论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

关键词： 核心 竞争力 企业 文化

论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系（通用6篇）

篇1：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

发布日期：[2005-05-12]来源于： 0

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务

新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。

“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。

企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化就是这方面例子。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之密切相关的企业文化。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是

制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这也是文化问题。

三、新型企业文化应“以人为本”

企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。

一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了企业的效率。

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

四、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科

特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。

执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果企业要员工“诚实守信”，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？

卓越的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西

或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。

仅有前述那些信念还不够，必须再以行动来配合。在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。

因此要塑造一种企业文化，还要靠各种措施、制度、办法来实现，否则只是空谈

篇2：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从七个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。

第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素

企业竟争力可分为三个层面:第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力(所有这些属于产品层);第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(所有这些属于制度层);第三层面是以 企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目 标(所有这些属于核心层)第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。

企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内 在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。

任何企业(包括高新技术企业)，产品竟争力是企业竟争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念.才具有最强的竟争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行，现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。

企业文化是企业生存和发展的“ 元气”，是企业核心竟争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理”、“ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在(Z理论— 美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论 点是:①现代企业竞争的重点正从产品竞争上升到企业文化，没有文化的企业是绝对没有 竞争力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人为本的健康企业文化环境。美国维娜· 艾 莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人.而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。善于开发人的智惫与潜力，练好“ 内功”，企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目 标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管 理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高 企业的核心竞争力。

第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石

一、诚信:保持企业的百年不衰的奥秘

美国《 财富》 杂志最近公布的全美5 0 0 强企业，沃尔玛以2 1 9 8 亿元的销售收入跃居榜

首。沃尔玛的胜出在于8 大要素:真实的、稳健的财务状况，突出的、内 外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以 客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新(刘 光明，2 0 0 3)。这8 大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。

随着经济全球化，特别是我国加入W T O 后，如何通过企业文化建设、企业理念的营造

来增强企业的的诚信惫识，引发我国企业界越来越多的关注，因为游戏需要规则，企业间 的竞争，营造诚信的文化氛围是企业遵循游戏规则的前提。

美国著名管理学家沙因在 《 企业文化生存指南》(T h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l

g u i d e)一书指出: 大量案例证明，在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前 进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。在很长一段时间里，什么是企业的核心竟争力这个问题，成为人们争论的焦点。沙因在《 组织文化与领导》、迪尔在《 新企业文化》、茨威尔在《 创造基于能力的企业文化》

中都论证了这样一个主题:诚信作为企业生存发展和企业核心竟争力之基是不能动摇的。我国 经济学家厉以宁认为，一个国 家信用体系的 崩溃不仅仅会造成经济上的损窖，使社会

资源受到极大浪费，增加了教育成本。降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。

中国加入W T O 后，企业如何增强核心竞争力?本人认为，无论企业还是政府首先面对的挑战是全球化的全新的游戏规则。从目 前我国建立市场经济秩序所攀服出的问 题看，企 业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐编，信用危机等愈演愈烈导致了 社会信用整体水平下降，从而造成一种很难治愈的社会创伤。经济学诺贝尔奖得主诺思说过:自由 市场经济 制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律 制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良 好道德的人去操作这个市 场。这就是说如果一个企业或社会普遍缺乏道德和人文关怀意识，普追缺乏对规律和秩序 的尊重，那么就存在着“ 失败基因”.到一定程度就会造成市场经济秩序失序。

二、使诚信成为企业的核心价值观

一些企业口头上讲诚信而做的是另一套。一些企业既是正常市场经济秩序的破坏者，它又免不了成为受害者.这种破坏诚实信用的“ 病毒”具有很强的传递性功能，交易行为 甚至倒退到“ 一手交钱，一手交货”的最原始状态，使全社会的企业信誉滑坡，这应引起 我们高度的警惕。社会信用是需要社会成员共同遵守的。

如果说一个企业一开始就是以圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么 这个企业是不可能维持长久的。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。查尔斯· 汉普顿对

美、英、德、意、日 等1 2 个国家1 5 0 0 0 名企业经理的调查指出。不同的企业在创造财富的过程

中都受到其各自 独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的，那就是绝大数的企业经理 人都认识到，从事“ 反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息 传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“ 反经济信用行为气 马上就会被爆光，它的最重要的无形资产:商誉就会受到重创。因此，著名管理学家克拉 伦斯· 沃尔顿说: “ 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。” 企业的核心竟争力是企

业文化中企业理念和核心价值观。

美国哥伦比亚大学商学院《 跨国公司竞争力》课题组在研究世界5 0 0 强时发现:它们 树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。惠普公司的核心价值观:为了公司的发展，我 们努力地创造和革新，但是有些东西是亘古不变的，这就是我们企业的价值观:我们对人 充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目 标— 我们致力于科技的发展是为了 增进人类的福利。摩托罗拉公司把“ 诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的 每个员工“ 保持高尚的操守，对人永远尊重。” 这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润

毫无关联，更强调的是一种诚信对待员和用户的情节。波特在 《 竟争战略》一书中从盈利 能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的五种力量的相互作用，会反应在产业或 企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的 竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观— 诚信的理念才是企业竞争 力的动力源。

第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉

文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定 的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上 讲，它比生产力的硬件，例如劳动对象、劳动工具等，对生产力的进步所起的作用还要大。

我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同 的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃 的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创 造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。这是 由 于:(1)文 化 包 涵 着 价 值 判 断，标志 着社 会 赞 赏什么和反对什么。在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置，知道

该干什么和不该干什么.} z)文化作为生产力，其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。、企业文化— 企业经营战略的指南针。企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提 下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因.企业文化对企业经营战略有着重要 作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价 值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产 生的.另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。企业经营战略需要企业全体员 工

共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造 的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企 业既定的战略，保证战略目 标的实行。、企业文化— 企业组织力的灵魂。企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统，企

业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制 度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织 结构，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实 现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力，不仅反应出静态的制度，更主要地体现 组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的 联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。、企业文化— 企业创新力的源动力。企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企

业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓 励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使 这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业 文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有 团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队”，从这个意义上讲，企业文化是企业创

新能力的源动力。、企业文化— 企业竞争的最高境界。海尔用文化注入方式改变企业的成功，在于海

尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中 国的管理文化.海尔企业倡导的“ 敬业报国，追求卓越”，以 及建立在此基础上的海尔文化

使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功 地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、顺德“ 爱德” 洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金 注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本(甚至出 现了零成本)。同时，也为优势

企业迅速壮大探索出一条捷径.越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。企业文化将成为企业竞争的最高境界.知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代.当代经 济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的 竞争。

第四部分核心竞争力是企业文化功能的体现

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已 认识到企业文化的重要作用，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由:

企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由 人治向 法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业

中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中 存在的各种漏洞导致的后果的大小完 全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。

人才竞争的需要.对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留 住人 才。

市场竞争的需要。良 好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含 金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。

经营业绩的需要。自 从约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企业文化与经营业绩》提

出企业文化对企业经营业绩有重大作用以来，企业文化对企业经营业绩的促进作用己得到 大家的公认。在2 1 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。

管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的 内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广 阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。

没有企业文化，就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力，核心竞争力来自 于 技术，技术来自于管理、人才，而管理和人才靠的是企业文化。

第五部分 人力资源是核心竞争力与企业文化联系的桥梁

随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临 影响社会和经济发展的战略资源优势 已由 金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有 价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在2 1 世纪世界经济竞争中稳操胜券。、企业文化与人力资源管理

企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“ 见物不见人”的理 性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发 与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人 力资源开发提供了理论依据。

时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰· 奈 斯比 特指出:“ 我们正处在人类历史上罕见的时期，对社会改革具有决定性的两个因素，即新的价值观和折的经济需要已 经出现。”他所讲的新的价值观，即指人本主义价值观.他认为，在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天，“ 公司可以开发的有价 值的新资源是人力资源”.在2 0 世纪9 0 年代的企业再造过程中，企业战略资源从工业社 会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动 力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以 人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自 觉性。全球经济文化一体化 趋势，充分说明现代经济发展与文化发展的不可分性.这种趋势要求现代经济必须注愈文 化在经济发展中的作用。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企 业文化的核心内 容一一价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由 员工的行为传达到外界.形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。

在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到‘ 招得来，留得住，用得好‘，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资

源管

理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。、企业核心竞争力与人力资源

企业核心竟争力的根基在于企业人力资源的开发.离开了企业人力资源的开发，企业 核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。

人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一 样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要紊。企业人力资源与企 业核心竟争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科 技人员的竟争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竟争力和 水平决定了企业反应竞争力、市场营销竟争力和组织管理竟争力的强弱，企业生产工人的 竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竟争力的强弱，企业全体员工的整体素质和 竟争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个愈义上来说，企业人力资源的状况决定了 企业核心竞争力的强弱。

第六部分 品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现

品牌是企业综合优势的集中表现.是企业经济实力的重要标志，也是市场经济条件下 企业取得竟争成功的主要支推点:

品牌根植于企业文化并成为企业文化的重要标志。同时，优秀的企业文化有助于增强 企业创品牌的内在滋励机制，可以保证品牌战略实施的成果。良 好的企业文化是实施品牌 战略的坚强后盾。倡导新的企业价值观，强化品牌愈识是实施品牌战略的根本保证。

企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施品牌战略影响最大，两者之间是紧密联 系、不可分创的。它们的联系主要表现在以下几个方面:

第一，品牌战略是一种竟争战略.创立一种或几种品牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、献式、技术含t及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，直得消费者的信核。在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、艰苦性表现得尤为突出。因此，企业领导人的竞 争惫识、拼搏精神以 及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施品牌战略至关重要。品牌的 后面是一种精神，是一种信念，是企业全体职工乃至整个地区、整个社会的力t汇合，而 这些正是企业文化的关键所在。

第二，品牌战略是一种形象故略。驰名商标、国际品牌，这些品牌商品的实体已不再 重要，重要的是这些产品的外在形象与内在品质。如今，企业在公关设计、广告宜传、仓 后服务、营销策划、人才培训等诸多方面的行为都向外界昭示了企业的内在品质与外在形 象，这种形象塑造是否与品牌内 涵相一致也决定了品牌能否保持和发展，而形象设计的关 键是由企业文化所显示、所倡导的经营理念和管理风格所决定的。

第三，品牌战略的支雄点是企业的全体员工。松下幸之助有句名言:生产出合格商品 之前，先培养出合格的人。若企业员工对企业不忠诚、不热爱、缺乏职业道德、缺乏敬业 精神、工作不负贵任，那企业就不可能生产出合格产品，更不可能生产出品牌商品。因此，企业在创立品牌产品之前.先塑造出合格员工是实施品牌战略的关键。只有将品牌战略、品牌意识变成全体职工的自 觉行动，才能使品牌战略真正落到实处。

第四，品牌战略是一种文化战略。品牌创立既是物质的生产过程，也是精神的生产过 程。品牌追求丰畜的技术含f，它也包含深邃的文化含f.成功的品牌里面包含该民族的优秀文化传统，包括企业自 身的文化特色，反映企业的文化地位和价值观念。品牌是文化

和生产方式的有机结合，是物质文明与精神文明的有机统一。注重品牌就是注重文化，创 造品牌就是发展文化。除此而外，品牌故略还包括科技观、市场观、发展观、改革观。但 笔者认为，这里面的关键还是文化观、价值观。一个没有相应的文化观念、精神和经曹理 念支持的企业，就不可能有效地实施品牌战略，也不可能开创出品牌商品，更不能保持品 牌和发展品牌。实践和理论从正反两面表明:企业文化建设与企业实施品牌战略两者密切 联系、不可分割。从某种惫义可以 认为: 没有与品牌战略相配套的企业文化网络，没有相 应的企业精神与企业经营理念，企业就不可能开创出品牌商品。即便一时创立了一种品牌，也不可能长期保持和发展下去。企业文化是企业品牌战略的支推和基础，品牌则是企业文 化的集中表现与结晶。

产品的市场竞争优势来源于产品的差异性，当 产品的功能和质t难以 体现产品的差异，品牌文化鱿成为企业创造产品差异的主要手段。

第七部分 企业形象是企业竞争力的外观表现

企业形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素己由过去的“ 商品力，、“ 梢也力”发展为今天的“ 形象力”，集N i ls i ,v i为一体的c i s 系统已 成为现代企业形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外还有奖誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向的综合反映，更是企业整体实力的体现。企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。就整体来说，他还包合处于生产者地位的内部职工的 某些评价加与认可。

篇3：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

企业文化与企业核心竞争力的研究在国外已有几十年的历史了,而在国内的研究只有10多年的时间,且受到宏观环境及市场经济的发展水平的制约。目前,仍有不少的人,甚至某些企业的高级管理层都认为企业文化就是领导的文化。因此,企业文化需要我们进一步去认识,更要进一步认识企业文化与企业的核心竞争力的关系。

2 企业文化

2.1 企业文化的概念

企业文化理论的研究始于20世纪70年代对日美企业管理模式的比较。广义上说,企业文化是指企业全体员工认同和遵从的价值观念、职业道德、管理制度、经营理念及其在生产经营实践中企业形象全面体现。狭义上说,企业文化仅包含精神层面的内容,其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业的灵魂,企业文化可以理解为运用文化的特点和规律,以先进的理念创立企业的经营哲学、价值观和企业精神并融入一切企业活动之中,以达到最佳经济效益和社会效益的目的。因此,企业文化是管理制度的补充。

2.2 企业文化的特征

2.2.1 先进性

时代在加速向前发展,市场更是风云变换,企业要生存发展就必须与时俱进,企业文化在经营理念、技术管理等方面始终保持先进性。

2.2.2 相对稳定性

企业文化不能像技术进步那样日新月异,尤其是企业的经营理念。企业文化强调沉淀与积累,因而具有稳定性。但企业文化的稳定性又是相对的,不是一成不变的,随着技术的更新和时代的进步,企业文化是向前不断进步的。

2.2.3 发展创新性

企业需要发展,发展才能生存,要发展更要创新,企业文化的发展创新是企业发展的动力源泉。企业文化是企业发展的灵魂。

2.2.4 潜意识性

潜意识具有一定的能动作用,它会主动地对人的性格和行为施加压力和影响。企业文化对企业人员有潜意识作用。

2.2.5 差异性

不同的企业之间存在企业文化的差异,生产相近产品的企业之间的竞争演变到最后往往是企业文化的竞争。

2.2.6 系统性

企业文化不仅是企业口号、企业标识,而是一个涵盖企业精神和物质方面的完整体系。

2.2.7 群体认同性

企业文化可能发源于个别领导的思想认识,但最终需要得到企业员工的认同。群体不能认同的企业文化内容在企业是很难长期存在的。现代意义上的大中型企业就应该是属于社会性群体共同拥有。

2.3 企业文化未来值得研究的方向

企业文化在新的经济发展状况下,产生其新的发展趋向,以下是其在未来发展过程中值得去研究的内容。

2.3.1 生态系统型文化建设趋势

在多个行业中,企业都可以创造出行业性生态系统,连接行业内几乎所有的企业以及相关的上下游企业,将需要解决的难题由系统内的力量来解决。例如娱乐行业的YouTube、内容行业的亚马逊和福布斯、应用软件行业的苹果和Android。

2.3.2 不同文化融合建设趋势

经济全球化是历史和社会发展的必然趋势,跨地区、跨国公司的数量越来越多,不同的区域文化必将对企业的文化提出挑战,从另一个角度来说,跨地区或跨国公司的企业文化建设和完善过程中必然要充分考虑不同区域文化的兼容。

2.3.3 与网络共生型建设趋势

现代企业无不在网上占有一席之地,几乎各类信息都从网络上传递或获取,网络是个大平台,更像一个大宿主,企业与网络在一定的程度上形成了共生关系。企业文化建设依托网络进行。

2.3.4 企业文化可测性健康指标体系

企业文化的健康性属于研究前沿,从定性判断逐渐形成量化指标体系,对企业已经形成的文化进行定量检测,从而判断是否健康,尤其是找出不足的地方并提出弥补的方案。

2.3.5 企业文化的潜意识默化作用的研究

沙因认为文化由三个相互作用的层次组成:物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。潜移默化作用涉及到人类的本性、人类活动的本质、人际关系的本质等。

3 企业核心竞争力

3.1 企业核心竞争力的概念

企业是由一系列生产要素组成,竞争力的产生是由这些生产要素决定的。核心竞争力是在整合生产要素的基础上,能为企业较长时间保持稳定的竞争优势的能力。1990 年,美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。目前理论界对核心竞争力存在多种不同的认识。主要是从技术、资源、能力几个方面进行定义。若企业在这三个方面具有优势,就很容易形成核心竞争力。而通过研究发现,成功企业并非都是在技术、资源或能力某一方面或某几方面占优。企业核心竞争力往往是通过整合优化企业所拥有的生产要素具备的能力的基础上,形成了一种能帮助企业超越竞争对手,在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展的能力。 亚马逊公司和Facebook公司的成功都能说明企业的核心竞争力突破了传统的某项和几项绝对优势限制。因此,企业的核心竞争力可以理解为对所有可利用的资源整合后的重点突破。

3.2 企业核心竞争力的特征

国外管理学者普拉德认为,企业的核心竞争能力有三个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。形成企业核心竞争力须具备如下三个特征。

3.2.1 价值理念先进性

价值理念是行动的指南,是企业存在意义的核心。价值理念的先进性,能指引企业的发展方向。最终帮助企业形成核心竞争力。

3.2.2 资产增值高效率性

不能给企业资产带来增值的企业核心竞争力是不具有生命力的,企业要想立于不败之地,就要重视并强化其核心竞争力,故核心竞争力最终体现的是其资产增值高效率性。

3.2.3 产品知识不可传授性

知识经济是以知识为基础的经济,也是以知识为主要产品与最重要的生产要素的经济。产品的知识更是形成核心竞争力的基本要素,在这基本要素中,最具独特且不可传授的部分更是形成企业核心竞争力的必要特征。

3.3 企业核心竞争力的分解

企业核心竞争力主要体现在价值、资产、知识技术、经营管理四个方面。四个方面均有不同的竞争要素,本文从企业竞争要素对核心竞争力进行分解,可以分解为13种力。

3.3.1 价值方面

价值理念感召力:是指一种不依靠物质刺激或强迫,而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。

品牌力:品牌力(Brand power),是渠道经营主轴。品牌力是知名度、美誉度和诚信度的有机统一,是指消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度,品牌力基本上是由品牌商品、品牌文化、品牌传播和品牌延伸这四要素在消费者心智中协同作用而成的。

资产方面:背景及根基实力,是指企业发展的基础、社会背景、市场地位等经济实力;资源调配利用力,是指企业调配和利用资源的能力。

知识技术方面:技术工艺领先力,保持技术或工艺领先的能力;情报搜集力,是指企业针对所需情报资料收集的范围和速度的能力;技术创新力,是综合利用产品开发能力、改进生产技术能力、技术储备能力和技术组织能力的能力。

3.3.2 经营管理方面

领导力就是指懂得进行人力资本管理;能进行团队设计和培养;掌握基本的人力资源管理技术;具有个人主动性;有较好的工作组织能力的高级人力资源在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

执行力:执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。

战略决策谋划力:战略决策是指企业发展方向、原则和总目标的全局性决策是企业决策中的首要决策。战役决策是围绕实现一定的战略目标为完成一系列具体任务的决策。具体是指对影响企业未来发展的市场机会的发现与利用和影响企业未来发展的威胁进行规避的活动,而能否发现利用市场机会或规避威胁取决于企业战略决策人员是否具备相关知识。

市场反应力:企业应对市场发生变化的可以快速做出对策的能力。

资本运作力:资本运营又称资本运作概念,资本投资经营是指利用市场法则,通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动,实现价值增值、效益增长的一种投资经营方式。

商业模式创建力:是指企业依据市场和自身条件创建出更能适应市场的能力。

不同的企业在不同的竞争要素方面有着不同的优势,往往又是多个方面的优势共同形成立体的核心竞争力。

4 不同时期企业文化对企业核心竞争力的作用与影响

4.1 企业创建期

企业处在创建初期,面临的内外环境都较差,企业组织、制度不健全,有很多是家族中的几个人合伙形式。这个时期企业的文化不具有系统性,更多的表现为宗族性,企业的行为观念主要受主要领导人的影响,企业的文化灵活性高。企业的愿景不高,战略性规划不明朗,对员工的业绩考核仅仅依据销售业绩、利润率、成本等几个财务指标。此时企业文化与企业的核心竞争力的关联度不高,但企业文化着力点已经开始偏向于核心竞争力方面,尽管还是萌芽状态。比如,着力于技术工艺、商业创新模式等方面。

4.2 企业发展期

企业经历了艰难的创建期后,已经具有稳定的收入源。企业为谋求更大的发展,制定长远战略规划。对员工的考核建立较完整的体系,涵盖财务和客户相关指标。企业文化也从事物的边缘提高到核心层,企业文化也从战略的高度作用于企业的核心竞争力。企业文化是提升企业核心竞争力的助推器,企业文化可以起到弥补企业的制度缺陷。

4.3 企业扩张期

企业的发展因存在规模效应,做大做强是每个企业领导层的共有的想法。扩张期表现出的特点有:组织规模迅速膨胀、市场和业务量急剧增加。企业扩张的形式一般有融资、兼并重组。

企业文化在扩张期往往显得尤为重要,尤其是并购其他企业,不同企业文化的碰撞容易产生矛盾的计划,文化先行,是企业扩张的保证。企业文化结合扩张战略表现出进攻性,适用扩张的要求,引导集体积极高效的行为。

4.4 企业成熟期

企业通过扩张强化了其在行业中的领先和优势地位,步入成熟期。企业文化的显著特点就是形成一套完整且被认同的价值哲学。企业文化的宣传成为企业管理中重要环节和手段。企业员工对企业文化由学习接受逐渐变成行为习惯。庞大的企业组织在管理和控制过程中需要价值认同的企业文化,企业文化与企业核心竞争力相得益彰。只是此时企业文化的灵活性也存在下降的可能。

5 企业文化力与核心竞争力相互作用

企业文化的作用变现为三种力:凝聚力、扩张力、约束力。这三种力量都将对企业核心竞争力产生影响,将其核心竞争力进一步演化为一种文化力,以确保在企业竞争中立于不败之地。

5.1 企业文化凝聚各种力量保障核心竞争力

企业文化如同粘合剂将员工紧紧的粘合、团结在一起,使他们的行动协调一致、目标明确。企业组织队伍凝聚在一起,就能将企业战略目标和绝大多数员工的利益统一起来,实现组织和个人的共赢。企业文化是核心竞争力的基础,能这种基础是体现在企业文化的凝聚作用于企业组织,使得企业上下同心同德结成“铁板”一块,能最大程度的保障了企业核心竞争力稳固地位(图1)。

5.2 企业文化在扩张过程中强化核心竞争力

海尔集团在扩张过程中不是靠大量注入资金,而是移植自己的文化模式,将“休克鱼”激活。企业通过融资和并购进行扩张,企业资本得到快速增长和社会资源得到有效配置,同时使企业降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。海尔集团的企业文化就在企业扩张的过程中不断强化了企业的核心竞争力(图2)。

5.3 企业文化约束企业及其员工的行为维护核心竞争力

企业文化为企业确立了正确的方向,对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为,常常发挥一种“软约束”的作用,为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束,使员工明确工作意义和方法,提高员工的责任感和使命感(图3)。

6 结语

企业文化是企业成长和发展的原动力,随着企业的成长和发展企业文化也在不断提升和成熟。而核心竞争力是整个企业的动力系统,两者共同作用推动企业不断发展壮大。企业文化是影响企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素,更有人提出企业文化就是核心竞争力。核心竞争力是企业文化成功的最高和最集中的体现,企业文化是企业核心竞争力的内核。

核心竞争力孕育发端于企业文化,融合于企业。核心产品、核心人物和核心价值观构成一个企业的核心竞争力,而核心价值观是其中最核心的因素,以核心价值观为内核的企业文化构成核心竞争力的内核,是企业组织结构赖以生存和发展的生命胚胎。

参考文献

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篇4：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

[关键词] 企业诚信企业诚信文化核心竞争力

一、企业诚信文化

企业文化是20世纪80年代兴起的一种新型的管理理论，是社会文化与组织管理的融合，是一种思想，一种价值观，一种行为。关于企业文化的概念，国内外学者有不同的看法和理解，本研究将企业文化概括为：企业文化是企业在生产经营过程中形成的，为企业全体员工所认同的企业哲学，即企业的价值观和经营理念，以及以其为核心所产生的道德规范、行为规范、企业风俗和企业行为的统一体。企业的理念和思想只有真正融入到行为中去才称之为企业文化。企业文化主要体现在以下几个方面：企业创始人的哲学、企业价值观、企业员工的素质和行为、企业模范人物、企业规范、企业的物质设施建设以及企业形象等。企业文化是企业生存和发展的灵魂，不仅给现代企业注入了无限的活力，并且给企业带来了有形的和无形的、社会的和经济的双重效应。具体表现在企业文化有助于增强企业的凝聚力；规范和约束企业员工的思想和行为，提高员工素质；激发员工工作的主动性和积极性和提高员工的工作热情以及还有利于树立企业的品牌和企业在社会上的口碑。

企业诚信是企业的一种无形资产，一种稀有资源，是企业在生产经营活动中必须遵守的道德规范。企业诚信即是企业诚实守信的品德在企业价值实现过程中的体现，企业诚信具有经济学价值，是对企业在道德、法律等方面价值的肯定。企业诚信文化是指在市场经济条件下，用以规范和调节企业与社会、企业与企业、企业与个人之间信用关系的一种道德理念，它要求企业在追求自身利益的同时，尊重他人利益，诚实守信，遵纪守法，不损害对方和公众利益。

二、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的定义

国内外研究者对企业核心竞争力的定义存在着不同的看法，但比较一致的定义是1990年由美国著名管理学者拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》一文中提出的，文中把核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，并指出“企业核心竞争力是企业持续竞争优势之源”。现代企业的竞争，不只是产品、服务和价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁拥有难以模仿和学习的竞争力，谁能赢得持久的难以被替代的竞争优势。巴顿(D.L.Barton)将核心竞争力划分为四个维度，即技巧和知识、技术系统、管理系统和价值观系统。其中价值观是核心竞争力的源头，位于核心竞争力的中心。由这四个维度可以看出，构成核心竞争力的主要要素有:人力资源、技术体系、管理体系、企业价值观和研究开发能力。

2.企业核心竞争力的基本特征

(1)稀缺性，企业核心竞争力是企业在长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物，具有区别与其他企业的独特性，这个特征使得企业极具竞争力。企业有了稀缺性且极具价值的要素就能更好地满足顾客的需要从而在市场上获得竞争优势并最终实现企业的目标。

(2)可延展性，核心竞争力使企业能够渗透到相关市场中去参与竞争。

(3)价值性，这种能力在给企业创造价值的同时也能够给客户带来利益。企业核心竞争力在使企业在提高企业效率、降低成本和创造价值等方面能比竞争对手做得更好，同时也给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。企业在满足顾客需要之中实现价值，并从中获得利润，从而保证企业的生存发展。

(4)难以模仿性，核心竞争力应该是不能轻易被竞争对手模仿和学习的。

(5)动态性，核心竞争力是不断发展的能力。企业的核心竞争力一旦形成，不是固定的、一成不变的，而是根据产品特性和市场环境的变化，尤其是随着现代科学技术的发展而不断发展、不断更新的。

三、企业诚信文化与企业核心竞争力之关系

企业诚信文化与企业核心竞争力的关系，可以用兰德公司对核心竞争力的三层次理论来解释。兰德公司将企业核心竞争力分为产品层、制度层和文化层。其中产品层包括企业生产的产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制能力、营销能力和技术开发能力；制度层包括各经营管理要素组成的结构平台、企业运行机制和企业产权制度；核心层则包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。由此可见，企业诚信文化在培养和加强企业核心竞争力的过程中处于最基础、最核心的地位。加强企业诚信文化建设对提升企业核心竞争力有着重要的意义。

首先，企业诚信文化和核心竞争力都是企业在长期的生产经营活动中逐渐积累形成的，都不是一蹴而就的。企业诚信文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并为全体员工所认同的企业精神、企业价值观、企业经营理念和企业行为规范与准则等。企业核心竞争力也是通过组织学习和信息共享而缓慢积累起来的，核心竞争力也不能以加倍投入的形式而得到开发和提升。

其次，企业诚信文化是全体企业员工共同认可的价值观，并且这种价值观表现于每一个员工的行为中，表现于企业领导者的管理理念中，表现于企业的生产经营活动中。企业独特的文化一旦形成，就难以被其他企业所模仿和学习，这也正是企业核心竞争力的特征。企业核心竞争力是一种能使企业不断地延伸和发展新产品、新市场的能力，是一种能整合各种技能技术的能力，这样一种能力是不易被对手学习和模仿的。

再次，企业诚信文化建设为不断提升企业核心竞争力提供了保障。在竞争激烈的现代经济社会中，企业的生存发展有赖于核心竞争力，而企业核心竞争力只有不断进行技术创新、制度创新、产品创新和管理创新，才能永远保持其生命力，成为企业发展的强大支柱。创新是核心竞争力的基石。然而，无论是技术还是经营管理创新，都要依靠高素质的员工队伍。企业诚信文化恰恰可以为企业培养出高素质高水平的员工，具有激励员工士气，凝聚全体员工的功能。

最后，从某种意义上看，企业核心竞争力是企业在生产经营活动中而产生的一种综合力，它对企业的资本、资源、劳动力、技术、科技知识、文化、管理等各种要素的交互作用起粘合、膨胀作用，从而使企业投入的生产要素能释放出更大的能量，给企业带来更多的价值。企业诚信文化则渗透于影响核心竞争力各要素的各个方面或领域，对核心竞争力的形成和加强起着不可忽略的作用。

四、打造企业诚信文化，提升企业核心竞争力

1.加强企业诚信文化建设，培养高素质高技术的企业人，为提升企业核竞争力提供坚实的保障

企业的核心竞争力来自于企业的创新，而企业的创新靠的是企业的全体员工。因此，企业要通过建设诚信文化，通过各种培训和活动，提高员工素质和业务水平。诚信文化的价值观一旦深入到员工的意识中，员工就会在其工作和生活中自觉按照诚信观思考问题和处理问题。另一方面，通过建设企业诚信文化提高员工的业务水平，技术机制才能创新，企业的研发能力才能增强。由此可见，培养一支稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力与创新能力的员工队伍，形成企业自身的知识积累体系，是提升企业核心竞争力的重要保障。

2.加强企业诚信文化建设，培育诚信的企业价值观

一个企业需要有共同的价值观，才能把企业各部门团结在一起，才能把全体员工凝聚在一起，从而才能引导企业各部门以及全体员工统一行动为实现共同的目标而努力。如果在企业中占主导地位的价值观能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大的凝聚力，推动技术创新和企业发展。把培育全体员工共同认知的价值观当作企业诚信文化的核心，才能够确保企业核心竞争力持续升级发展。以诚信为核心的价值观，不仅能增强企业的凝聚力，而且能够为企业创造无限的经济价值如拥有更多的合作伙伴，降低企业交易成本等，以及树立企业信誉，给企业带来巨大的市场，使企业的核心竞争力得到极大的提升。海尔公司就是以“卖信誉而不是卖产品”“真诚到永远”为理念，以其无形资产带活其有形资产，以改变人的观念和精神面貌改变整个企业的面貌。海尔的成功进一步地证实了一个企业要想提高核心竞争力，在竞争激烈的市场中保持竞争优势，就必须培育共同的价值观，加强企业诚信文化建设。

3.加强企业诚信文化建设，提高企业领导者自身素质，培育企业核心竞争力

领导者由于其身份和地位的特殊性及对企业潜在的影响，企业对领导者的素质要求也较高。同时，企业领导者是企业伦理建设的组织者和实施者，其伦理人格在一定程度上代表了企业精神和企业形象，同时也对企业员工的伦理素质的提升产生着深刻持久的影响。显然，企业领导者素质直接影响到企业诚信文化的建设。因此，企业领导者首先要做到诚信，提高自身的素质，才能建设好企业诚信文化并使企业核心竞争力得到提升。

4.加强企业诚信文化，增强企业竞争力要素的整合能力

1994年，普拉哈拉德和哈默又在《竞争大未来》中指出“核心竞争力是能使企业承包为用户提供某种好处的一组技能或技术整合，而不是指单个技能或技术。”企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系起来的一种综合竞争实力。而这种对资源的整合能力是以知识为基础的，靠的是员工的知识和技能。企业要加大力度建设企业诚信文化，丰富员工的知识，提高员工的技能，通过对企业现有资源的识别、利用与更新，挖掘出不同于其他企业的稀缺性能力，最后对这些能力进行整合形成企业特有的核心竞争力。诚然，只有在诚信、和谐、令人奋发向上的企业文化氛围中，企业的各种潜力才能被挖掘出来，企业的各种知识技能才能得到整合。

五、结语

企业诚信文化是培育和提升企业核心竞争力的源泉，这种文化不仅影响着企业核心竞争力的形成还主导着企业核心竞争力在市场上的发挥程度。企业诚信文化能引导和规范员工的行为方式，激励员工树立坚定的目标并为之奋斗，培养员工的社会责任以及正确的价值观，使企业能够把全体员工凝聚在一起，有效地整合各种资源，使企业核心竞争力不断得到加强和更新。总之，企业的发展离不开企业核心竞争力，离不开以诚信为核心的企业文化背景作支撑。中外著名企业的成功经验告诉我们，只有打造以诚信为核心的企业文化，培育企业核心竞争力并使其不断得到提升，企业才能在竞争激烈的市场上立于不败之地，企业才能持续健康发展。

篇5：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

企业文化与核心竞争力作为一种理论提出来的时间都不长，但却很快形成了一股热潮，并得到了相当大的发展。不论是理论界的研究，还是企业界的应用，都取得了很大的成绩。但是关于两者的研究和应用大多是相互独立的，而把两者结合起来，具体探讨两者之间的关系，这方面还缺乏系统的研究。本文试图从理论和实际出发，分析研究两者之间的关系，探讨企业文化对提升企业核心竞争力的可能性和实践意义，希望借助文化的力量来提升我国企业的核心竞争力。

结合国内外企业的实际情况，可以把企业文化与核心竞争力的关系大致归纳为以下五种：

1． 企业文化与核心竞争力没有什么关系

这在企业界虽不是常态，但也并非个别，尤其在一些刚成立不久的中小企业里比较多一些。具体的又有三种表现形态：

（1）该企业没有企业文化而有核心竞争力

这在创业时间不长的企业里比较常见。由于成立时间短，企业往往并没有形成自己的文化，但在创业时可能带有某种关键能力从而形成核心竞争力。

（2）该企业有企业文化但与核心竞争力没什么关系

核心竞争力除了企业自身长期积累形成而外，也可能有其他一些来源，比如说并购来的或划拨来的，那往往与该企业的文化没有什么直接的关系。

（3）现阶段的核心竞争力与企业文化没什么关系

有些企业认为核心竞争力来自技术，但是任何先进的技术都会过时，技术创新能力才是这些企业面向未来的真正的核心竞争力。而一个企业的创新能力显然与该企业的文化有很密切的关系。

2． 企业文化就是核心竞争力

企业文化是否具备成为核心竞争力的条件呢？从首先提出核心竞争力概念的普拉哈拉德与哈默所描述的的三个基本特征来看，企业文化的扩展性、价值贡献和难模仿都是具备的。而且随着网络发展和信息的畅通化，企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快，企业在自然资源、规模经济、资金、技术等传统上具有的战略优势很难保持长久；另一方面，人们对精神生活的需要日趋强烈，导致人们对产品和服务所蕴含的文化底蕴愈加看重。可以推断，企业文化在获取竞争优势方面将发挥更显著的作用。

3．企业文化只是核心竞争力的一个组成部分，而不是主要内容

这可分为两种情况：一是主次能力论，即以企业的其他的某一方面能力为主，而以企业文化为辅构成核心竞争力；二是综合能力论，即认为核心竞争力是一个企业的综合能力，企业各个方面能力整合起来形成企业的核心竞争力，其中包含企业文化。

这两种观点都有一定的道理，也各有其现实意义。企业文化到底能不能成为一个企业核心竞争力的主要内容，取决于很多因素。不仅有大的社会环境、市场条件和行业状况，还牵涉到各个企业具体的实际情况，包括企业已经形成的文化。因此，企业文化作为核心竞争力的一个组成部分发挥作用也是可以选择的一种方式。但具体到企业实际来看，后一种情况往往由于没有核心而很难形成企业真正的核心竞争力。

4．企业文化作为辅助力量推动核心竞争力的形成对一些企业来说，企业文化并不是它们的核心竞争力，但却为推动企业核心竞争力的形成和提升发挥重要作用。这种情况相当普遍，对企业来说，关键是要找到企业文化发挥作用的机制。

企业文化有三个作用点，即怎么说，怎么做和怎么想。现实中很多企业的文化建设是在做最表层的一块，即“怎么说”。说得天花乱坠，不落到实处，并无助于企业核心竞争力的形成。还有一部分企业在做中间一块，即“怎么做”，因此花了很大的精力去制定制度，规范员工的行为模式，但是往往费力不讨好，得不到员工的认可，企业文化也落不到实处。其实，企业文化要想与培育核心竞争力联系起来，最根本的还应该是解决“怎么想”的问题，这个问题解决好了，其他的方面自可迎刃而解。

5． 企业文化对形成核心竞争力起反作用

企业都希望自己的文化建设能对企业的发展起正面的促进作用，但由于企业文化本身发展的客观性以及企业实际文化建设的不得力，导致企业文化的发展可能和我们的主观愿望背道而驰，因而也就出现了企业文化对培育和提升核心竞争力起反作用的情况。这种情况并不是个别现象，而是存在于相当一部分企业当中。

从动态的观点来看，上述五种情况都有其存在的合理性，尤其在企业的不同发展阶段更有其独特的适应性。对一个刚成立的企业来说，企业尚未形成自身的企业文化，这时候，如果企业有另外的核心竞争力，可以认为是属于上述第一种情况。随着企业的发展，企业文化逐渐形成，开始对企业核心竞争力的培育和提升发挥一定的作用。企业进一步发展，这种作用进一步发挥，有可能企业文化转化为企业核心竞争力的主要内容或一个组成部分。而对一些企业来说，企业文化的发展和核心竞争力的提升可能是反向的，这时候就产生阻碍作用。因此我们没有必要强求把企业文化作为核心竞争力来建设，不同的企业可以根据自己的实际情况来作出选择，而且很多时候企业并不具备完全的选择权。以上五种情况在现实企业中都能找到对应，但从发展的眼光来看，二、四两种应该更具有实际意义，尤其对想要做大做强做长的企业来说，更有必要有意识的强化企业文化的力量。

中国是一个有着悠久文化传统的国家，但是我们在企业文化建设方面并没有走在世界的前面。在中国企业当中，主动地去建设企业文化的相当普遍，但稍作分析就会发现，大部分企业在做表面文章。对他们来说，所谓的企业文化，就是收集一些被普遍认同的理念和价值观，变成自己企业的标语和口号就完事了。显然，这样不会有什么成效，如果非要说这也反映他们的企业文化，那就是假、大、空。其实，之所以会出现这样的现象，就在于我们很多企业是为文化而文化，因而走错了方向。而我们看到一些国外的大企业，虽然他们也有自己的口号，但是他们是把它作为企业的理念融入到了企业当中，并且在企业的发展道路上一直坚持不懈。也许他们并未把企业文化当作自己的核心竞争力，但企业文化确实为这些企业形成和提升核心竞争力发挥了巨大的作用。

篇6：论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系

摘要：在当今世界企业文化业已成为一个企业的核心竞争力。企业文化决定着企业的战略方向、经营理念、管理水平和员工素质，是企业可持续发展的内生动力。当今世界经济和文化的相互交融，对企业提出了新的更高要求：产品要有丰富的文化含量，服务要有较高的文化品位，经营要有突出的文化特色，管理者要有全面的文化素质，战略规划要有深厚的文化基

础。

关键词：企业文化；核心竞争力；创新；以人为本

Abstract：In the world today,Corporate culture has become a core competence.Corporate culture determines strategic direction, management trategic direction, management philosophy, management and staff quality of a company.It is the sustainable development of endogenous motivation.The world economy and culture interacting with each other，has set new and higher requirements: products have a rich culturalhave a rich cultural content, services have a high cultural taste, the cultural characteristics of business, quality managers have a comprehensive cultural, strategic planning have profound cultural foundation.Keywords: Corporate Culture；Cone competence；Innovation；People-oriented.一、企业文化的内涵

1.1 企业文化概述

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。简单而言，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化是一个企业软实力的体现，事实上在国际分工及全球竞争日益加剧的情况下，企业文化已经成为一个企业的灵魂，强大的灵魂是支撑和促进一个企业向前发展的动力。

1.2、企业文化的实质

企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。就其实质来看：（1）企业文化是普遍存在的，有企业的地地方就有企业文化，社会文化与企业文化是一种互相交融,互相制约，共同发展的对立统一关系。(2)它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资。(3)企业文化是观念与行为的统一，企业经营管理哲学是最深层次的企业文化，企业价值观念是较浅层的企业文化，人创造的事物，如企业的结构，是表层的企业文化。三个层次的和谐才能形成优秀的企业文化。尤其是企业员工共同的思维方式和价值观念，要经过长时间的探索和积累才能形成。(4)企业文化是组织成员相互沟通的机制。企业文化以人为管理主体，以企业精神的共识为核心，以群体的行为为基础，以形成最佳的管理机制为目的，是一种特殊的管理哲学。以人为本的管理需要有效的沟通机制，同时反过来又促进沟通机制的完善。

1.3、企业文化的终极内涵

总的来说，概括以上，企业文化包括四个层面的内涵：

（1）共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。

（2）共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。

（3）共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。共同的价值观念和行为模式，在带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。

（4）外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，向企业的客户、供应商、其他利益相关者展示。作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和专业机构关注的内容。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。

二、企业文化的作用

2.1、企业文化在企业发展中具有指导性的作用。

在当今世界企业文化业已成为一个企业的核心竞争力。企业文化决定着企业的战略方向、经营理念、管理水平和员工素质，是企业可持续发展的内生动力。当今世界经济和文化的相互交融，对企业提出了新的更高要求：产品要有丰富的文化含量，服务要有较高的文化品位，经营要有突出的文化特色，管理者要有全面的文化素质，战略规划要有深厚的文化基础。因而，企业文化在企业发展和竞争中的作用日益显性化，成为决定企业竞争力的直接因素。技术和管理制度、方法等都是可以引进的，但企业文化及其决定的经营理念、管理哲学等是难以引进的，需要企业在明确自身价值定位的基础上，结合实际创造性地凝结、锻造、提炼、升华，形成自己独特的、全体员工认同的文化理念。由此，企业文化在企业发展中的指导性作用显而易见。

2.2、企业文化具有推动企业发展的作用。企业文化推动企业发展主要通过以下两个途径：

1、塑造形象，提升整体企业的精神面貌和企业形象。企业展示管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌。从而为企业塑造良好的整体形象。海尔的文化和理念,是用各种生动活泼的方式进入到每个海尔员工心中的。在海尔的工业园区里,员工们胸牌上写意的画着一张笑脸”我是海尔,我微笑”这样的标语随处可见,而员工脸上的笑容更让人感到亲切和温暖.这与”海尔真诚到永远”的宗旨共同树立了海尔亲和,真诚的企业形像,使海尔从一家濒临破产的小工厂,成长为产品行销五洲,员工来自世界各地、享有世界声誉的企业集团。可见，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

2、推动企业经营业绩，优秀的企业文化，可以使企业员工形成正确的价值观和鲜明的个性特征，有利于企业适时地制定出符合本企业实际、与众不同、克敌制胜的发展战略。与“蓝脸大亨”IBM抗衡的戴尔计算机,把直销渠道变成一种强势文化。“向顾客直销”始于其创始人——戴尔的大学宿舍时代。并作为公司的奠基石一直保持至今。他的三大核心经营战略开辟了计算机行业新的局面：

1、服务，没有中间商，投入了大量的资金建设优质服务的基础设施，领导了现场服务的潮流。

2、拼弃存货，以天甚至小时计数而不是以周数来界定存货的含义，促进了形成全球性的顺畅及时的生产运作。

3、亲近顾客，公司全部的经营活动以收到顾客订单为指导，比任何企业更了解客户的需求，在客户需要什么样的新技术方面一直处于战略性的领先地位。同时企业文化能够使企业战略目标和战略方案得到全体员工的正确认识、理解和支持，激发员工的热情，统一员工的意志，为实现企业战略目标而奋斗。正是由于企业文化的力量，使松下公司能从仅有三个人生产灯泡插座和插头起家，发展到今天拥有几十万员工，年销售额几百亿美元，产品行销全球的跨国集团；也正是由于企业文化的力量，倡导“顾客第二，员工第一”的罗森帕斯公司才能成为全球三大旅游管理公司之一。这样的事例不胜枚举。

2.3企业文化对企业具有进一步体现凝聚力的作用。

良好的企业文化对人才具有感染和凝聚作用，在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。

我们来看一下宝洁公司的例子：在宝洁公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至二十年的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。宝洁公司因此而吸引了大量的优秀人才。这种企业文化使员工产生了强烈的归属感，使员工有一种自我实现的感觉。对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

三、核心竞争力的核心——企业文化

3.1 核心竞争力的涵义

核心竞争是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

3.2、企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分

在激烈的市场竞争中，能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件，即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化，能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行，或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为，文化对企业而言具有重要的积极的经济价值，一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营，而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征，或者即使能尝试模仿，这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态（如企业声誉、经验等）。

3.3、企业文化对核心竞争力的核心效应

判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力，可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手（如下表所示）。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值，形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调，不同的企业有其不同的成长路径，能不断积累反映其独特历史的能力和资源；同时，这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的，其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物，包括企业长久形成的公众关系、声誉等，都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源，资源和能力越不可替代，而且越不可见，竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中，形成资源和能力的规模经济效应。

四、企业文化与企业核心竞争力的辨证关系

企业文化既是企业核心竞争力的一个要素，又是其它要素的一个重要组成部分，渗透在各要素中并连续各要素成为一个有机的整体，深刻影响企业整体竞争力。同时，企业核心竞争力在企业发展过程中积累的经验，又会充实到企业经营管理活动中，成为企业文化的新增部分。

（一）企业核心竞争力能有效的促进企业文化建设

企业核心竞争力是由多种企业能力经过整合、提升、确认等过程才得以形成的能力，文化力是企业核心竞争力的构成要素之一。为保持企业核心竞争力的先进性，企业核心竞争力要素中的企业价值观会强烈地影响企业领导与职工的行为方式和偏好，并通过决策和行为习惯支持企业文化建设。

（二）企业核心竞争力也可能成为企业文化建设的消极因素

企业核心竞争力是企业在其长期发展过程中基于经验积累形成的一种制度性的体系，具有相对的稳定性。当外部环境发生变化时，稳定性很容易表现为某种抗拒变化的惰性，这种惰性就是核心竞争力刚性。而企业文化建设为适应外部环境的变化，往往需要对原有的系统进行某些变革。如果企业核心竞争力不能适应企业文化的变革，原有对企业文化建设起积极作用的核心竞争力将成为企业文化建设的消极因素。

（三）优秀的企业文化对企业核心竞争力的促进作用

随着经济全球化进程的加快，越来越多的国内企业已认识到企业文化的重要作用，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的，企业的核心竞争力也是受局限的。

企业文化之所以存在的理由首先是企业自身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。其次是管理制度的需要。企业中没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于企业文化对员工企业的忠诚度影响，一味地依靠制度管理企业，具有较大的风险性和不稳定因素。企业文化对员工行为的影响不容忽视。最后是人才竞争、市场竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。

企业文化对企业生存与发展的有着不可替代的重要作用。企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在２１世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。脱离企业文化，是谈不上核心竞争力的。

一般说来，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：

凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

企业文化与企业可持续成长密不可分。企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其自身独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

以上分析说明，企业文化建设与企业核心竞争力的作用是双向的。企业核心竞争力影响企业文化建设，而企业文化建设也会影响企业核心竞争力的形成和发展。

任何一种企业文化都是与一定的社会发展阶段、生产经营地域范围相联系的，当时间和空间环境发生变化时，企业必须适时地变革企业文化。企业文化能否创新发展关系到企业的兴衰成败，只有不断创新，才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。同时，也要看到，尽管企业文化的建设现在对企业的发展发挥了越来越重要的重用，但是企业文化也不是万能的，也并不能够为企业解决遇到的任何问题。重要的是企业文化一旦确立，企业的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻能为核心价值观赋予新的意义，将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的改变，最终实现企业价值的最大化。

参考文献

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[2]弗郎西斯·福山，信任—社会美德与创造经济繁荣，海南出版社。

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