商业模式的创新（精选6篇）
篇1：商业模式的创新
商业模式设计专家李江涛教授：商业模式创新的模式分析 商业模式创新的方式及案例分析：
（1）对创新的理解
（2）创新途径改变收入模式改变企业模式改变产业模式改变技术模式
一收入模式
例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。
二企业模式
主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。
三产业模式
改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。
四技术模式
以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。
创新的源泉是对顾客需求的意想不到的满足。
篇2：商业模式的创新
商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，【商业模式创新有几个明显的特点】：
1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。.3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。
篇3：商业模式的创新
关键词：物联网,商业企业,商业模式
“物联网”一词是麻省理工学院Auto-ID Center的创建人Kevin Ashton于1999年首倡提出。经过十多年的普及与应用, 物联网技术的嵌入已经成为人类社会经济生活的重要环境特征, 商贸领域是物联网技术深深嵌入的一个重要领域。
一、商业企业中物联网技术的嵌入
欧洲物联网研究项目2010年出版了《物联网的愿景与挑战》, 介绍了物联网的18个主要应用领域, 指出零售、物流、供应链管理是其中一个重要的应用领域, 指出无线射频技术、传感技术的应用大大改善了零售业在追踪货品、监测库存、运输、供应链方面的工作效率。[1]Leonardo W.F.Chaves and Zoltán Nochta (2010) 认为物联网技术的应用改变了企业信息收集的方式、数量, 将会改善整个价值链的优化。[2]周敏 (2010) 研究了物联网对供应链、ERP、物流系统的影响。[3]王娟等 (2010) 提出对物联网环境下零售企业物流管理系统的改进策略。[4]程珊珊, 朱景锋 (2012) 展望了物联网情景感知技术在智能仓储领域的应用;[5]胡文、李良学 (2012) 研究了物联网情景感知技术在商场导购中的应用。[6]胡少永 (2013) 研究了黑龙江垦区农产品质量追溯系统的构建。[7]总之, 物联网技术可应用于商业企业价值链的各个环节中, 主要包括自动识别系统、产品追溯系统、定位追踪系统、电子产品编码技术、情景感知技术等各个子技术系统。每个子系统都有其具体的构成技术, 应用领域和特定功能, 见表1。
二、物联网技术嵌入后商业企业的运行状态
物联网技术的嵌入改写着商业企业价值链的运行方式, 影响和改变着企业的运营模式。
(一) 推动了商业企业虚拟化经营的程度
物联网技术是指通过射频识别 (RFID) 、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备, 按约定的协议, 将任何物品与互联网相连接, 进行信息交换和通讯, 以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理。这些物联网技术的嵌入使商业企业价值链各环节之间进行精准的技术协同成为可能, 使价值链各环节之间的协调机制简单化, 这将进一步细化商业企业价值链的专业化分工, 推动商业企业的虚拟化经营。
(二) 推动了商业企业的精准化运营
精准管理是物联网技术普及后可达到的一种管理状态。精准管理反映在运营系统的各个领域, 主要表现在:
资料来源:作者根据文献整理
1. 精准的顾客服务管理。
通过物联网技术更容易收集顾客的信息, 如其购买力、购买心理和购买行为特征、购买记录等, 尤其是获得传统技术下很难收集到的顾客信息, 比如其试用或使用商品时的感受、对顾客和所购商品的动态信息管理等, 实现对顾客的精准化服务, 提高顾客的满意度。
2. 精准的营销服务管理。
基于精准的顾客信息和情景感知技术, 改变原来的模糊营销、规模营销, 实现对针对特定顾客的“一对一”精准营销。
3. 精准的物流配送仓储管理。
利用自动识别技术、定位追踪技术和情景感知技术实现商品流动过程 (物流) 的精准化, 随时追踪商品的信息、位置和所处的准确状态。
4. 精准的员工工作状态管理。
通过建立“员工胸卡”和其他信息技术, 可以随时了解每一位员工的工位、工作状态和工作场景。
(三) 提高了对顾客的个性化服务水平
物联网技术延伸发展出了情景感知技术, 主要是通过手机终端的感应器、网络技术等感知用户所处环境的情景信息, 结合用户以往的消费行为和习惯, 对相关信息进行检测、挖掘及匹配, 向顾客提供针对性、精确性、个性化的本地综合信息服务。情景感知技术考虑了顾客所处情景的变化, 而且通过顾客的个人信息和以前的消费习惯预测出顾客处于不同情景的不同需求, 为顾客提供购物导航, 或为不同顾客设计或提供差异化服务, 更好地满足顾客的需求。
(四) 推动了价值共创模式的实现
企业与顾客共创价值已经成为一种共识。价值共创模式下, 顾客成为与企业平等的合作者, 商业企业采购了蕴含某种价值主张的产品并创意性的陈列后, 通过互动与顾客共同完成该价值主张的实现, 在该过程中顾客还通过在能体现其“个性化消费体验”的环节, 对所购产品进行“自我创意”式的消费以获得丰富的使用价值和体验价值[6]。最终, 一次完整的价值创造过程得以完成。该过程中, 顾客从“被动的接受者”转变为“主动的参与者”。物联网技术, 尤其是情景感知技术的发展与普及, 使顾客参与商业企业价值创造更容易, 而且随时随地可以参与。
三、物联网嵌入后商业企业商业模式的创新
物联网技术嵌入后商业企业运行状态的变化要求创新商业企业商业模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具, 用以阐明某个特定实体的商业逻辑, 被称为战略的战略。它描述了公司所能为顾客提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 (创造、推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收入的要素及要素组合模式。克里斯滕森等三位作者指出商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张, 赢利模式, 关键资源, 关键流程。[7]这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值。
(一) 独特的客户价值主张
21世纪是互联网的时代、消费的时代, 顾客的消费心理正在改写。首先, 顾客对商品和服务的安全性、可靠性要求越来越高, 顾客希望随时了解所购买各类产品的产地、生产日期、生产商资质、材料和加工技术、新鲜度、绿色健康标准等;其次, 顾客对商品和服务的交货及时性要求越来越高, 顾客对等待越来越不容忍;第三, 顾客对体验价值的关注度越来越高, 尽管顾客依然关注产品的使用性能、价格, 但对产品使用后的感觉的关注度却在不断上升;最后, 顾客的猎奇心理随处可见。
为了适应上述变化, 商业企业要不断进行创新以黏住用户, 利用物联网技术促进与用户互动式体验以创造需求, 因此, 商业企业的客户价值主张应围绕安全、快速、体验、便捷、个性进行组合设计与创意。
(二) 赢利模式
盈利模式是对企业“如何获利”的根本思考和设计。企业获利是一个系统工程, 既涉及企业外部因素 (诸如竞争对手、利益相关者等因素) 、也涉及企业内部因素 (核心竞争力、经营过程、关键资源、战略、品牌、文化、人员等) ;既涉及整条价值链, 又涉及价值链上各环节。随着物联网技术的普及应用, 商业企业的盈利模式应从价值链的视角, 通过利用物联网技术, 实现价值链上各利益相关者的竭诚合作、精准化运营、定制化服务, 走“传统利润点+超值服务”的盈利路径, 且超值服务利润点的比例应越来越大。传统利润点和超值服务利润点在企业总盈利中的比例表明了商业企业的物联网时代的盈利能力, 对物联网环境的适应能力。
(三) 关键资源
关键资源是那些可以为用户和公司创造价值的关键要素。明确了本企业独特的顾客价值诉求及企业独特的盈利模式后, 为了保障其实现, 需要明确其关键资源。物联网环境下, 为了实现企业的价值诉求和盈利模式, 决策人员及其创意智慧、供应链管理理念与管理技术、相关的物联网技术与设施 (包括仓储设施、配送设施、物联网技术、自动识别技术、自动追踪技术、自动感应技术等) 越来越成为现代商业企业的关键资源。
(四) 关键流程
关键流程, 是指为实现企业特定的顾客定位和盈利模式而基于企业资源分配建立的企业业务流程、制度、企业文化等, 以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性, 是企业管理模式的体现。商业企业中, “如何发挥现员工的主导地位”是管理模式设计的核心。1986年北欧航空公司的总裁詹·卡尔森出版了一部专著《关键时刻》, 指出企业创造顾客比创造利润更重要。商业中的“关键时刻”是指任何时候, 当一名顾客和一项商业的任何层面发生联系时, 无论多么微小, 都是一个形成印象的机会。”即企业中顾客与企业接触的任何一个点都是企业在在顾客心目中形成印象的关键时刻, 是决定顾客满意度的关键时刻, 而一线员工往往是“关键时刻”中的“关键人物”。所以, 充分发挥员工在企业中的主体地位是商业企业管理的核心问题。
四、保障商业企业商业模式创新的措施
为了配合商业企业新商业模式的落地, 组织管理与运营系统的运行机制应适时转型, 需要做到。
(一) 建立学习型决策者 (团队)
随着互联网、物联网技术的发展, 产品创新、技术创新、商业模式创新瞬息万变, 令决策者应接不暇, 企业随时陷入到被动之中, 所以, 决策者需要及时了解环境的变化, 时刻捕捉技术变化带来的商机, 这就需要企业高层打造一支学习型决策者 (团队) 。
决策者 (团队) 能否在加速变化的环境中捕捉到发展机遇, 关键在于其决策思维, 尤其是对企业定义、产品 (服务) 历史使命、组织模式、竞争、顾客及对新技术所引致变化的敏感性的根本观点和看法, 直接决定了决策者对公司经营战略、竞争模式、组织模式的决策, 进而影响其对企业资源的分配和使用, 形成企业特定时期的业绩和竞争优势。因此, 有效的决策者 (团队) 的特征应包括技术专长、对总体和局部的把握能力、改变其信念和理解的灵活性与意愿, 对新观点和不同观点的接受与欣赏。
(二) 适时调整投资战略
决策者捕捉到市场机遇到后, 需要以行动来回应机遇, 首先就是企业分配资源, 即公司的投资战略。物联网环境下企业需要重点投入的领域包括。
一是商业企业中相关物联网技术及配套设施 (自动识别系统、产品追溯系统、情景感知系统、定位追踪系统、配套网络系统等) 的投入;二是技术人员、业务人员和管理人员的培训费用投入, 且应形成长效培训机制;三是商业模式研究的投入。一直以来, 中国企业较重视技术设备的投入, 而忽视对商业模式的研究。实践表明, 商业模式的创新会给企业带来意想不到的发展。物联网技术下商业企业的商业模式到底如何, 是各界一直争论的问题, 谁先创新出了适合的商业模式, 谁就会成为行业规则的制订者, 谁就会拥有突出的竞争优势。所以, 各商业企业应加大投入支持物联网技术嵌入后商业模式和盈利模式的研究与创新。
(三) 商业企业硬件系统的提升
商业企业硬件系统是一个包括人、财、物、信息等要素的物质系统, 实质上是企业的资源配置系统, 该系统决定了商业企业的物流、资金流、价值流。该系统的提升主要包括。
1. 购物场所的改造:
购物场所包括线下的实体购物场所和线上的虚拟购物场所。购物场所是商业企业陈列产品、接待顾客、实现商品的钱货交易的空间, 即顾客的购物环境, 是顾客产生美好体验的开始。该场所要求体现人文环境特质, 体现现代时尚的硬件环境特质, 还要体现该环境的动态化、个性化的变化, 这需要投资嵌入自动识别技术、情景感知技术等。
2. 仓储物流设备设施的配套建设, 包括自动识别系统、产品追溯系统、追踪定位系统、配套网络系统等。
这些基础的技术设备与设施是顾客服务的前提和基础, 不仅影响顾客满意度, 而且影响着企业的运行成本和运行绩效, 影响企业资金流的顺畅、价值流的增值程度。
(四) 推动组织模式的创新
互联网的发展, 商业企业组织变得越来越虚拟化, 传统的等级森严的直线—职能型组织结构越来越不适应新形势。需要对诸多组织问题进行重新思考:包括组织边界 (专业化分工与纵向一体化之间的权衡) 、组织协调机制 (市场协调、行政权力协调、文化协调、技术协调) 、组织核算单元 (传统的企业中以个人或部门为单位, 海尔则在企业中形成了2000个自主经营体, 目前, 企业内部划小考核单位正在成为一种趋势。) 、权力系统 (正三角组织和倒三角组织的权衡) 等。为了解决这些问题, 要进行多视角创新。
1. 流程角度:以流程型组织取代传统的职能型组织, 尽量恢复流程和价值链的本来的整体性;
2. 组织形态角度:以“倒三角形”组织形态取代“正三角”组织形态;
3. 组织职能角度:以平台式网络组织型组织取代传统的职能型组织。
(五) 适时进行管理模式的创新
物联网技术的发展与普及, 虚拟化经营和精准化管理将推动商业企业管理模式的创新。
1. 管理机制的创新。
“员工主体地位的体现”一直是企业界的口号, 但如何实现员工的主体地位, 却很少有企业做到。员工主体地位的体现, 除了组织模式的创新还需要管理机制的创新。如:自主经营体机制、OEC管理模式、按单聚散和官兵互选的用人机制、人单酬考核机制等, 这些都是海尔公司的创新, 被实践证明效果非常好, 商业企业也需要创造性的应用这些管理机制。
2. 全价值链管理模式创新。
物联网技术普及应用后, 商业企业经营过程分工越来越细, 虚拟化程度更高, 商业企业中产品或服务的质量、运行成本及时间进度控制, 各环节之间的协作与配合方式都需要重新思考, 所以, 需要引进全价值链管理思想, 重点探索价值链协调机制的创新, 综合运用市场协调、契约协调和文化协调、技术协调、情感协调等机制。物联网技术为商业企业全价值链管理提供了提供精确的技术协调手段, 商业企业要重视这一点。
参考文献
[1]Cluster of European Research Projects on the Internet of Things.Vision and Challenges for Realizing the Internet of Things[M].Edited by Harald Sundmaeker Patrick Guillemin Peter Friess Sylvie Woelfflé.
[2]Leonardo W.F.Chaves and Zoltán Nochta.Breakthrough Towards the Internet of Things[M].Part1, 2010, 25-38.
[3]周敏, 等.基于物联网的供应链管理应用研究[J].价值工, 2010 (26) .
[4]王娟, 杨海.基于物联网的商品零售企业物流管理战略研究[J].中国商贸, 2010 (1) .
[5]程珊珊, 朱景锋.物联网情景感知技术在智能仓储领域的应用展望[J].物联网技术, 2012 (3) .
[6]胡文, 李良学.情景感知的商场导购推荐商品信息的研究[J].哈尔滨商业大学学报, 2012 (2) .
[7]胡少永.黑龙江垦区农产品质量追溯系统的构建[J].现代化农业, 2013 (1) .
[8]王凤霞.价值共创模式下商业企业价值链及其管理策略创新[J].北方经贸, 2013 (8) .
篇4：商业模式的创新之路
商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。
所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。
从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。
“旧元素，新组合”
“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。
大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。
一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。
万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。
万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。
商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。
万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。
嫁接创新
中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。
商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。
嫁接标杆企业
在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。
在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。
江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。
异业嫁接
将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。
上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。
永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题——吸客问题解决。
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美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。
打破边界
许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。
星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。
定位创新
基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。
重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。
重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。
重新定义客户需求结构
不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。
中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。
在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。
消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。
重新定义产品与服务
产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。
重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：
第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。
第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。
施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。
第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。
总之，我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，就有了商业模式创新的可能。
沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理
篇5：商业模式的持续创新
现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国未来的产业经济？本次以“商业模式发展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华管理学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式发展新趋势。
来源：21世纪商业评论 作者：admin 对话者：
《21世纪商业评论》主编吴伯凡
北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍
吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。
我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。
所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。
我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？
陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。
我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。
如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。
吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。
第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。
战略我还不是太了解。现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。
陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。
比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是2.5镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交2.5镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。我觉得机会无限的大。
吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。
陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么，然后你来判断你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。
吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。
陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。
吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。
陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。
吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。
陈玲珍：对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。
吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。
陈玲珍：对。我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。
篇6：商业模式创新的关键与源泉
商业模式创新的最大障碍
1.成功是失败他爸
我们每个人都听说过一句话叫“失败是成功之母”，其实还有一句话：成功是失败它爸。原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。
这里最典型的案例就是柯达公司，它收购了中国的福建光源，包括乐凯胶卷等以及全行业的感光胶片厂。
【案例1】
柯达的一大败笔
当柯达公司收购中华民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜让老外赚了。我们今天回过头来看，我们要感谢柯达把我们这个包袱，陈芝麻烂谷子都给拿走了。因为这些感光胶片的企业经营状况是非常困难的，今天已经进入到数字相机的时代，柯达作为一个数字相机的技术发明者，却反而陷入了经营的困境，它在2005年、2006年，每年的亏损达到10亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价值的。柯达每年依然有500项的技术专利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了亏损的泥潭，这就因为它判断错了感光胶片向数字相机的转变的速度。
2.创新的油门
柯达的CEO讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我是一会儿踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。
3.时代特点：以X倍速度变化
那么，现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是，现在全世界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机60%已经标准配备了数码相机的功能，标准配备达到了500万像素到800万像素，而这个像素水平在两年前还被认为是高档数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是个倍数变化的时代。
2009年，这是个X倍数变化的时代，中国的汽车市场在2009年一季度已经成为全球最大的汽车市场，而原来我们以为这个时间要到2015到2020年。中国各行各业都在世界级的领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向海外。
4.时代变化对我们的要求
在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖15～16块钱，高峰的时候卖到20块钱，但它的生产成本不到1块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意，但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！
所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。我们下一步只有走创新这条道路才能发展。
5.创新的最大敌人
我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我们创新最大的敌人，创新最大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。
商业模式创新的关键
我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和顾虑才是推动自己去创新的动力。
1.打破惯性
我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力，企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。
2.质疑原有的、通常的“假设与前提”
在商业模式创新里面，最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提，就是要找到进行决策的时候所谓的假设与前提，然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确，是不是能够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。
3.破坏所有障碍创造价值的枷锁
创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。
分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人
如果我们假设任何媒体都一定需要有内容，那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能走出一条崭新的道路，成为全世界第一家没有内容的媒体。因为过去认为凡是媒体都要有内容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。
85度C：打败星巴克的咖啡新星
如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有85度C。85度C是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就
去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是咖啡应有的味道。但是85度C推翻了这一点，85度C说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以叫85度C。
85度C的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去85度C喝咖啡的人，都拿了咖啡就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在85度C只有一个概念，叫做外带率。它90%的客户，都是拿着咖啡去别的地方喝。这样就颠覆了传统我们对咖啡厅的认识。咖啡厅不一定要用来休闲、交流，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝。
面包新语：面包业的上市公司
如果我们假设面包就是为了吃饱肚子的食品，那么就不会有面包新语，Bread talk面包会说话，这样一家面包店，一家店就要投资200万。每年的情人节，上海很多情人们是以去面包新语吃面包作为情人节的一个法定栏目，因为它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，面包是种时尚和文化。
当推出一个大片的时候，比如《卧虎藏龙》，面包新语就会适时推一个新面包，叫做卧虎藏宝，这个宝就是根火腿肠，但是就让大家觉得吃的不是个面包，吃的是一种文化，吃的是一种时尚。在面包新语里面，它的每一款面包都像发型师一样，都有一个创意设计人员专门负责它的形象设计及产品定位。
Kappa(背靠背)：在中国的传奇
如果我们假设运动服装，就是在运动场上穿的话，那么就不会有Kappa这个品牌在中国的成功。正是因为我们推翻了这种假设，所以Kappa这个产品更多的出现在时尚休闲场合，五年成长到33个亿，利润实现13亿的惊人业绩。这就源自于它对于我们传统认识的推翻，这是它得以成功的一个关键。
创新的核心方法
创新的一个核心方法首先要寻找出你的假设前提是什么，在思考问题，在进行决策的时候，有什么样的假设与前提，再来探讨这个假设与前提是否绝对正确，是不是不能更改，不能推翻。如果我们更改了、推翻了、突破了我们过去所认为的或者这个行业所认为的假设与前提，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们面前。所以，创新并不是遥不可及，当然创新也不是那么简单，创新的最重要的方法就是发现并找到我们的假设与前提，然后再去探讨能否突破和推翻。这是我们创新的可控的方法。
有了这样的意识以后，我们怎么去创新？有三种方法。
（一）他山之石
第一种方法就是他山之石，所谓他山之石就是跨行业、跨国界的复制。
1.复制=创新？
很多朋友会讲，既然是复制，为什么还叫创新？其实我们能够去复制的只是一个外在的表象，只是别人的一个概念、一种提法。比如我是做连锁的，戴尔电脑是做直销的，vancl是做电子商务的，但这样只是一个概念和一个提法，真正的庞然大物的一套系统还需要我们去建立。就像冰山一样，我们能够看到的海平面上的冰山，只是很小的一部分，只占整个冰山面积的1/6到1/7，真正的庞然大物都是在海平面以下。
对企业来讲，无论是跨国界，还是跨行业复制，海平面以下的庞大的冰山，都需要我们
去创新。所以说它还是一种创新，它的难度依然还很大，但是只要有了方向，就前进了一步。
2.怎么跨行业复制
跨行业复制是一种极为重要的创新方法。别的行业的案例，完全可以用到我们的行业中，最重要的是：我们怎么能够把跨行业的做法放到我们的行业里来做。因为同行业的做法很快就会了解，很容易被复制，所以同行业复制绝对不是创新，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着别人屁股后面走，而跨行业复制才是真正的创新。
跨行业复制的精髓是不是表象，而是它内在的方法论、内在的原理、内在的精髓，这种做法既给我们带来了跨行业复制的难度所在，因为必须透过现象看到本质，复制的不是那个现象，而是那个本质，同时也带来了真正意义上的创新的可能性。因为我们并没有去复制那个浅显的表象，复制的是它的方法、原理和精髓。这就是一种创新。
3.跨国界复制
所以，企业家思考创新的时候，第一种方法就是跨行业、跨国界复制。我们把美国日本欧洲，成功的模式放到中国来，这就是一种创新的方法。
分众传媒也是看到在美国很多人在写字楼放液晶屏，它也如法炮制，终于取得成功。如家酒店成立4年，在美国纳斯达克上市，传统的酒店走出了一个连锁的新路，这个并没有什么难的地方，捅破这层窗户纸就不难。在如家酒店之前，我们所有人都认为开酒店就要开成家星级酒店，那么如家是怎么找到经济型酒店这条道路呢？其实在美国满大街都是，美国把这种酒店称之为B and B，bread and bed，即面包和一张床。这就是美国人对经济型酒店的一个提炼和总结。
因此，我们要多去国外看看别人有什么好的模式可以带到中国来，但是我们要注意：带来的只是个概念，只是个方向，海平面以下的庞然大物还需要我们自己去创新。
（二）80%的创新来自于“客户与合作伙伴”
80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。IBM是全球最大、最好的IT企业，它曾经做过一个统计和调查，结果发现80%的创新来自于客户和合作伙伴。
作为企业家，我们应该问问自己，我们有没有把50%的时间，跟客户在一起，探讨客户的需求？因为这是我们创新的关键，每个人都应该重视。如果你不知道该怎么创新，不妨去找你的客户，他会告诉你答案；不知道如何创新，去找你的合作伙伴，他会给你建议！
（三）创新路径：“方法论”+“行业洞察力”
第三种方法是：创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。行业洞察力不是所谓的行业理解，很多人在一个行业里做了很多年，对这个行业很了解，但并不代表他能够创新，因为创新需要洞察力、穿透力，如果不能看到这个行业的本质，是无法进行革命性的创新的。所以要想创新，必须从本质入手，了解这个行业的本质到底是什么，才能下手。
对于如家来讲，行业的本质就是：凡是在他们那里住店的人，只要解决两件半的事情，第一件事情是睡一个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情是方便上网。有了这样的行业的洞察力，才能进行创新，否则在千头万绪当中，不可能切入。要想在千头万绪之中切入，需要具备深刻的洞察力。这就是我们的商业模式、创新的源泉。
学员学习心态
1.清零
作为一个正在成长的企业家，我们要秉着一颗虚心学习的心态，认真学习别人的商业模式如何创新，剖析自己企业存在问题，了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，最终选对路。
我们今天来学习这样的一个培训课程，最关键是我们学习的心态，我们要把我们的心态清零，如果你的杯子是满的，怎么装都装不进去东西，水都倒不进来。因此，首先一点是：我们必须清零，必须把我们脑子中固有的经验、想法去掉，认真学习别人的长处。
2.改变
第二，我们要勇于改变。阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化；惠普公司唯一不变的就是变化。只有我们敢于拥抱变化，我们才能够走到创新这条路上来。
3.突破
我们有没有突破精神，能不能咬定青山，一定要突破一些关键的障碍。我们动则就放弃，认为这个做不到，那个我不行，这样就无法创新。创新不是阳春白雪，也不是灵感一发，创新是要死人的，无数成功的企业，都是在死人堆里面爬出来的。我们要敢于面对这样的挑战。
4.颠覆
我们还要敢于颠覆，我们要推翻我们过去的假设、前提，推翻我们自己，推翻我们团队的假设与前提，推翻我们这个行业的假设与前提，而这个对我们的心理挑战强度是非常大的。如果一个商业模式没人做过，风险肯定很大了，我们对自己有没有信心，敢不敢做，这是需要有心理强度的。
