人员设置

关键词：

人员设置（精选五篇）

人员设置 篇1

关键词：高层建筑,楼梯入口,数值模拟,人员疏散,汇流行为

0引言

近些年,建筑火灾造成的人员伤亡事件屡有发生,人员密集、火灾荷载大的场所更是与日俱增,一旦发生火灾极易造成重大人员伤亡和财产损失甚至造成很大的社会影响[1]。

楼梯作为高层建筑中的垂直通行设施,在火灾发生后往往成为人员的主要疏散通道,《高层民用建筑设计防火规范》( GB50045—95) 与《建筑设计防火规范》( GB50016—2006) 中也将楼梯作为发生紧急情况时推荐使用的逃生工具[2]。目前,大部分的疏散研究考虑的场景为建筑中的平面区域,而对于楼梯这一特殊建筑结构的疏散研究较少[3]。紧急疏散情况下楼梯中人流的运动与水平人流运动相比具有特征性,Yang[4]等人根据观测数据指出楼梯运动具有显著的汇流行为。楼梯疏散过程中,将要进入楼梯间的人流和楼梯上已经存在的人流在平台发生汇流行为,汇流行为是楼梯疏散过程中的重要影响因素,顺利的汇流行为可以有效地保障人员安全疏散。汇流行为过程中的人员相互作用以及人与环境作用复杂,影响因素众多。Galea[5]等人研究指出建筑类型、平台结构、人员密度等因素均对汇流行为存在影响; Hukugo[6]等人指出在具有相同优先权的条件下,处于楼层上的人员更容易进入楼梯。汇流行为是楼梯中人流运动的重要特征,合理的设计可以促进汇流行为的顺利进行[7]。文章基于数值模拟分析,探讨了高层建筑楼梯间入口设置形式对汇流行为的影响,给高层建筑的人员安全设计提供一定的参考。

1模型构建

1. 1疏散软件

Pathfinder是由美国Thunderhead engineering公司开发的一款基于agent的疏散仿真软件,它可以提供2D、3D和导航视图。Pathfinder采用Hart的A* 运算法则[8]和三角形导航网格生成人员运动路径。Pathfinder提供Steering模式和SFPE模式,由于Steering模式更加符合人员运动的实际情况,本次模拟研究采用Steering模式。Steering模式通过结合路径规划、指导机制和碰撞理论来控制人员运动,人员之间的距离和最近路径点超过某一阈值,算法就会生成新的路径,改变人员的运动路径[9]。

软件中每位人员具有最大速度( vmax) ,软件基于每位人员的最大速度和人员密度计算人员当前速度。

当人员密度小于0. 55pers/m2时,人员速度:

当人员密度 大于等于0. 55pers/m2时,人员速度:

式中: v( D) 为人员速度,m/s; k为速度系数,人员位于水平面时取1. 4,人员位于楼梯时取; D为人员密度,pers/m2。

1. 2人员属性

不同的建筑中人员组成均不一样,各种具有不同特性的人员个体在疏散过程中会表现出差异性。 模型中人员的不同年龄段分布以及不同性别比例设置对疏散结果具有较大的影响,模型综合考虑了性别比例和人员年龄问题。模型中不同属性人员的最大速度和肩宽采用均匀分布,人员速度参考德国Helbing的研究结果[10],人员的具 体属性设 置见表1。

人员的初始位置采用随机分布形式,5种疏散场景以及模型中各层的人员初始位置一致,模型中各层的初始人员数量为50人,密度为0. 5pers/m2, 人员的疏散预动作时间设置为0s。

1. 3模拟场景设置

模型中建筑层高为3m,建筑总共10层,模型考虑了5种不同楼梯间入口设置形式的疏散场景,这5种场景覆盖了常规的楼梯间入口设置形式,如图1和图2所示。

各层的楼层平台连接的相邻上下梯段分别称为上段楼梯和下段楼梯,具体场景设置如下:

1场景1: 楼梯间入口位于临近上段楼梯的楼层平台侧面;

2场景2: 楼梯间入口位于临近下段楼梯的楼层平台侧面;

3场景3: 楼梯间入口位于楼层平台正面正对上段楼梯的位置;

4场景4: 楼梯间入口位于楼层平台正面正中间的位置;

5场景5: 楼梯间入口位于楼层平台正面正对下段楼梯的位置。

各层人员的初始位置位于一个10m × 10m的房间,房间通过一个宽度为1. 2m、厚度0. 2m的门与楼梯平台连接,楼梯平台尺寸为1. 6m × 2. 6m。楼梯宽度为1. 2m,楼梯踏步 高度15cm,踏步宽度25cm。

2结果与分析

通过对5种楼梯间入口设置形式的疏散场景进行模拟,模拟的时间结果见表2。可以看出,场景1中第一位人员到达出口的时间最短,其次是场景4, 而场景2、场景3和场景5中第一位人员到达出口的用时最长。疏散距离会增加疏散时间,分析可以知道场景1的疏散距离最短,场景3的疏散距离大于场景4、场景5和场景2,这与第一位人员到达出口的用时并不完全一致。

疏散时间结果表明,场景3的疏散时间最短,场景4和场景5次之,而场景1和场景2的疏散时间较长。从疏散时间可以看出,楼梯间入口位置位于楼梯对面比位于楼梯两侧更有利于人员疏散。

各楼层人员进入楼梯间的疏散时间如图3所示。从图中可以看出,随着楼层的增加,疏散时间呈现上升趋势,但是第十层的疏散时间与第九层相比有所减少。图4是场景1下顶部楼层的人员疏散进程图,当疏散时间t = 7. 0s时,第十层人员未进入到第九层楼梯平台,第九层房间和第十层房间的人员疏散进程表现出一致性。当疏散时间t = 40. 0s时, 第十层的人员下行与第九层的人员在楼梯平台发生汇流行为,汇流行为过程中人员相互作用,导致第九层人员进入楼梯平台的时间较长,第九层房间人员的疏散进程表现出显著滞后。对前九层的疏散时间数据进行线性拟合,相关系数R2达到0. 991,结果表明各楼层的疏散时间与楼层数表现出高度的线性关系。各楼层的疏散时间显示场景3和场景4的楼梯间入口设置方式更有利于各楼层人员离开当前楼层进行疏散。

图5为各楼层楼梯间入口的平均流量系数。随着楼层增加,楼梯间入口的流量系数不断减少,并且相邻两层的流量系数差值也逐渐降低。各场景下的前五层楼梯间入口流量系数存在显著差异,其中场景2和场景4的前五层疏散情况较好,而后五层各场景之间无明显差异。

图5可以看出,各楼层的平均人员流量之间存在较大差异,楼层数越大则平均人员流量越小。第十层楼梯间不存在汇流行为,但平均人员流量依然较低,由此可知汇流行为并不是决定各楼层人员进入楼梯间时间的主要因素。

根据图3可知,各楼层人员疏散时间与楼层数符合线性关系,第一层的疏散时间直接影响二层及以上楼层的疏散情况。研究重点分析第一层和第九层的人员疏散过程,如图6和图7所示。疏散开始的10s内,5种场景的第一层疏散过程没有表现出明显差异,随着疏散的进行,场景1的第一层疏散过程开始出现显著的滞后,总疏散时间达到85s。从第一层人员疏散过程可以看出,场景2和场景4下的楼梯间入口设置方式较有利于第一层的人员疏散。

第九层疏散过程如图7所示。疏散开始的30s内,八层及以下各层楼梯间均未发生人员堵塞,5种场景下的人员疏散较为顺利,而后疏散出现较为严重的停滞,疏散进展缓慢。疏散时间达到30s时,八层及以下各层楼梯间发生人员堵塞,与此同时第十层人员下行到第九层楼梯平台,汇流行为的发生严重妨碍了第九层人员进入楼梯间,使第九层人员积聚在楼梯入口处。当疏散进行到275s,第八层楼梯间人员堵塞消失,第十层人员离开第九层,此时第九层人员可以顺利进入楼梯间进行疏散。因此下层楼梯间入口汇流造成的堵塞是影响相邻上层人员疏散的主要因素。第九层疏散过程与疏散时间结果表现出一致性,场景3和场景4较有利于高层建筑中人员的安全疏散。

楼梯间入口位于楼梯对面比位于楼梯两侧更有利于疏散,其中位于上段楼梯对面最有利于疏散。 人员进入楼梯平台后开始发生转弯行为,转弯行为降低了人员的移动速度,楼梯间入口位于上段楼梯对面时,楼梯上人员和楼层人员的相互作用较弱,有效地促进了汇流行为的顺利进行。

3结论

通过采用数值模拟的方法,分析了高层建筑楼梯疏散的过程,研究考虑了5种不同楼梯间入口设置形式对人员疏散过程中汇流行为的影响。研究发现:

1) 高层建筑的各楼层人员疏散时间与楼层具有线性关系,但顶层人员的疏散时间比其前一楼层较短。

2) 楼梯间入口位于楼梯对面比位于楼梯两侧有利于人员疏散,当楼梯间入口位于楼梯对面时,楼梯间入口越临近上段楼梯越有利于楼梯间的人员汇流行为,可以有效地减少建筑中人员疏散时间。

3) 下层的人流堵塞是影响当前楼层人员进入楼梯疏散的主要因素,汇流行为是影响当前楼层人员进入楼梯疏散的重要因素。

人员设置 篇2

岗位设置设置和人员聘用的综合报告

为深化事业单位人事制度改革，建立岗位设置管理制度，实现单位人事管理的科学化、规范化和制度化，根据《****省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》（****〔2010〕****号）、《****市事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》等文件精神，结合我校实际情况，统筹安排，科学制定学校岗位设置实施方案，历时半年，顺利完成了此项工作，现将有关情况汇报如下：

一、领导高度重视

学校领导高度重视岗位设置工作，专门成立了岗位设置工作领导小组。

组 长： 副组长： 成 员：

二、加强宣传教育

岗位设置工作关乎教职工的切身利益，实施过程中存在各种矛盾和问题需要及时化解。学校于9月20日召开教职工大会，认真学习《###省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》（##〔2010〕3号）、《****市事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》及任局长的讲话精神，确保精神吃透、标准吃透，统一思想，明确目标，确保岗位设置工作的顺利实施。

三、科学制订方案

根据省市有关文件精神，结合学校实际情况，科学制定《****学校岗位设置实施方案（讨论稿）》，并按要求公布，广泛听取职工对实施方案的意见，对实施方案进行修改、补充和完善后，报上级主管部门批准实施。

四、组织实施

进一步学习《岗位设置实施方案》，使广大教职工充分理解岗位设置管理工作的目标、原则、方法和要求，严格按照《岗位设置实施方案》组织实施。具体过程如下：

1、公布岗位。公布岗位数量、岗位职责、聘用条件等基本信息。

2、个人申请。个人向学校岗位聘用工作领导小组提出书面应聘申请，明确应聘岗位，并交验各种证书、材料的原件、复印件。

3、资格审核。由学校岗位聘用工作领导小组对应聘人员的聘任资格和基本条件进行审核。

4、确定拟聘人选。由学校岗位聘用工作领导小组结合岗位任职条件及岗位职责、任职要求，对应聘人员进行审查考核，并提出各岗位的推荐人选。

5、研究决定。学校领导班子研究决定拟聘用名单。

6、结果公示。拟聘用结果进行公示，在公示期内有异议者，按程序进行复议，确属不当者，将予以重新审核。

7、签订合同。按照国家相关法律、政策和单位相关规定，在平等自愿、协商一致的基础上，受聘人员与单位签定聘用合同。

8、报主管部门审核、认定。

五、严格政策，强化监督

岗位设置工作政策性强，实施过程复杂，牵涉面广。在整个实施过程中，学校严格按照有关政策规定开展岗位设置和人员聘用，严格控制岗位总量、结构比例和最高等级设置，严格有关公开、公平、公正的原则，认真做好各个环节的公示工作，杜绝暗箱操作行为，切实保障全体教职工的知情权、监督权，确保岗位设置工作顺利实施。

总之，我校岗位设置工作在上级主管部门的直接指导下，在学校领导班子的高度重视下，在全体职工的支持下，按照公开、公平、公正的原则，现已经顺利完成。在今后的工作中，我们将放眼学校的长远发展，实行动态管理，充分调动教职工的工作积极性，促进学校的又好又快发展。

****学校

人员设置 篇3

【关键词】 事业单位；岗位设置；人员聘用；工作体会

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.11.740 文章编号：1004-7484（2013）-11-6735-01

事业单位实行岗位设置管理制度，是建立和完善事业单位新的人事制度的重要内容，是继推行人员聘用制度后又一重大改革，也是实现事业单位收入分配制度改革的重要保证。通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，按照岗位设置科学、运行管理规范、职务能上能下、待遇能高能低的改革方向，建立适合本单位各类人员特点的岗位管理制度，逐步实现由身份管理向岗位管理的转变，调动各类人员的工作积极性，促进医院事业的发展。现将我院在岗位设置及人员聘用工作中的做法与体会总结如下。

1 岗位设置主要做法

1.1 成立聘用组织机构 为了扎实有效地推进我院的人事聘用工作，有领导、有组织、有计划地顺利实施，成立了岗位聘任领导小组，由领导班子成员任组长，职能科长为领导小组成员，领导小组下设办公室（人事科），作为聘用工作的日常办事部门，负责落实本单位人员聘用方案的组织实施。同时，成立了专业技术考评委员会和岗位聘任监督小组，负责专业技术起点岗位和内部等级的评审工作及对聘用工作实施全过程监督，负责公示异议的受理。

1.2 制定聘用实施方案 人员聘用制度是人事制度改革的核心工作，涉及面广，政策性强，关系到干部、职工的切身利益和医院发展及稳定的问题。因此，在动员学习，宣传发动的基础上，根据事业单位设置管理的有关要求，结合本单位实际，制定出更为科学、合理的岗位设置方案和聘用岗位的标准，经职代会讨论通过后，报送主管局审核、上报市人社局审批。

1.3 组织岗位聘用实施

1.3.1 公布拟聘岗位 向全体职工公告本单位拟聘用岗位的数量、岗位职责、聘用条件、聘用办法、待遇和其他有关事项。

1.3.2 个人申请，公开报名 应聘人员根据岗位设置条件申报符合要求的岗位，填写岗位应聘申请表，并提交聘任岗位相关的材料。

1.3.3 科室推荐，资格审查 应聘人员由所在科室出具推荐意见，单位岗位聘用领导小组依据岗位聘用的资格条件，对报名人员进行资格审查。

1.3.4 实施竞聘 经资格审查后符合岗位条件人员，由高级岗位到低级岗位依次进行测评、赋分等，最后确定拟聘人选。

1.3.5 决定聘用并公示 由院技术委员会从拟聘用人选中确定聘用人员上报院长办公会，经办公会研究决定后向全院职工公示。公示无异议后由院长聘任。

1.4 全员签订聘用合同 经主管局、人社局核准同意后签订聘用合同。单位与受聘人员在平等、协商、自愿的前提下，达成一致协议，明确双方权利、义务和责任后，签订聘用合同。

2 岗位聘用工作体会

2.1 领导重视 岗位设置及聘用工作不但是一项十分艰巨、复杂的系统工程，而且矛盾错综复杂。如果没有领导的高度重视和坚强的组织保障，聘用工作是寸步难行的。医院建设能否稳步发展，医院职工是否有战斗力、凝聚力、向心力，医院领导作为医院管理的核心，具有举足轻重的地位和作用。为此，我院院长、书记亲自挂帅，统一思想，会同有关部门认真研究，制定切实可行的具体措施，切实维护广大职工的切身利益。

2.2 公开透明 将岗位设置文件精神、政策宣传到位。组织职工利用周例会时间学习各项规章、条例；细致、耐心地做好解惑答疑，使职工充分认识岗位设置的重要性和长远意义。广泛听取广大职工的意见、建议，积极采纳职工提出的合理建议，为制定医院岗位聘用实施方案提供重要参考依据。

2.3 公平合理 在岗位聘用实施方案的基础上，根据医院实际及人员结构情况，制定了相关的岗位聘用标准，使职工对自已的岗位有更清晰的认识和了解，从差距中找原因，确定今后的目标，形成良好的竞争意识。

2.4 科学民主 我院在制定方案上，征求各方建议，形成一致意见后，经领导小组讨论并通过。详细、周密的条例使职工们都能找到适合自已的岗位等级。经个人审报，领导小组审批公示后，在没有任何疑义的情况下完成上报工作。

2.5 重点倾斜 在进行专业技术人员岗位设置时，适当向一线倾斜。特别是向临床一线科室、临床一线岗位及重点特色专科倾斜，保证临床业务的顺利开展，为医院人才规划和各个学科的发展奠定基础。从而激发各类医务人员的工作积极性和创造性，使医院人才队伍建设步入快速健康发展的轨道。

人员设置 篇4

2014年1月1日起施行的《行政事业单位内部控制规范 (试行) 》 (以下简称《规范》) 从内部控制的控制方法、单位层面的内部控制和业务层面的内部控制等几个方面明确了行政事业单位加强内部控制建设的方面和标准。通过分析, 笔者发现《规范》中列举的内部控制一般方法和业务层面的内部控制都与高校财务结构设置和人员配置息息相关。比如, 《规范》第12条中提到的不相容岗位相互分离原则和内部授权审批控制原则就是高校会计机构设置和人员配置的重要原则。高校财务机构设置和人员配置除了考虑如何提高工作效率, 更要符合事业单位内部控制的要求。

二、目前高校财务处机构设置和人员配置存在的问题

虽然国内大部分高校财务处都有相对合理的机构和人员, 一般都设置了3―6个职能科室。但由于科室设置和人员配置未完全从加强内控的角度出发, 财务工作并没有在提高内部管理水平、预防资金流失和贪污腐败等方面发挥应有的作用。具体而言, 目前高校财务处的机构设置和人员配置存在以下不符合内控要求的问题。

1. 预算管理岗位配置不足, 管理薄弱

《规范》第四章指出:“单位应当加强预算绩效管理, 建立‘预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用’的全过程预算绩效管理机制”。但事实上, 大部分高校的预算管理力度不足, 通常只有1―2人负责管理预、决算, 而且还要兼任其他管理工作。高校财务的预算管理环节普遍存在预算编制不够科学、预算执行不够严格、预算完成没有评价、评价结果没有反馈等问题。高校收入和支出类型较为复杂, 收入预算和支出预算在每年的实际执行中都会有较大的变动, 负责预算编制的个别财务人员通常只能作出笼统、粗糙的年度预算。如此一来, 预算执行就很难严格, 预算执行的变动空间较大。另外, 由于管理预算的财务人员精力有限, 对于日常预算执行的监控很难到位, 对于日常预算调整事项也无法逐一仔细审核, 经常是只要有领导签字就同意调整。每年的预算完成后, 负责预算的少量财务人员要忙于完成上级教育主管部门安排的决算工作, 很少有时间和精力去做关于每年预算完成情况的绩效评价, 更谈不上对于评价结果的反馈和应用。

2. 高校财务机构设置执行有余, 监督不足

《规范》的第三章关于单位层面的内部控制指出:“单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离。”科学的财务机构人员设置应该分别考虑财务决策、财务执行和财务监督的合理分工和流程, 而且决策、执行、监督三方的人员应当相互分离, 相互制衡。但是, 目前高校财务机构设置的思路大都是如何把一定要完成的工作任务完成, 几乎每一个岗位都是扮演一名执行者的角色, 大家每天都在埋头忙于自己负责的工作。除了财务部门的领导和分管财务的校级领导是决策者, 其他的财务人员几乎都是执行者, 财务监督缺位。

3. 高校财务管理的关键岗位责任范围不够明确合理, 关键岗位没有受到足够的重视

《规范》指出:“单位应当建立健全内部控制关键岗位责任制, 明确岗位职责及分工, 确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。单位应当实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度, 明确轮岗周期。”、“内部控制关键岗位工作人员应当具备与其工作岗位相适应的资格和能力。”但很多高校财务部门的预算管理、基建主管会计等重要岗位没有配置业务骨干或精英。同时由于人手不足等种种原因, 预算管理岗位等关键岗位经常连续几届都不调整。

4. 高校财务处缺乏负责专门的财务信息系统的维护与管理、制度建设和内部考核激励的管理科室

《规范》中关于单位层面内部控制的部门指出:“单位应当充分运用现代科学技术手段加强内部控制。对信息系统建设实施归口管理, 将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中, 减少或消除人为操纵因素, 保护信息安全。”但是目前高校财务大部分没有设置专门的信息技术管理岗位, 很多财务管理过程还是用手工、半手工的方式进行的。比如, 高校财务部门负责职工工资发放的人员通常是直接从工资管理软件中导出每次发放工资的明细数据后直接发往代发银行的, 在此过程中几乎没有其他人员的审核监督。此外, 对于《规范》中要求的信息内部公开的问题, 由于高校财务部门没有配置专门的信息化技术人员, 财务部门很难将代发明细、预算执行明细等信息及时、精准地传递给有关人员。同时, 高校财务处大都没有专门负责制度建设和内部考核激励的人员。

三、关于改进高校财务部门结构设置和人员配置的意见和建议

1. 配置2―3名业务骨干专职管理预算, 并成立以预决算管理为主要内容的计划管理科

预算管理应实行全过程动态管理, 负责预算管理的财务人员至少应该分成具体预算管理执行和审核监督两种工作岗位, 人员配置在2人以上, 预算管理工作主要包括预算编制、预算执行和预算绩效考核。在行政领导方面, 预算管理应直接由一名学校领导和财务处处长分管。另外, 计划科应该根据各高校的实际情况设立工资管理、税收稽核、重大投资监控等几个岗位, 并按照业务量和校区设置情况分配人员。

2. 按照决策、执行和监督相分离的理念合理分配各科室工作岗位, 做到不相容岗位相互分离, 相互制约。

各科室的科长应负责审核监督本科室成员的工作, 分管处长应审核监督分管科室科长工作。对于相互交叉的工作, 应跨科室审核。总之, 每个人的工作都应该由其他人来审核监督。同时, 负责监督的岗位应该尽量独立, 如果无法安排人手专门负责审核监督, 则应该采取交叉审核、相互监督的模式。另外, 对于重点事项和重点岗位的监督检查, 应请学校审计、基建等部门的人员参加。

3. 明确内部控制关键岗位责任范围, 配置精干力量, 定期轮换

财务部门涉及的内部控制关键岗位事关重大, 应该明确每个岗位的权责范围, 避免因为权责不清导致的内部控制漏洞。由于关键工作岗位要求的专业素质和业务水平较高, 所以一定要配置业务骨干和业务精英, 同时避免安排临时聘用人员。定期轮岗对所有的岗位其实都是有必要的, 对于关键岗位更是如此。

4. 设置专门负责高效财务信息系统维护与管理、制度建设和内部激励的综合管理科

首先, 设立综合管理科有利于提高会计信息质量, 减少会计信息失真。高校财务处应配置一名计算机专业背景的会计人员, 由他负责信息网络构建和维护。先进的信息网络技术有利于提高资金使用效益, 强化财政资金的管理和监督, 同时确保学校财务管理信息的有效、及时、真实和完整。其次, 综合管理科可定期对制度建设及执行情况进行检查, 并根据内外部环境和条件变化及时修订相关制度政策。同时, 财务部门的内部激励和绩效考核也需要有专人负责。

四、结束语

高校会计机构设置和人员配置事关整个高校财务健康、正常运转, 是一项重要的基础性工作。就目前情况而言, 高校在这方面还存在着很多问题, 这就需要所有的高校领导和财务工作者给予足够的重视并不断探索, 力求在有限的人员编制范围内规范高校财务内部控制。

参考文献

[1] .吴江龙.高校财务机构的构建与实践探讨.行政事业资产与财务, 2013 (8) .

[2] .陶云, 戴诗发.高校财务机构和岗位设置探索.昆明理工大学学报 (社会科学版) , 2005 (6) .

人员设置 篇5

1. 建筑业管理与制造业管理存在趋同性

虽然建筑业与制造业一直被认为是两个并行的具有很大差异性行业, 但是它们之间也存在许多共同之处, 正是由于这些共同之处的存在, 使得制造业供应链管理的思想、具体运作模式等方面在建筑业具备了实施的可能性。建筑业与制造业的共同点主要体现在以下几个方面:

(1) 建筑产品本身虽是固定的, 但其建筑过程仍然是流水作业的, 仍然遵循着生产线的基本规律, 只不过这种流水线发生了相对运动, 是以不同的工种和设备的移动代替了制造业中产品的流动。

(2) 在建筑生产过程中, 有多方主体共同参与, 总承包商处于核心地位, 完成建筑主体的施工, 而与其他主体表现出一种需求与供应的关系, 如在建设生产之前, 承包商对生产中用到的物料, 设备进行计划, 并且向材料供应商, 设备租赁商等发出需求通知, 这些企业会针对需求提供相应的产品等。这一点与制造业是很相似的, 在制造业中, 每个企业在完成自己的生产经营活动时, 都与其他相关主体之间形成供与需的关系。

(3) 制造业倾向于专业化分工, 包括设计、材料、零配件、总装, 销售、维修等等各环节, 各企业只负责自己具有核心竞争力的业务, 而把自己做不了或做不好或别人做得更好更有效益的事交由别人去做。而建筑业中的新材料, 新设计理论、新设备, 以及对建筑物的使用新要求, 也使得建筑业分工更专业, 设计师与建造师分离, 投资、设计、建造、维护、销售各个环节出现专业化分工, 这些使得各企业具备了区别于其他企业的不可替代的核心竞争力, 有利于企业之间形成协作关系。

(4) 与制造业一样, 作为建筑行业中的一个企业, 在生产运营过程中, 会伴随着物料的采购、运输、配送等一系列活动, 随之与相关企业产生了经济关系, 存在着资金的流动, 以及相互之间的信息沟通。

上述两个行业共同点的存在, 为在建筑业引入供应链管理这一在制造业广泛应用的先进的企业管理模式提供了基础, 使实施建筑业供应链管理成为可能。

2. 电子商务的发展为建筑业实施供应链管理带来契机

信息技术尤其是电子商务的发展为建筑企业实施供应链管理带来了新的契机。电子商务就是一种新形式的商务活动, 它采用现代信息技术手段, 以数字化通信网络和计算机系统替代传统的纸介质为信息载体来进行信息传递、存储、处理、发布, 实现商品或服务的低成本交易, 控制物流和资金流。建筑业的各项电子商务活动都是围绕着为业主提供优质工程并获得相应支付来进行的, 因此, 建筑业的电子商务是以项目为核心, 将所有参与项目的交易方联结在一起的电子系统。

二、实施建筑供应链管理的障碍

1. 业主与设计或咨询方之间的问题

业主委托设计或咨询方进行项目评估、建筑方案设计, 在此过程中往往设计或咨询方对业主的需求不能充分的理解。建筑设计方案超出或低于业主的需求, 工程量概预算不够详细准确, 这样容易造成后期业主决策失误。目前流行的做法是设计或咨询方与业主签订相关的管理合同以降低风险。这样做虽然可以降低风险却限制了设计或咨询方的创造性。

2. 业主与总承包商、总承包商与分包商之间的竞争性投标

由于业主不可能事先掌握施工现场的情况, 即使是最详细的施工说明和图纸也无法包括所有的工程量和条件。另外许多建筑物是以前从未施工过的, 所以必定有许多不可预见的而需要在施工过程解决的问题。因此, 通常有些总承包商为了赢得合同而提交了不切实际的低报价, 在工程开工以后中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求, 这显然不利于业主。业主与承包商之间的对抗性不利于业主的利益, 也不利于整体建筑业供应链的健康发展。总承包商与分包商之间存在着类似的对抗性关系。施工前的招标不是控制成本的最好方法, 它不能反映工程的真实需要和成本。

3. 承包商与供应商之间的问题

在建筑业传统的采购模式中, 供应方与需求方之间的关系多是不稳定的, 往往竞争多于合作。选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作, 供应商的选择过程要消耗供需双方大量的时间和精力。在竞争过程中, 需方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商, 往往不能透露完全的信息以防供应商增加要价筹码, 而供应商为达成协议也往往虚夸自己的供货效率、生产能力和产品性能, 其结果不仅提高了交易成本, 也带来了交易风险。成交后, 由于供需双方合作与协调不能到位, 又增加了运作中的不确定性, 使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现, 并增大了日常管理的难度。

在传统的采购模式下, 有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法, 采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动, 相互的工作是不透明的, 主要依靠各种标准如国际标准、国家标准或行业标准等进行检查、验收, 增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。传统的采购模式还存在响应用户需求的能力迟钝的弱点, 工程需求方面发生变化时, 难以对己有的供求状况进行调整, 缺乏应变能力。又由于未建立合作伙伴关系机制, 易出现企业的短期行为, 不能提供或获得高水平的服务, 削弱了各方的企业竞争力。成功的供应链管理旨在使上述问题得到改善。

三、提高我国建筑供应链管理对策研究

1. 选择适合的伙伴形成真正的战略联盟

供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系, 任何环节出了问题, 都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作, 企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟, 这使得现代供应链管理, 一体化运营必须拥有一大批企业分工协作, 不仅企业集团内部, 而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商, 下游分销、物流、服务商各自发挥特长, 构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系, 最终达到强强联合、减少内耗, 发挥各自竞争优势, 相互依存共同发展, 使供应链充满竞争活力。

2. 专心核心竞争力, 通过外包加强竞争优势

供应链管理的另一个重要的方面, 就是利用业务外包模式, 把资源集中在企业的核心竞争力上, 以便获取最大的投资回报, 那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源, 为企业集中于核心业务释放资源、分散风险, 使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展, 大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代, 关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力, 企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

3. 重组组织结构和业务流程

企业应对自己的业务认真清点, 挑选出与企业生存和发展有重大关系, 能够发挥企业优势的核心业务, 而将那些非核心业务剥离出去, 交由供应链中的其它企业去完成, 以便集中人力、物力与财力于核心业务。在此基础上, 企业还应重建业务流程, 以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要, 企业还应对其组织结构进行重组, 重组的目标是:将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构, 转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构, 从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时, 在软环境方面, 要伴以相应的企业文化和价值观的塑造, 使结构重组可以在各个方面顺利实施。

4. 建立健全先进的供应链管理信息系统

现代企业必须拥有现代企业的管理方式, 这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长, 它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式, 供应链管理更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲, 企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时, 一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理, 引进MRP, ERP管理方式, 使企业内部管理明细化;另一方面建立企业外部网, 与上下游企业互联, 以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

参考文献

[1]皮嘉:论建筑企业的供应链管理[J].科技信息 (科学教研) , 2007, (21)

[2]王俊华:集成化建筑业供应链管理研究[J].科技信息 (科学教研) , 2007, (14)