丰田汽车制造公司案例分析

关键词：

丰田汽车制造公司案例分析（通用6篇）

篇1：丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析

1、座椅问题的背景：

案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。

2、座椅问题的归纳：

从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：

（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）

（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）

（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）

（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）

3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：

当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：

（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。

（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。

（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。

该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。

因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：

首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。

接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。

然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。

最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。

通过以上措施，我们相信能够有效地解决座椅问题，同时也是遵循了JIT原则，避免了浪费，保证产量的可持续性。没有采用自动化缺陷控制原则，因为停止生产将产生很大损失。我们认为在装配线上处理有缺陷座椅是不合适的，除非是串线等小问题可以在线上解决，其他问题是可以采用以上措施进入溢出停车区解决。我们认为这个程序是TPS的一个合理的例外，因为座椅问题无法完全杜绝，只能最大限度降低错误率。

篇2：丰田汽车制造公司案例分析

2007年，丰田汽车的产销量达到935万辆，终于超过通用汽车成为最大的汽车制造商，丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车。

丰田汽车公司简介

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司成立。1947年其产量超过了100，000辆，1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国。现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

2007年10月31日，万圣节（亦即西方的“鬼节”）前夕，丰田迎来了进入美国市场的 50周年纪念日。丰田美国的金婚回忆1957年丰田在加州成立美国销售公司时，通用汽车正红极一时。当时的GM不单是一家汽车企业，更是美国文化的最佳诠释。

其一进入美国市场就碰了钉子——到1958年底，该公司才售出287辆Toyopet 和1辆陆地巡洋舰。惨重打击差点就此把丰田送回老家，但是以隐忍精神见长的日本汽车狂人们并未气馁，他们将一肚子改进理念带回国，花了7年时间仔细研究美国消费者需求和美国路况，并于1965年推出了新车Corona并卖出 3.2万辆 Corona，由此树立了一定知名度。

1968年，丰田推出卡罗拉，该车一直热卖至今。当时丰田还排在德国大众之后，是美国的第二大进口车品牌。直到1975年下半年，丰田超过大众成为美国最畅销进口车品牌。1989年，丰田创立豪华高端品牌雷克萨斯，雷克萨斯LS400 和ES250初次登场亮相。此次，丰田巧妙地通过一次召回事件确立了品牌形象，雷克萨斯成为美国最畅销的豪华系列车型。

时至今日，丰田已经超过通用成为全球第一大汽车制造商，在美国占到 16.1%的市场份额，仅次于通用的25.1%（2007 年10 月份数据）。今天，丰田全球35%的销量和43% 的运营利润来自于北美市场。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起，标志中的大椭圆代表地球，每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成，它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感。中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

在中国，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型；与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成，且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞；此外，LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展，目前已经建成了12家特许经销店。丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司，有近2万名中国员工。

丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。

丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺 1 织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。

1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。

在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。

经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。

目前丰田已经在全球26个国家建立了52个生产基地，并且依靠以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局，一举在2007年成为世界最大的也是最赚钱的汽车企业。

丰田公司有三大精髓。首先是众所周知的“以人为本”，第二个就是“质量第一”，最后一个是“节约”。

按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上。据说丰田许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方。

丰田的精益思想是其在北美市场制胜的最大法宝。精益思想实际是从丰田生产方式（TPS）中研发出来的，是创始人大野耐一在美国超市的思想启发下产生的一种没有浪费的流程假设。精益的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。

丰田的品质圈活动(QC Circle)即企业鼓励工人利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题进行交流探讨，寻找解决办法。

丰田注重人的因素的成果十分显著。据悉在上世纪 90年代，丰田员工的离职率几乎为零。丰田创造持续改进的文化体现在对员工和供应商的关系方面。丰田对员工进行持续的培 2 训，尤其花大力气对中层领导进行提升，并对基层员工长期灌输精益思想和团体工作及责任意识。

大野耐一是是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。1901年，丰田佐吉开始研制自动跳闸的织布机。耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。

如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。

昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”。丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。所谓待工的浪费现象，就是指机器在自 3 动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。

而在经济低成长期，过多生产就是罪恶。彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性。

而及时生产，就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。及时生产这个词，是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。丰田要求每一个作业人员都能控制生产线的停止与开始，要是认为哪儿稍微不妥当，就立刻停止生产线。

自动化的理念不仅仅是指机械设备自动化，还包含了组装线上人员的作业。人、机器或生产线，一旦发生异常就马上停止操作的系统，这就是丰田在总体上所命名的生产方式：“自动化”。所谓的人性化自动是在发生异常的情况下，自己进行判断并停止机器的运转。

为了形成视觉管理的方法，在丰田的各个现场，正具体地实施着如下做法。

①规定产品、零件的放置场所，仔细认真地在布告栏上记入所在地。由此，就能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面出现了异常。

②生产线停止指示板（指示灯）的设置——能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等。

③将布告栏悬挂在生产线的上方——可以清楚现在正制作什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是少、是否需要加班等等。

④布告栏的提示——可以看清楚生产周期、工作的次序、标准待工等等。

布告栏是作业的指示信息，这是布告栏的第一个功能。也就是说，它是自动出示“什么时候，用什么方法，生产什么、怎么搬运比较好”等信息的自动指示装置。

所谓的管理，就是在顺利的情况下不用看管，一旦有什么异常，则尽快地察知并采取措施。前面所说的视觉管理，目的就是以异常状况作为中心进行管理，这种丰田的生产方式被称作“异常管理”。

检查员所做的是工序外的工作，原本不产生附加价值。返工本来是不该出现的。工序外的检查和返工人员越增加，工序的附加值比例越低，产品的成本也就越上升。检查员的工作目的不是找出不合格产品，而是如何把不合格产品的数量变为零。他的价值也要由此来评价。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。

1990年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克写的《改变世界的机器》，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。

美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。

《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。

在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见 4 绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。

这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板？

日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。

北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。

迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽车产业集群。

丰田创业史

1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1908年，美国就有了485家汽车制造商。1914年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水线生产。1928年通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了120万辆。然而，1986年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”。1930年。丰田佐吉儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1933年9月，才在丰田自动织机制作所设立汽车部。1936年9月，丰田AA型（Toyota Moder AA）轿车才初次问世.1937年,也就是丰田汽车工业公司成立的那一年,丰田公司的汽车产量只有4000辆。丰田佐吉是丰田公司的奠基者.1887年，日本正处在明治时代的中期。当时，日本的纺织技术还相当落后，只是各家各户的农妇使用中国纺织之祖黄道婆发明的木制手工织机织一些条格布。

“当时，纺织业不象现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引起手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布贡上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”

正值20岁的丰田佐吉面对这种原始的如何布机和笨重的劳动，立志要造出轻便、先进的织机。具有强烈革新意识和顽强创业精神的丰田佐吉经过苦心钻研，终于有了收获。1890年11月，他研制成功了可以比传统木制织机提高工效一半以上的“丰田式木制人力织机”。一年之后。他为自己的发明的这台织机申请了专利。

1894年，丰田佐吉又开发了自动回线织布机。

由于丰田佐吉的努力，他在29岁那年又发明了日本历史上的第一台铁木混合结构的机械动力织布机——“丰田式汽力织布面”。丰田佐吉的一系列发明极大地推动了日本织布业的发慌，使日本织布业跃进到了一个新的发展阶段。

1906年他打破原有的常规，发明了“环状织布机”，因此丰田佐吉被誉为“织布面大王”而名闻天下。

1901年，丰田佐吉在不断改进织机的基础上，萌发了发明看去织机的想法。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使这在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率有减少不合格品？在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动 5 织机并在这一年的11月成立了丰田自动织机制作所（株）。

丰田佐吉在长期的时间里，不断对现有织布机进行改良并搞了许多发明创造。他使织布机实现从手工织布机到自动织布机的转变；实现了从木制织布机到铁制织布机的转变，从平面织布机到环状织布机的转变。在他63年的生涯中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。

汽车于19世纪末问世。1900年，纽约的麦迪逊广场举行了第一次汽车展览会。1901年，奥尔兹汽车工厂生产了425辆奥尔兹比尔汽车。1908年，T型福特汽车问世并连连不断地出现在市场上。汽车制造业，步入了蓬勃举起的时期。恰逢此时，1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的4 个月中，汽车这一新鲜事物强烈地激荡着这位发明大王的心。

丰田佐吉的儿子丰田喜一郎（1894~1952）从东京帝国大学（现在的东京大学）毕业后，进了丰田自动织布机制作所。

在纽约，他看着汽车像洪水一般冲入视野，一股强烈的冲击震撼着他。回国之后，躺在已经躺在病床上的丰田佐吉让他详尽地报告了美国和欧洲汽车的情况，并将此次把丰田织布机专利权给普拉特公司得到的100万日元充当汽车的研究经费。世前留下遗言：“我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力。”为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓齐头并进：“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车！”

当时日本的汽车市场，自1923年关东大地震以后，一直被福特和通用汽车所垄断。福特公司于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车，所有零部件都是从美国海运到日本。通用汽车公司在1927年也紧跟着投资建厂并且把筹码下得更大，它的大阪工厂每年可以生产10000辆汽车。而在1929年，日本仅余的3家制造商总共才生产了436辆汽车，而且都是手工制造。

作为日本国产汽车之父的丰田喜一郎懂得生产汽车的核心与灵魂是制造发动机，所以他从1930年3月就开始着手研究小型汽车发动机。

1932年4月的一天，丰田喜一郎托人买了一台雪佛兰发动机，把它搬进那个仓库的房间里。在这以后一年半多的时间里，丰田喜一郎和那个买发动机的职员对这台雪佛兰发动机进行了拆卸、测绘并整理了试制的全部资料。

到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。最大功率可达65马力。

为了真正开始汽车制造，丰田喜一郎建立了制钢厂、机器制造厂、仓库、材料试验室。在发动机、汽车骨架、车身等有关的部件上以美国雪佛兰车为参考设计。剩下的问题就是如何廉价地大规模生产出形态优美的车身了。在这方面，丰田参考了当时美国具有代表性的大众汽车流水线车型，并投入了巨大力量进行研究。1935年十月，丰田完成搭载A型发动机的“A1型”轿车的试制工作。在“A1型”试制车的基础上，丰田喜一郎进一步研制开发了AA型轿车。1936年4月，AA型轿车开始投产，它的外观比“A1型”轿车更简炼。丰田喜一郎决意要给他的新汽车设计一个新标志。

1936年9月，丰田公司在东京举办了“国产丰田大众车写成纪念展览会”。展示车辆共有15辆，其中包括4辆原来的“TOYODA”改为“TOYOTA”。这是一个非常重要的改动：“DA”在日语中是浊音，改为清音“TA”后去浊留清，音韵上悦耳动听，字形上也更美观，读起来朗朗上口，看上去过目难忘。改动后的新商标一直延用下来，成了世界著名的商标。到了1936年底，生产出AB型旅行车。

1937年8月，自动车部从丰田自动织布机制作所分离出来，正式成立了丰田自动车工业株式会社（TMC），简称丰田自工。1938年11月，新建立的丰田自工举母工厂开始生产了。举母镇（现在的丰田市）位于名古屋市附近，当时是一片严重缺水的不毛之地。丰田喜 6 一郎在举母镇镇长的帮助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）两角线的低价买下了60万坪（约为198万平方米）的土地。

新建成的举母工厂（即现在的公司本部工厂）是一片钢架结构、锯齿形屋顶的建筑群。这是日本最早建成的一座可以进行连续作业的汽车总装厂。当时该厂拥有资本1200万日元，设备3300台，员工5000人。为了纪念丰田公司的成立，丰田公司将11月3日定为公司成立的纪念日。丰田公司从这一天起。正式步入了汽车王国。

第二次世界大战后，日本转入战后经济恢复期。当时作为丰田自动车工业株式会社社长的丰田喜一郎大声疾呼：“用三年时间赶上美国！”当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。

当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了超常规著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田的生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自动（带人字旁）化”。

到了1950年，丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。具有戏剧性的是32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。

1955年元旦，丰田公司正式推出了“皇冠（CROWN）”。实现了丰田佐吉“领导潮流之先”的丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。

1958年9月，丰田公司决定另建新厂。丰田喜一郎的儿子丰田章一郎当时负责建设新厂。他专门去欧洲考察刚落成的法国雷诺汽车工厂并以此为模式筹建新厂。新厂定名为“元町工厂”。预计投资25亿日元，采用当时世界一流的生产技术，设备以月产5000辆为配备，厂房规模以月产10000辆为基准。建成后生产“皇冠”和“光冠”两种车型。1959年8月，元町工厂建成投产。

1961年，日本通用省提出了汽车大众化的构想。作为大众车的“花冠（COROLLA）”从该年着手研制，于1966年10月开始生产。该车物美价廉，使不断改型后的“花冠”在日本受到消费者的厚爱。它的产量年年递增，自1974年以来长期独占世界轿车产量的头位。它被誉为“日本大众国民车”，也是丰田公司在20世纪开发的主流车型。

从1967年10月30日开始担任丰田公司社长长达15年之久的丰田英二。丰田英二，1913年9月12日出生在爱知县。他是丰田公司创始人丰田佐吉的侄子，是丰田喜一郎的堂弟。当丰田英二20岁时，他考入了东京帝国大学工学部。丰田英二毕业后就进入了丰田自动织机制作所，受丰田喜一郎之命在东京芝浦创办了研究所。

丰田英二就任社长的第二年2月，丰田公司累计生产汽车已达300万辆。此后在不过几年的时间里，丰田公司就生产出超过丰田利三郎、丰田喜一郎、石田退

三、中川不器男四人任社长期间所生产的汽车数量的总和，并且从1980年开始，每年平均生产300万辆汽车。

1959年，丰田公司在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开了海外生产的先河。丰田公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。

1982年7月，丰田章一郎继任丰田公司社长。上任伊始，他就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。1982年底，经过长达几个月的谈判，合资企业的框架基本定型。1983年2月14日，两个公司原 7 则上同意在美国联合生产小轿车。1984年4月，名为“新联合汽车制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，简称NUMMI的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。

在NUMMI公司获得成功后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。

丰田汽车英国制造公司于1992年12月开始投产，生产的汽车是“卡丽娜E型”的后继车“阿本西斯”和欧洲版的日本“花冠”车。

【1985年5月，德国最大的企业集团戴姆勒—奔驰与美国三大集团之一的克莱斯勒，进行了大规模的合并，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。大众在与对手宝马的竞争中获胜，收购了英国名车劳斯莱斯。2000年3月27日，世界两家著名的汽车公司不约而同地迈出了向全球扩张的重大一步。戴姆勒—克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34%的股权，从而搭起了向亚洲市场进军的桥梁。德国大众公司以32亿马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18.7%的股票，获得了34%的股权，实质上成了其最有影响的股东。】

1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长。奥田硕是近30年来第一位来自丰田家族之外的社长。

丰田公司的经营理念

1、“为了人类，为了社会，为了地球”

在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

2、以人为本

丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。” 为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。1984年又成立了丰田工大研究院。1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。

3、“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。

在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，8 在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。

4、永不停步的“改善”

当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去。

丰田公司成功的秘诀

1、超常规的丰田生产方式

美国MIT（麻省理工学院）研究小组在20世纪80年代曾实施了两次国际汽车问题研究计划。在1985年开始的历时5年进行的第二次大规模汽车产业调查中，MIT指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。“精益生产方式”在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，双着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。

2、“准时生产”体系

丰田生产方式的创始人——大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”。直到回答令人满意，被他问到的人也心里明白为止。

有一个为许多人熟知的小故事。这就是关于大野耐一问“5个为什么”的事情。

问：“机器为什么停了？”

答：“机器超负荷，保险丝断了。”

问：“为什么会超负荷？”

答：“因为轴承润滑不充分。”

问：“为什么没充分地润滑呢？”

答：“因为润滑油供油不足。”

问：“为什么会供油不足？”

答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”

问：“为什么磨损呢？”

答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”

连问五遍为什么，每一遍都接近问题的实质，这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”

丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。“准时生产”是丰田生产方式的另一大支柱。

经过几十年的持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一创造了一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。

3、为了降低成本消除一切浪费

大野耐一认为：为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所 9 有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”。

大野耐一把生产现场中的浪费归纳为以下七种：

A：生产过剩的浪费。

B：停工等待的浪费。

C：搬运的浪费。

D：加工过程本身的浪费。

E：库存的浪费。

F：动作的浪费。

G：制造不良的浪费。

在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这是所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来生产过剩却是万恶之源。

丰田人认为第一层次的浪费是存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的浪费——生产过剩的浪费。生产过剩的浪费必然会产生第三层次的浪费——过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了每四层次的浪费——增加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是，层层加大了成本。

为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产（Just In Time）”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自动化（带人字）”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自动化（带人字旁）。

4、准时生产

准时生产（JIT）的概念，用一句话解释就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。准时生产的思想是丰田喜一郎最早提出的。

实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

1962年以后，丰田公司所有的工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家。1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体折60%。1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%

5、自働化

“自动化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。“自动化”是思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的智能的思路。他要使设备具有“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。在丰田汽车公司，实现100%的合格或者不合格为零是质量管理的目标。在丰田汽车公司专门的质验员早就下降到员工的5%以下。在最大限度地减少专门质验人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自动化”。在丰田公司就是“装有自动停车装置的机械”。在丰田公司的任何一座工厂，无论是新设备还是旧设备，都装有自动停车装置。

丰田生产方式

丰田生产模式基本介绍

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的「浪费、不合理、不均衡」开始，积极开发、进行各种以「改善」为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势；丰田生产方式已经实施近60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。看板管理

很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。均衡化生产

• 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。

• 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。

• 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。• 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。• 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。

• 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

• 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。

自动化

• 丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

• 丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：

 自动化检测

 异常情况下的自动化停机  异常情况下的自动化报警。实现精益生产的14项管理原则

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现 原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 原则4：使工作负荷平均(平准化)原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

篇3：丰田汽车制造公司案例分析

那么, 不禁会有人问, 丰田零部件供应商虽在一段时间内停产, 但完全可以利用库存补货, 他们的库存在哪里?这要先从丰田的精益制造的衍生物—准时生产制、零库存管理, 以及零部件供应体系说起。

二战后的日本, 社会整体物资极度匮乏, 丰田汽车也面临同样的问题。“节省一切能够节省的, 彻底杜绝浪费”, 是当时, 乃至现在丰田生产管理方式的核心思想和目标。崇尚现场主意, 熟悉工厂生产流程的丰田汽车的副总裁大野耐一再次回到工厂第一线, 通过生产流程的耐心梳理和推敲, 综合了单件生产 (onepiece-flow) 和批量生产的特点和优点, 以实施拉式生产制度以避免生产过剩, 生产负荷水准稳定, 建立工作标准化为原则, 创造了一种适合多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式, 即“准时生产 (Just In Time, 简称JIT) ”的生产方式, 继而丰田创造出“无库存生产方式 (Stockless production) ”等生产管理思想, 形成体系性的“精益制造”制造管理方式, 并将此种方式已经导入工厂的建设、以及接下来的生产和销售, 甚至运用于价值链上游的零部件供应厂商。

准时生产具体体现在减少供应商和整车生产工厂库存, 进行持续的循环式的生产。现在丰田在日本本土的零部件供应商对日本本土整车工厂的零部件库存量大约为7天, 而由于存在滚动生产、中继仓库及港口装船等时间的递延, 对海外的整体零部件库存量也仅仅为20天。

继而, 丰田的销售部门深入探讨订单销售制, 使得工厂的生产严格遵循销售订单, 通过确定订单中每台车辆的配置, 确定并向上游零部件供应商发出订购零部件品目和数量的信息, 再在零部件供应到整车工厂后, 生产组装相应的车辆。现在丰田在日本本土, 从销售店生成订单, 到交付客户车辆, 根据车辆款式不同, 大约需要30-90天的左右的时间, 而其中, 供应商从收到订单到交付零部件仅仅需要7天, 而更多的时间是在整车生产工厂处理订单, 排产及车辆运送等环节。可见, 在正常的情况下, 零部件供应商的订单化生产已经不是主要影响生产时间的因素。

丰田的精益化生产, 有两个核心理念, 一是“从客户出发”, 二是“杜绝浪费”。

精益制造管理方式创造的准时生产模式在现在看来似乎应用的很普遍。事实上, 真正能够严格遵循丰田的准时生产制的工厂事实上并不多。下面这个零部件供应商物流对比可以说明, 即便是采用了准时生产的, 2013年位居全球销量第二的大众汽车, 在供应链的管理制度上仍然与丰田汽车有着相当大的差别。

大众和丰田分别的来自整车厂以外地区 (国内) 的零部件工厂的零部件物流流程, 大众和丰田都是通过指定物流车辆进行零部件短途循环取货后, 经短途运输将零部件运至距离零部件工厂较近的中继仓库, 再使用干线运输卡车将出库零部件向工厂方向运输。差异在于大众在工厂附近建立用于集中零部件的中转仓库, 中转仓库的库存水平在3-7天, 干线运输卡车运输到中转仓库后, 再通过看板要货, 将工厂所需零部件从中转仓库出库, 经短途运输到工厂。而丰田在工厂附近并不设置中转仓库, 干线运输卡车直接运输到厂内停车场, 厂内停车场库存最大为1天, 干线运输卡车使用牵引式挂车, 挂车到厂内停车场后, 解除牵引车, 挂车变成活动的仓库, 牵引车重新牵引携带空料箱的挂车返回中继仓库, 生产厂的信息系统发出指示, 通知厂内物流牵引车到停车场牵引挂车到工厂指定卸货位卸货。

如果是来自海外的汽车零部件, 大众和丰田的流程上基本不变, 双方都会在港口租用进口零部件仓库。而与国内零部件供应体系的差异是, 大众采用中转仓库库存时间增加至最长达到10-20天。20天的零部件库存的成本 (包括仓库成本, 人工成本, 设备成本, 如叉车, 货架, 信息系统等, 运营成本, 包括电费, 水费, 天然气费等) 更是远远大于过程零部件供应体系中采用的3天库存容量的中转仓库使用成本, 而丰田仍然采用从港口将零部件直接运输到工厂厂内停车场的方式。

而以上两个企业的零部件供应差异, 来自于整车厂的生产方式差异, 丰田彻底贯彻其自己创造的“准时生产”生产模式-小到一颗螺丝钉、一块门玻璃、车辆的轮胎, 大到变速器、车身冲压用钢板, 都是在生产当天或前一天晚上, 由供应商的物流系统通过卡车从中继仓库送至整车生产工厂, 当工厂根据订单开始生产这一批次的产品时, 工厂内部的物流体系再将不同的零部件从厂内停车场经卸货拆包中心后, 运至各个生产环节, 进行冲压、焊接、涂装和组装。

从成本角度来看, 丰田汽车已经在零部件供应链上与大众汽车形成了库存上的成本优势。

请将目光移回到2011年3月日本东北部海啸上。上文提到, 精益制造管理方式创造的准时生产方式也应用于丰田的零部件供应商工厂。此次地震造成丰田供应链起点的工厂停产, 直接导致供应链体系出现严重多点断裂--海啸过后, 被迫停产的工厂将少量的库存零部件供应给整车工厂后, 只能等待工厂恢复生产才能继续供货, 最终出现整车生产厂产能利用率被迫下调的窘境。而由于中国现地生产的车辆有相当部分的关键零部件来自于日本本土的零部件供应商, 日本工厂的停止供货, 直接导致了中国工厂延后大约10-20天达到最大程度的减产, 进而引发2011年4月的销售台数直线下降。

精益制造管理方式使得整个零部件供应链由此暴露出了其抗震能力脆弱的一面。

让我们再看看丰田的精益制造管理方式在销售环节的应用--订单制生产。

订单制生产是根据客户的要求生产产品的方式, 这种订单生产方式在高档或个性化商品生产中很常见, 常应用于市场营销中“拉”式销售方式, 并非丰田创造。但丰田在大多数建设有整车生产工厂的国家和地区, 结合零库存方式, 均采用订单式销售方式, 即便是最小的车型, 初衷仍然是“从客户出发”和“绝不浪费”, 并一直将包括提前生产在内的生产过剩的浪费当作万恶之源加以训诫。可见, 订单制生产完全符合精益制造管理方式的和新思维。

通过丰田的订单制订货系统, 原则上可以将各个汽车经销商 (在中国以4S店形式出现) 的库存控制在半个月内, 甚至更短。2003年, 丰田在中国与一汽集团建立合资销售公司建立之初便导入了订单制订货方式, 而在2003-2006年数年间, 由于突出的资金运用高效等优势, 订单制订货方式得到了经销商的大力支持。

与当年占据多年中国乘用车市场的其他汽车企业采用的粗放的市场预测式生产和向经销商“压货”式订货的批发销售方式形成了鲜明的对比, 将市场上诸多的经销商“拉”入丰田的销售网络。

订单制订货方式最大的优势是在于以下几点:

1.由于库存产生于订单, 经销商对于购车款额度预测准确, 专项用于购车的款项筹备准确, 不会出现大量购车款没有使用的情况, 融资成本间接降低;

2.经销商在最初建店时, 考虑一个月的库存和销售预期的情况下, 4S店建店预留用地可以尽可能缩小停车场面积, 间接的节省了建店成本。同时节约的还有停车场的人工, 水电, 设备折旧等管理成本;

3.根据市场的反馈, 及时调整产品的本身的形式、配置, 当出现产品自身缺陷或产品组成零部件存在缺陷时, 可迅速在未生产的产品上作出相应的调整, 并降低残次成品数量, 客观降低了残次品修复的时间和物料成本。

包括2006年下半年的广汽丰田进入市场, 丰田在中国生产的汽车销量造就了2004年8.7万台, 2006年27万台的近3翻的快速增长。但是此后, 在其他厂家不断导入新产品的压力下, 丰田的快速成长势头被抑制, 而在此伴随市场份额扩大停滞的同时, 由零库存管理方式衍生出来的, 具有对市场变化敏感特性的订单式销售方式, 逐渐显现出其被动于市场竞争的另一面, 订单数量虽处于增长状态, 但是增长的速率已经放缓。并于2008年一时间出现实际销量低于上一年度市场预测销量的情况。面对此种销售现状, 订单式销售方式显现出其面对多变的激烈竞争市场环境时其弱势的一面。

为何在日本得以实行多年的订单式生产在中国却出现了一定的水土不服, 不得不联系到2005-2010年爆发式增长的中国汽车市场。2005年至2010年被汽车业界成为前汽车化社会的末期。从汽车的整体保有数量看, 从2005年的每千人不足20台, 急速增加到2010年的每千人58台。从销售上看, 2005年576万台, 2006年722万台, 2007年879万台, 2008年938万台, 即便是经历了全球经济危机后2009年, 总销售台数却逆势达到1364万台, 而2010年中国汽车市场出现了报复性的销售增长, 全年的汽车销售总量攀升至1806万台, 同比增速超过32%。在此期间, 国内其他汽车厂家纷纷导入全新车型, 大肆争夺市场份额, 市场进入完全竞争市场状态--在销售层面, 一方面, 厂家向经销商大量铺货, 并通过提高奖励金等促销形式, 积极促进经销商销售热情;另一方面, 终端销售对热销车型采用惜售这种饥饿销售的促销方式, 利用物以稀为贵的消费者心理创造热销场面的同时, 通过加价购车、购买精品等搭售方式赚取车辆产生的更多价值。而面对这一复杂而多变的市场环境, 丰田采用的订单式销售反而致使销售上实际的供不应求情况, 急切的客户无法容忍2-3个月才能收车的等待之苦, 转投其他热销品牌的产品。丢掉了大量的订单的丰田不得不在使用“拉”式的订单制销售方式的同时, 采用工厂根据市场预测生产车辆, 并通过正当的理由和方式, 将产品其“推”入经销网络的方式, 以争取更多能够购买已经送至经销商停车场的既购既提车辆的客户, 来提升销量, 扭转销售局面。单纯地采用精益制造管理下的“零库存原则”订单制销售方式并不适合中国当下的汽车销售市场。

以上两组例子, 均涉及到丰田汽车在中国使用精益制造及其演变时应用时遇到的问题。在物流上, 零库存管理客观的降低了物流系统的建设费用和管理费用, 缩短了零部件供应价值链条的长度, 提高了价值链的使用效率, 但随之而来的问题是链条的精短带来的柔性下降, 一处断裂, 便迅速将震动传递给价值链下游, 存在整体快速断裂的风险。而遵循“零库存原则”的订单制订货方式, 除非其商品存在着极其明显的商品差异化及价格优势, 拥有绝对的客户忠诚度, 而一贯走亲民路线但又因产品品质第一理念而难以降低商品价格的丰田汽车, 在激烈的市场竞争状态下难以形成优对手的绝对竞争力, 不得不在销售上下功夫, 通过“推”式的市场策略, 积极地将商品推入销售渠道市场, 在快速成长的中国汽车市场中利用终端市场销售惯性, 水涨船高。

对于采用精益制造的丰田汽车而言, 其企业及产品具备一下几个特点:

1.成熟的工业体系和供应链系统, 滚动渐进式的产品换代:汽车产品的车型款式三年一小改, 六年一大变;

2.大批量高速生产, 且分工明确:汽车工厂中单条生产线产能普遍在12万台/年, 工厂几乎每分钟下线一辆新车;

3.产品的选装空间有限:虽然整车配置可以有上万种变化, 但是对于每个零部件只有几种选装配置 (比如不同颜色, 大小相同但质地不同的座椅, 功能不同的音响系统) ;

4.许多小型零部件, 虽然车身结构件和覆盖件相对较大, 但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;

5.通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划, 如果直接向最终用户销售既降低了销售成本, 又降低了商品销售的速度;

6.能够制定均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划, 尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;

7.具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化, 在丰田的海外工厂中, 丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;

8.着眼于长远的眼光和思维:管理决策以长期理念为基础, 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田不担心每个季度的华尔街盈利状况汇报, 而相信企业的发展始终具有稳定性和远见性, 便可达成长期目标, 并带来相应的利益回报。

篇4：丰田汽车公司的招聘机制研究

关键词：丰田汽车公司：精益生产方式：战略招聘

目前理论上对如何实施这样的招聘仍然缺乏足够的关注。现实当中。许多企业对作为人力资源关键人口的招聘环节关注不够，大多数招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标。不仅没有发挥人力资源管理的战略作用。更严重的是造成了人力资源管理后续工作的极大隐患。

日本丰田汽车公司素有善于积聚人才、使用人才的形象，公司独具特色的人力资源管理实践成为争相模仿的对象。其中。独具特色的招聘体系是丰田公司价值创造体系的一个重要组成部分。该公司的招聘机制真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。本文分析并总结了丰田公司基于精益生产方式的竞争优势的本质，剖析了招聘系统的特征及其成功之处，提出了对我国企业实施战略招聘产生的启示。

一、丰田汽车公司及其精益生产方式

1，丰田公司简介。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，目前是世界上三大汽车公司之一。早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部。开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家。1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7 000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而。丰田没有照搬美国的模式。而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代。日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后。丰田公司成为世界劳动生产率的领先者。其劳动生产率远远高于通用与福特。

2，精益生产方式及其实质。众所周知，丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式，被认为是创造丰田奇迹的核心能力，并在全球得以盛行。早在建厂之前，创始人丰田喜一郎就提出了“不依赖批量生产效果，用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。因此，通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果。成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节。从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程中的各种浪费开始，然后是不断改善。从作业、设备再到工程，从而使效率不断地提高，目标是降低生产成本。

表面上看，丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术。然而，大多数企业只看到了丰田生产方式中的技术方面，而没有认识到丰田生产方式中“以人为中心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一(2006)指出。支撑丰田生产方式的支柱有两个：准时化、自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具，它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工之间高度的配合与协作精神：而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合素质，这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力等基础之上。因此，丰田生产方式的，实质是“以人为中心”的生产方式，即提倡用智慧最大限度地发挥人的潜能(若松义仁等，2008)，员工是精益生产体系的核心。

由此可见，丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具，而是使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手产生了本质的区别。其中，丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的员工的组织机制，这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障(Florido&Kennuy;，1991、1993)。

二、丰田汽车公司招聘机制的特征

1，基于精益生产战略的人才选拔标准。传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。

精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点，因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响，导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。因此。企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界，除了岗位技能以外，对员工的素质提出了更高的要求。

首先，丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令。更重要的是积极参与。并要求成员一专多能。相互协作。因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。其次，质量是丰田公司的核心价值观。公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品，这要求员工在制造汽车的每一个环节都强调质量，因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作。不断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力，具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望，以应对各种质量问题的挑战。再次，公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上，例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产，但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念，进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。

另外。公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力，因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计，相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力，选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。

2，超越“岗位职责”的要求招聘员工。传统招聘以填补组织空缺为目标。评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺，更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识，更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员。这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力，与大多数企业形成鲜明对照。

首先。超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系，即每个人都自己的岗位职责，但是

更强调团队协作，因为，持续改进更依靠全体成员的智慧。其次，竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战，而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成，要求员工具有很强的适应性、灵活性。在这样的环境下，公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责，而是能够随时为整个企业工作。

3，严格的选拔程序和多重选拔技术。为招募到企业所需要的员工，公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例。公司的选拔过程共经历八个阶段，而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右，招聘初级员工的选拔时间也会达到8小时～10小时。类似地。在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。

同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如。通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性：通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力：利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价；同时，丰田公司充分利用了评价中心方法的特点，通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用，以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位，确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。

总之，把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。

4，候选人高度参与。公司通过实施现实的工作预览，让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节。让候选人尽可能的参与到选拔过程，确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容，也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型，也避免企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思考之后。无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策，保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者，取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本，并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。

三、丰田公司招聘机制的优势

1，人力资源为精益生产模式提供了保障。丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者。但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。根本原因是因为丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。

公司认为，不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的来源。而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。

丰田公司的成功之处在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求，并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准，从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性，极大地保障了人力资源的质量，避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等花费，并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提供了可能。

2，高度的人员稳定性和敬业精神。传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题，因此，关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而，这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题，因此带来人员极大的不稳定性，导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。

对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础，因为优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性，不仅降低了人员流动，并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出。那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行“以价值观为基础雇佣”的策略，正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。

3，灵活性的人力资源储备。对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的关注使员工能力具有更大的灵活性，既满足了当前的需要，又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。

丰田公司认为，在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧变化，因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整；还需要企业不断开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中，更重要的是。它进一步转化为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性，这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化，从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

四、对我国企业战略招聘的启示

1，招聘以企业文化和竞争战略为指导。在战略人力资源管理理念下，人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分，强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行，员工必须具备战略要求的能力，并按照特定的行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析。识别实现战略目标所需的人力资源特征。继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。

为此。基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。因此，在实施战略性招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征，公司的经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素，并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

2，工作潜力胜过岗位技能、知识。丰田公司的实践表明，组织的适应能力决定了其生存能力。而人力资源的柔性是组织适应性的根本途径。而且随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化，员工在企业里工作的状态与传统意义上的“岗位职责”的要求具有很大的不同，这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下。工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位，“无边界工作”、“无边界组织”相继出现，传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求，团队成员之间进行明确的分工变得不现实。在同一个工作小组或团队中。为达到实现团队目标，大家共同努力协作，彼此很难有清晰的职责划分。因此。招聘既要关注岗位的基本技能、知识、经验，更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面，确保个体保持积极性并致力于真正运用其潜力。

3，从关注短期目标转向长期目标。传统招聘出发点是出现了职位空缺，企业人力资源招聘工作往往是被动地进行。因此决定了传统的招聘是一种被动的工作方式，没有发挥招聘对战略目标的作用，不仅造成人才流动，还对企业带来威胁。丰田汽车公司的招聘体系真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。

因此，战略性招聘要求采用长期的视角，通过适时地进行组织发展战略和人力资源供给的情况分析，结合企业的发展战略及整体的人力资源状况，预期组织对人力资源需求的趋势，有针对性地做好招聘工作。

篇5：丰田汽车跨国公司分析

辽宁工业大学

国际投资学结课论文

题目:丰田汽车跨国公司分析

院（系）：

经济学院

专业班级：

国际贸易

学

号：

学生姓名：

授课教师：

起止时间：

2013 年10月15日

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目录

摘要.................................................................................................................................................3 第1章 企业介绍....................................................4

1.1 概述................................................................................................................................4 1.2 涉足行业.......................................................................................................................4 1.3 品牌标志.......................................................................................................................5 1.4 企业集团的组织结构................................................................................................5 第2章 丰田管理....................................................6

2.1 丰田式管理...................................................................................................................6 2.2 丰田式管理的规则.....................................................................................................7 2.3 TPS的要点丰田式管理.............................................................................................7 第三章 丰田给中国公司的启迪........................................8 第四章 结尾.......................................................10 参考文献......................................................................................................................................11

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摘要

跨国公司的巨大发展不仅影响着世界经济的风云变幻，更引发了管理领域的一系列最新课题，尤其是跨文化管理的丰富与延伸。本文从跨国管理出发，通过对丰田跨国公司发展模式、产品设计及管理革新，再参考国际投资教程内容和所分析企业的基本资料，从全球视角出发，结合世界经济一体化和企业全球经营战略新变化，重点分析丰田汽车公司的发展现状和变化。本文主要分四部分构成，第一部分介绍研究的公司的背景，发展历程的基本信息；第二部分以公司的成功案例为起点，分析企业运营与管理体系的形成；第三部分主要介绍中国企业与其差距与不同之处；第四部分得出自己的结论，总结与之相关的其他企业的发展趋势。

关键词：跨国公司 丰田汽车公司 丰田式管理

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第1章 企业介绍

1.1 概述

丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。

1.2 涉足行业

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。

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1.3 品牌标志

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

1.4 企业集团的组织结构

“ 丰田集团”通常指丰田自动车、爱新精机、爱知制钢、关东自动车工业、丰田自动织机制作所、丰田合成、丰田工机、丰田纺织、丰田车体、丰田通商、日本电装、日野自动车工业、大发工业、丰田中央研究所以及东和不动产这15家企业, 这15家企业除了丰田自动车（即丰田汽车公司）自身处在最核心顶峰外, 其余家不论在资本、人员还是生产业务活动上都与其保持着非常紧密的关系, 堪称为丰田集团的轴心。丰田集团的外围是关系企业, 关系企业的主要特征是与丰田集团有密切的资本关系, 一般都被丰田集团持有以20%上的股份。1985年丰田集团的关系企业有161家, 按照业务分类：零部件供应厂:34家、组装车身厂家5家、其它事业单位28家、销售公司70家、海外活动企业24家, 后3项的企业大多是70年代以后发展起来的。此外, 丰田的海内外销售网络十分发达, 1986年已拥有5个系列、318个企业、4462个经销店。

协丰会主要是由与丰田汽车公司有较密切生产关系、供应汽车零部件的企业组成的, 它也包括了一部分上述丰田集团和关系企业的成员, 1985年有171家。从协丰会成员向丰田汽车公司交付的零部件占其产量的比率分析, 可以看出这些企业主要是集中在不足20%和70%以上两个级别, 而不足20%主要是年销售额300亿日圆以上的大企业交付比率在以上的（除了丰田集团的关系企业以外）大多是一些销售额不到100亿日圆的小企业。

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第2章 丰田管理

2.1 丰田式管理

丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

丰田式管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Justintime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

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“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

2.2 丰田式管理的规则

蕴涵在丰田式管理之中的隐性知识（TacitKnowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

2.3 TPS的要点丰田式管理

精益生产是 TPS的精髓。早在1996年，美国学者JamesP．Womack和英国学者DanielT。Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠 释了TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提 高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一

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切工作都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

第三章 丰田给中国公司的启迪

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”

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据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

召回制度

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可 能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以 及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品 都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

公关问题---危机管理

丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施六大基本原则： ①事先预测(forecast)原则、②迅速反应(fast)原则、③尊重事实(respect)原则、④承担责任(responsabal)原则、⑤坦诚沟通(frank)原则、⑥灵活变通(flexible)原则。

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第四章 结尾

从改革至今，中国企业的核心都是紧跟党中央的号召，顺着党的旗帜前进。这似乎很是讽刺，但事实如此，在整个中国的企业中国有企业独占鳌头，享尽天时地利。这就必然导致国有企业的官僚作风盛行，人员都是一些傻头傻脑的呆货，他们浪费了国家宝贵的资源，消磨了个人的创造力，国有企业显得雍容不堪，奄奄一息。21世纪的国际新浪潮给了一个很好地教训，证明了官僚体制下的管理模式是自欺欺人的愚蠢之举，不改革就是灭亡。相比之下，民营企业生存的更是艰难，政府的口号永远起不了实质性作用，官方的服务一直是“蜗牛式”的和“官爷型”的，所以说：一直在超越，可从未改变。因此，当听说某某国外企业行贿官员时我们都感觉太自然了，好像我们就是“天生的预言家”，就是“章鱼哥”一般，我们的傲慢与偏见恰恰说明了我们到底缺少什么。不仅仅是企业，而是一个民族缺少什么。

我认为中国企业最缺少的就是三方面能力，这三方面我引述如下：

1、精益的生产理念，每日进步1%的精神。

2、精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致。

3、精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。中国企业缺乏丰田所树立的卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及真诚奉献社会的价值观，以及融合后形成的最高价值理念——永恒和谐。

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参考文献

篇6：丰田汽车公司的精益生产管理案例

丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。

汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的？

它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到“有路必有丰田车”的神话的？

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的？

细节决定成败

丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精细。”

老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力

谁注意了细节，谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来，提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”，如同“不倒翁”，经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

精益管理法

丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。

他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。

当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。

这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。出色的生产决策

在丰田公司内代号为179A的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二(现为最高顾问)，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。

丰田原来的一位董事曾经这样说过：“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

依靠人的智慧和创造性

丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。

公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。