划,它很好地实现了对员工进行激励的目标。

(二)阿里巴巴集团的核心竞争力分析

(1)阿里巴巴集团的核心竞争力。高新技术企业的核心竞争力一定离不开两个关键词:技术和创新。技术是企业的生存技能,创新是企业持续经营的保证。也有很多人分析过阿里巴巴的核心竞争力,有人认为是阿里的云计算,有人认为是技术,有人认为是马云的领导团队,还有人认为是企业文化,总之阿里的每一个与众不同点都可能是阿里巴巴集团的核心竞争力。对于阿里巴巴真正的核心竞争力,马云给出了答案:2014年3月在北京大学的百年讲堂,马云说阿里巴巴集团的“核武器”是价值观和思想,并且直言,他坚信“阿里巴巴的第一个产品是我们的员工,其次才是我们的软件、技术,再其次才是淘宝网”,员工的变化和成长带动了客户和产品的变化。可以发现马云对阿里巴巴核心竞争力的选择是价值观和思想,是员工的价值观和思想,或者更确切地说,马云认为阿里巴巴集团的核心竞争力是阿里的员工。其实无论是技术,创新,亦是阿里的云计算甚至是阿里的企业文化,归结到底确实是阿里的员工,是他们带来了技术,实现了技术的创新,是他们成功创造了阿里云计算,也是他们整体性构成了企业的文化氛围。

(2)阿里巴巴集团核心竞争力评价。从定量的角度对阿里巴巴核心竞争力进行分析,主要包括:

一是研究及开发能力。阿里集团因为人员流动量较大(大部分为流入人员),科技人员比例的具体数据难以统计,但是在阿里集团绝大多数人员为技术人员和运营人员,该数据比例一直很大;研究及开发经费比例方面,为研究及开发经费总额/销售收入总额,2014年研究及开发经费比例为12%,与国内高端高新技术企业的开发费用比例基本持平,处于国内领先水平。

二是创新能力。虽然阿里巴巴的专利数量在国际竞争中不占优势,专利权数量和自主核心技术数量远低于IBM、亚马逊和谷歌等电商巨头,但是在电子商务领域很有优势,而且阿里的专利和自主核心技术来自于自主创新和收购两条路,从增长速度来看,前景乐观。

三是经营能力。阿里2014年营业收入总额为52.5亿元,约占整个高新技术产业主营业务收入的万分之四点五;利润总额26.8亿元,约占整个高新技术产业利润总额的万分之三十七,无形资产总额1.9亿元。在整个行业有五万多家企业的情况下,阿里巴巴这样的成绩绝对是行业翘楚。

四是增长能力。经营收入增长率为52%,整个行业的经营收入增长率为13.45%;利润增长率为165%,整个行业的利润增长率为16.94%,在利润增长率方面,阿里巴巴更是远远地超出了行业整体水平;无形资产增长率为471%。

通过以上对阿里巴巴集团各项核心竞争力评价指标定性定量的分析,从整体上看,阿里巴巴的各项能力评价都超过行业整体水平,特别是企业的增长能力,远远高于行业水平,属于竞争力能力强的企业。

(三)阿里巴巴股权激励对核心竞争力的影响

(1)股权激励模式的选择对核心竞争力的影响。阿里巴巴集团股权激励的模式是受限制股份单位计划,是一种滚动型的股票期权,其效用使得股票期权的优势具有长期性和延续性。受限制股份单位计划一方面激励员工身为企业主人的自主权,促使员工更加注重企业的长远利益,充分调动了员工的能动性,增加企业凝聚力;另一方面有效留住员工,即使高新技术企业的员工都有一技之长,凭借自己的专业知识很容易找到工作机会,仍然愿意踏踏实实为阿里的发展添砖加瓦。在2013年电子商务行业离职率25.9%的大环境下,阿里巴巴集团的离职率非常低,而且有大量人员跳入阿里巴巴集团,可见阿里巴巴股权激励计划成功地吸引并留住了员工,提高了企业核心竞争力。

(2)股权激励考核指标设计对核心竞争力的影响。受限制股份单位计划的考核指标是员工业绩和员工在企业的职务,这种混合模式的考核指标很好地兼顾了企业的长短期目标。用业绩考核员工的短期成果,督促员工在每一个考核期间都尽量完善自己的本职工作,实现企业的短期目标;职务的考虑也兼顾了企业长远的目标,考虑到员工对企业未来的潜在价值。

同时,阿里的受限制股份单位计划的制定使得企业的胜利果实由付出贡献的员工分享,只有在企业工作满3年才能获得企业授予的股票期权,这对于想来企业投机获得股票期权的投机者给予了沉重的打击,保证了股权激励的公平性。对于随着企业一起成长的老员工来说,按职务的考核支付受限制股份单位奖励是对老员工的额外奖励,既保证了员工的忠诚度,也鼓励新员工长留企业,以获得更高的奖励。

参考文献

[1]顾斌、周立烨:《我国上市公司股权激励实施效果的研究》,《会计研究》2007年第2期。

[2]支晓强:《如何选择业绩评价标准——兼论业绩评价在激励机制中的作用》,《会计研究》2000年第11期。