万科地产的战略分析

关键词： 可循 品牌策略 品牌 企业

万科地产的战略分析（共6篇）

篇1：万科地产的战略分析

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

湖 南 涉 外 经 济 学 院

本科毕业论文（设计）

题目

二〇

****年**月**日 作---者 学专学院 业 号

指导教师

I

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

摘要

随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。关键词：万科；战略；启示

II

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

Abstract Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation.In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed.In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.Keywords: Vanke;strategy;enlightenment

III

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

目录

摘要.................................................................................................................................................................II Abstract.........................................................................................................................................................III 第一章 绪论.................................................................................................................................................1 1 研究背景与目的.................................................................................................................................1 2 研究内容与方法.................................................................................................................................1 2.1 研究内容.................................................................................................................................1 2.2 研究方法.................................................................................................................................1 3 国内外研究动态综述.........................................................................................................................1 3.1 国外研究动态.........................................................................................................................1 3.2 国内研究动态.........................................................................................................................2 4 基本概念界定.....................................................................................................................................2 4.1 战略.........................................................................................................................................2 4.2 战略管理.................................................................................................................................2 第二章 万科的基本情况及经营环境.........................................................................................................3 1 万科的基本情况.................................................................................................................................3 2 万科的经营环境.................................................................................................................................3 2.1 内部经营环境.........................................................................................................................3 2.2 外部经营环境.........................................................................................................................4 第三章 万科的战略管理分析.....................................................................................................................5 1 万科实行的基本竞争战略.................................................................................................................5 1.1 成本领先战略.........................................................................................................................5 1.2 差异化战略.............................................................................................................................5 1.3 目标集聚战略.........................................................................................................................7 1.4 多元化战略.............................................................................................................................8 3 万科的战略实施.................................................................................................................................9 3.1 专注住宅产品开发.................................................................................................................9 3.2 注重优质的物业管理.............................................................................................................9 3.3 看重品牌战略.........................................................................................................................9 第四章 万科的战略管理给我们的启发.....................................................................................................10 1 根据环境变化进行战略选择...........................................................................................................10 2 与时俱进地战略转型.......................................................................................................................10 3 战略实施应有自身特色...................................................................................................................10 4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功.......................................................................................10 第五章 结论.................................................................................................................................................10 参考文献.......................................................................................................................................................11 致谢...............................................................................................................................................................12

IV

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

第一章 绪论 研究背景与目的

在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。

在面对不断变化的环境和来自各方面的竞争，研究万科的战略管理，让我们学会分析其他行业甚至更多的方面，在重大问题上如何做出抉择，同时学会用历史的观点和战略的眼光分析事物。

另外，通过对万科战略管理的分析，其中的结论数据可以作为教学案例，也可作为投资人的重要参考与价值预判等。万科作为房地产行业及民营企业的典型代表，研究万科发展战略能够了解整个房地产行业的大致情况，了解民营企业发展的历程与方向，对创业者更是具有学习等重要实际意义。研究内容与方法

2.1 研究内容

本文主要通过对万科的概况进行简单的介绍，对万科的发展过程、企业环境和发展战略等方面进行分析，并最终得出启示。2.2 研究方法

一般研究方法

举例法：针对自己所写的内容，举出一些例子，使其对主题思想予以解释说明，提出自己的看法；

引用法：引用相关资料，使文中更具可读性；

分析法：分析文章相关内容，使文章更透彻。

具体研究方法

调查研究法：对万科战略管理各方面情况进行调查和研究，从而提出自己的看法；

综合分析法：对关于万科房地产行业方面的资料进行综合分析，吸取精华部分；

文献研究法：对关于万科战略管理相关文献进行研究。国内外研究动态综述

3.1 国外研究动态

波特教授在他的著作《竞争战略》和《竞争优势》中首次提出房地产企业战略定位

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）的理论。房地产企业战略的核心能力是获取竞争优势，如何在企业战略的定位过程中获取竞争优势，波特认为主要考虑两个因素：一是企业自身所经营的产品的盈利能力，即产业本身所具备的吸引力；二是企业在经营的产业内所处的竞争地位。同一时期，C·K·普勒赫德(C·K·Prahald)和加里·哈默尔（Gary Hamel）通过研究世界上在不同领域都处于领先地位的企业得出了以下结论：管理层通过合并企业所掌握的生产技能和技术使得各个业务可以迅速的随着市场环境的变化而变化，使企业获得可持续发展的能力，这也是企业竞争优势的根本所在。

国外最先将企业战略管理理论运用到房地产行业的企业是美国的Pulte Home公司，它通过制定有效的战略方针和战略目标，使企业保持了53年的连续盈利。通过对市场环境和自身资源的分析，实时调整自身的战略方针，来保证企业的市场竞争力。3.2 国内研究动态

国内有很多学者已经对房地产企业战略管理做出比较认真的研究，党红娟在《房地产企业战略研究》中认为我国房地产战略研究还处在初期阶段，并分析了全国房地产企业普遍存在的高投入、高风险、投资回报期长的问题，提出对房地产环境进行微观和宏观分析的新理念。基本概念界定

4.1 战略

所谓战略，起初主要是指国家军事方面的策略。战略最大的特征是发现智谋的纲领，西方国家的战略一词最初起源于希腊语，意思是军事将领或地方行政长官。后来经过发展，战略也就逐渐变成了一种军事方面的术语，意思是军队长官在指挥军队打仗时使用的计谋。在中国，战略二字出现的非常早，战略二字，前者指代战争，后者指代谋略、计谋。早在春秋时代，我国著名的军事家孙武就编著过《孙子兵法》，这也是我国第一次对于战略进行全局筹划的书籍。4.2 战略管理

对于企业发展而言，战略往往都是以计划的形式表现的。从企业过去发展情况来看，战略就像是一种模式。从产业角度来看，战略主要作为定位系统，从企业角度来看，战略就是一种观念。另外，战略也可以称为是企业在诡变的市场竞争中所使用的谋略。这些都是人们对于企业战略的不同看法，也可以被称为是5P模型。战略管理是什么？它是企业决策者对企业战略的管理，主要有战略制定和战略管理两部分组成。战略管理是由企业决策者开始依次向下级员工递进的过程，因而对于企业高层管理人员的能力和素质要求就比较高了。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

第二章 万科的基本情况及经营环境 万科的基本情况

万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。万科的经营环境

2.1 内部经营环境 优秀的管理团队和组织结构

对于一个公司而言，它的成功与否主要看公司战略，公司战略成功与否主要看治理结构和管理团队。在这一点上，万科拥有着巨大的优势。作为第一次股份化改制和上市的企业，兼之万科股权比较分散，这些都导致了万科的股东、董事会以及管理层之间的职责和权限规定的十分清晰。更重要的一点，万科最早的一批创业者在早期就将自己转变为职业经理人-。这样一来，万科就不会出现因创始人、合伙人之间意见不合造成的冲突，企业管理团队会更加稳定。

万科的品牌优势

世界顶尖企业里面房地产企业数量非常至少，而万科就是其中之一。由此可见，万科在世界上拥有着非常好的知名度和良好的声誉。作为国内最大的几家房地产企业，万科的品牌覆盖率应该是全国第一。这样全国范围的覆盖，既造就了它知名的品牌，也为

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

它日后的发展打下了良好的基础。

万科的创新制度

万科在转型之前属于国营企业，后来经过股份制改革，再后来就是上市，更换股东。每一次改制都走在了国内同行的最前列，职业经理人制度，万科也是最早实行的。想要判断一个企业如何，主要看两点。第一点是管理构架，第二点是业务构架。管理构架上面万科有着如上几点创新的制度，在业务构架上面，万科则走的是一条多元化的道路。

万科内部环境劣势

虽然万科内部环境有着诸多的优势，然而它的劣势也是不可避免的。

首先，万科本身没有深厚的政府背景，与地方政府之间的关系也是一般。这样一来，他们在获取建筑用地以及公关方面都有不足。其次，万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对于万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科以最高的评价。第三，财务压力过大。因为万科一直行使快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存货周转率、速动比率以及流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。2.2 外部经营环境

供应商的议价能力

万科应该是目前中国最大的房地产企业了，巨大的规模和极强的盈利能力都是它实力的象征。因此，万科在于供应商谈判方面，无论是从拿地还是购买一些建筑材料，都拥有着极大的优势。除此之外，现今经济市场供大于求的状态也直接导致了供应商在商议价格方面处于弱势地位，这些都是万科的优势点。

购买者的议价能力

由于国家政策的缘故，购买者的购买行为往往会变得有些盲目。对于房屋而言，在中国人传统思想里面这是生活稳定的象征。因此，很多购买者在买房的时候都会加倍的小心，绝大多数购买者都是在观望了很长一段时间后，确定未来价格的增长幅度，之后才会决定购买。所以，购买者的议价能力对于房地产行业而言影响巨大。

潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

万科产品的替代品

对于万科房产而言，它的替代品主要有如下几种。第一是经济适用房，但这种类型的房子数量比较少，而且只供给一少部分特殊身份的人。第二种是廉价出租房，这种房子对于短期内无购房能力的人而言是极为重要的，然而绝大多数有能力买房的人一般都

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

不会选择这种。第三种是业主团购地皮，第四种是户主自建，大多发生在农村里。以上几种，只有业主团购地皮对万科房产的冲击力相对较大，其余三种都不能很好的作为万科的替代品。房地产同行之间的竞争

2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。

在这次研究报告中，万科，绿城集团以及招商局地产被评为是最具有跨区发展能力的房地产企业；而万科，中海地产以及新世界地产则被评为资源比较强规模比较大的房产企业；新世界地产，中海地产和万科被评为是融资能力最强的房产企业；万科，富力地产和中海地产被评为是品牌竞争力最强的房产企业。

通过这次报告可以看出，万科在国内房地产企业内的排名当属第一，其后是北京首开，富力地产，中海地产等等。再看中国企业纳税排行榜，其中万科排名第49，纳税额一年增加了一倍还要多，远超过它营业收入和净利润的增幅。另外，万科在纳税总额上面也是远胜于同行们，它本年的纳税总量为53亿人民币，属于中国房地产企业纳税前十强。

另外，随着国内经济的发展，越来越多的房地产企业开始将矛头指向了商业地产。与此不同的是，万科房产依然牢牢地紧盯着住宅开发的模块，其他竞争对手在商业地产上面厮杀的时候，万科在住宅开发方面所受到的竞争也就越小，逐渐拉开了与竞争对手们之间的差距。而且随着万科战略目标坚定实施，它的财务模块也逐渐变得稳健起来，企业短板正在逐渐被补平。

第三章 万科的战略管理分析 万科实行的基本竞争战略

1.1 成本领先战略

万科发展至今，宏大的规模和持续增长的经济态势都使得它拥有非常强的可靠性。如此一来，在与供应商谈判的时候就可以占据有利位置，企业成本花费自然也就大大降低了。

1.2 差异化战略 产品形象、企业声誉的差异化

万科拥有一套金色系列代表作，那就是金域华府项目。该项目拥有着卓越的地理优

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

势和丰富的自然资源。项目坐落在杏林大桥的桥东南面，仅仅靠着全世界最大的水上园博园和长达8里地的人造沙滩。从杏林大桥和成功大桥走，不到半小时就可以体验到厦门岛的丰富生活。另外，金域华府还有着百年集美文教的优势，杏林大桥东侧30年的积淀，还有两万五千米庞大商业体，该区域未来的前景不可限量。在未来，杏林湾这里将会有接近一百五十万平米的建筑拔地而起，届时可容纳足足五万人。优越的地理位置和良好的发展前景以及完善的配套设施使得该项目拥有不输于瑞景和中山路生活圈的强大配置。居住在这里，完全可以享受到最好的都市生活。

说起万科森林度假公园项目，这是唯一一家坐落在大学城里的房产项目。它周遭是长江商学院、三亚理工学院等等各式各样的高级知名学府，该项目充满着浓郁的人文气息。另外，该项目附近规划了三亚市政府以及当地体育中心等大型重量级设施，引来了不少高端人士的入住，因而该项目区也是三亚最高素质人才的集中区域。该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。

万科房产一直都走现代化高端化产品道路，鲜明的将自身产品和其他同行重点操作的经济适用房以及商品房区分开来。这样专精于高端化、现代化，也就使得万科建造的产品都属于第一流的高端产品，拥有着良好的品质和客户服务，给客户带来与众不同的感觉和享受。万科的房产价位相较于同行来说是比较高的，然而广大消费者却并不在意这点。因为它强大的质量，良好的服务以及不一样的舒适度就值这个价格。同时，用户们对其高质量的品牌人丁，也使得万科的品牌得到进一步加强。

想要建造高端产品，需要拥有非常大的规模和相当强的资本。现今随着国内经济的发展，人们的生活水平也在逐步提高。越来越多的人开始在考虑选择拥有良好品质和舒适度的高端产品，相比之下，经济适用房和廉价出租房之类的低端产品只对那些无力购房的人有吸引力，对于像万科这样只做精品房高端别墅房的企业而言是不具有太大竞争力的。虽然高端用房一般成交数量不如低端房，然而高端用房却有着低端房所不具备的巨大经济利润优势。

产品特色差异化

万科对于专业化永无止境的追求让人感到佩服，在万科所有产品之中，情景洋房事最有特色的。这项新颖产品目前已经获得了国家专利。该项目每一层都有一个花园或露台，可以让人很好地感受到自己贴近大自然，居住舒适度也就大为提升。

万科还有另一项专利产品，那就是花园别墅，这也是万科目前为止所营造的最成熟最标准的产品，也是中国房地产行业第一个申请专利的产品，堪称中国房产专利之祖。花园别墅用中央景观轴做中心，在两侧进行布局建筑，它使用的设计模式是是3+1模式，利用平层花园跳跃式复合结合方式使得独立的住户可以拥有独立的私人空间，这样巨大的附加价值可以使得住户在喧嚣的城市中享受到亲地的别墅生活。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

万科的城市花园是在周围十万人以及梅溪湖的国际规划依托下精心设计建造的第一个河西商业区建筑，它采用情景式校园商业一条街，总占地面积约一万五千平米，各个商铺的空间布局都十分合理，面积也出现多样化的趋势。这里有二十平米到四十平米不等的小型店铺，也有两层的露台街区店铺，还有超大空间的LOFT产品。这些产品的不同面积大小，还有完善的框架布局结构都使得不同程度的投资和自营需求得到满足。

万科各式各样的特色产品可以满足各式各样要求的顾客，无论是普通人收入人群还是富人们，万科都有相应的配套建筑。万科企业最具创新性的文化和超卓越的技术以及高质量的可靠产品质量和最完善的原料供应，这些都是它得以发展至今成为中国房地产龙头企业的原因。1.3 目标集聚战略

一直以来，万科都将住宅开发作为自己的主要战略。这么些年，随着其他竞争对手发展中心转向商业区商品房，万科依然坚守着住宅开发这一块，并取得了巨大的成效。

2010年3月万科实现销售面积50.7万平方米，销售金额63.1亿元，分别比09 年同期减少29.8%和增加2.8%.前三月公司累计销售面积124.2万平方米，销售金额150.9亿元。

此外，3月公司新增加项目6个，全部位于二三线城市。具体情况如下：

东莞长安镇长青路项目。该项目位于东莞市长安镇长青南路。项目净占地面积约万平方米，容积率3.3,计容积率建筑面积约25.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款10.04 亿元。

惠州双月湾后期项目用地。该项目位于惠州市惠东县平海镇南门海地段。项目净占地面积约32.7 万平方米，容积率1.5,计容积率建筑面积约47.6 万平方米。万科拥有该项目67%权益，需支付地价款1.62 亿元。

天津港保税区航运二期项目。该项目位于天津市天津港保税区国际贸易与航运服务区，东海路东侧。项目净占地面积约15.0 万平方米，容积率2.5,计容积率建筑面积约万平方米。万科拥有该项目60%权益，需支付地价款4.85 亿元。

大连魅力之城C 区项目。该项目位于大连市甘井子区辛寨子街道前革村。项目净占地面积约5.0 万平方米，容积率2.0,计容积率建筑面积约10.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款2.35 亿元。

南昌朝阳洲D15-02 项目。该项目位于南昌市西湖区朝阳洲，滨江辅路以东、云锦路以南、江韵路以西、规划一路以北。项目净占地面积约2.2 万平方米，容积率3.5,计容积率建筑面积约7.6 万平方米。万科拥有该项目50%权益，需支付地价款1.34 亿元。

贵阳洛解村项目。该项目位于贵阳市经济技术开发区洛解村。项目净占地面积约万平方米，容积率1.8,计容积率建筑面积约58.1 万平方米。万科拥有该项目51%权益，需支付地价款1.78 亿元。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

创业初期，万科也像许多其他企业集团一样走多元化发展道路，但是事实证明这条道路危险重重，没有相当实力是无法再这样一条道路上坚持下去。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化调整。

1992年，住宅业占万科经营份额的%25，到2000年底住宅业上升到%96.5。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占得比例并不高。横向比较，从销售额上看万科远远落后于同在八十年代的海尔、康佳、三九等国内大型企业。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。所以万科在接下来的几年一直在做“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。而事实证明，从最初的多元化向专业化转型是万科在发展初期必须也是最好的选择，集中公司所有的人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度，创造出属于自己的知名品牌，无形之中也可积累无形资源，比如商誉。1.4 多元化战略

集中性多元化战略

万科在房地产行业化的专业化转型过程中主要走了三步极具创新精神的稳步道路。第一步，万科领导人明确表示，万科将来只做房地产，绝不涉足其他行业，这是万科集中行业发展的第一步。

第二部，在接近二十一世纪时，万科果断地抛弃了除了住宅产品之外的所有产品，将绝大多数经历都投入到住宅开发上面。另外，万科的主要攻占地区也做了集中，集中到了长江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地区等经济十分发达的地区。以集中化为战略导向，六七年的不懈努力后，万科以最快的速度占领了中国住宅房产市场，成为全国最大的住宅房产建设公司。

2004年之后，万科第三步开始走起。这一次它要在住宅专业化的基础上进一步实现住宅精细化、住宅产业化以及住宅工业化。万科在提升业务集中度的情况下不断调整着企业的发展方向，对于房地产市场愈发重视，也开发了很多和房地产相关的多元化业务。

横向发展多元化战略

万科建立的万客会俱乐部自从建立之初就开始制定了许许多多的制度为会员们进行全方位的服务，会员们定期会接收到来自万科企业的最新楼盘资料，也可以享受到优先看房优先选房的权限。另外，他们可以决定是否参加由万客会俱乐部所举办的各式各样的社会公众活动，同时享有万客会俱乐部以及与其合作的商家所提供的购物打折以及优惠价产品服务。在让会员享受到各式各样增值服务的同时，万科也会定期向业主提供一些高质量的服务，如房屋保修及其它生活服务，使得业主获得远超自己期望的优秀服务。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）万科的战略实施

3.1 专注住宅产品开发

万科目前最主要的发展方向依旧是住宅产品开发方面，在住宅产品开发方面，他们采取了如下的战略方针。

第一，注重城市住宅开发。在万科决策人看来，城市里面的中等偏上的住宅是最有发展潜力的，因为中国最有能力数量也最多的购房人群正是那些普通白领们。在这一点上万科牢牢地抓住了这些白领的购买欲望，使其成为自己的重视客户。

第二，加强规划设计。万科创新性的引入了国外的建筑设计思想，抛开老旧的兵营式房屋排列方式，一方面降低了容积率，另一方面也营造出大量的绿化空间。

第三，持续创新。万科的产品一直都处于不断创新的状态，这也是为什么它可以发展至今而不显颓势，为什么它在壮大之后就一直处于中国房产的前列。3.2 注重优质的物业管理

万科优秀的物业管理系统也是它发展至今功不可没的元素之一，万科主要有以下几种优秀的物业管理模式。

第一，住宅配套完善。在消费者购房之后，万科依旧为其提供良好的售后服务，大力在住处附近投资设立幼儿园和学校。

第二，服务专业化、人性化。万科以提供最安全、最干净、最舒适的小区环境为己任，针对以上三点做了大量的工作，使得业主享受到最高品质的小区生活。

第三，建立社区文化。良好的社区文化一方面可以提升社区居民的素质，另一方面也可以使他们对于社区产生归属感和认同感。

第四，规范运营。万科物业管理也如同企业管理一样规范，拥有着国际化的管理水平，保证了专业优质的客户服务。3.3 看重品牌战略

万科品牌定位

万科的品牌定位在中等和高等收入人群，主要是白领人群。另外，还有专门为富人推出的超高端产品以及适应收入相对较低人群的廉价房。前者为主，后两者为辅。

万科品牌发展

万科品牌得以发展壮大至今，主要是因为以下几条因素。

第一，以企业文化来铸就企业品牌。万科将自身企业的文化注入到企业品牌建设中，逐渐形成了具有自己特色的企业品牌。

第二，用品牌产品来打造企业品牌

全国各地都有带有万科独立特色的万科品牌产品，如万科城市花园和万科四季花城

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

等等，这些品牌产品建成后，也为万科企业品牌起到了巨大的宣传作用。

第三，良好的企业售后服务打造品牌

现今房地产行业的竞争程度加剧，随着人们生活水平的提升，大家越来越倾向于品牌化产品。万科在这一点上走到了同行的前列，它以良好的企业售后服务营造了良好的企业形象和企业品牌。

第四章 万科的战略管理给我们的启发 根据环境变化进行战略选择

万科在企业发展过程中有三步创新变革行为，每一步变革都是顺应着当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。从这点上来看，我们可以得知企业要根据不同的环境变化来进行不同的战略选择。与时俱进地战略转型

随着时代的发展，人们的生活水平也在不断提升，对于产品的要求也在逐渐改变。万科正是注意到了这点，才会在最恰当的时刻进行了最恰当的战略转型。根据不同时代人们的需求不同而改变自己的企业战略，这也是其他企业要向万科学习的。战略实施应有自身特色

任何没有自身特色的战略实施，企业未来发展的潜力就会越小。现今时代是一个比拼创意和创新的时代，没有足够的特色，企业在未来的发展中根本无法打造出具有自身独特风格的战略品牌，从而在市场竞争中一直慢人一拍。依靠坚定的战略执行能力导向事业成功

无论多么出色的企业战略，如果不能坚持实行，那么它能起到的作用也会很有限。万科在制定出重点抓住宅的战略计划后就一直坚定不移的执行着，这也是它发展至今最后获得成功的最主要原因。

第五章 结论

万科能在中国房地产行业保持长久的增长，这与它制定的最符合时代特征和企业特色的战略制度以及坚定不移的执行是分不开的。其它企业要效法万科，就必须要学到万科的特色战略和坚持不懈的执行力度。这样一来，企业才能像万科那样，拥有长久不衰的发展。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

参考文献

[1] 陈垦.地产标杆:万科、金地5+2成功法则解码[M].广州:广东经济出版社,2005:23-41.[2] 沈威风.王石的职场第二十六年[N].经济观察报 , 2008.[3] 迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997:212.[4] 邹昭嘻.企业战略分析[M].北京:经济管理出版社,2001:102-103.[5] 郭跃进.战略管理[M].深圳:海天出版社,2002:57-59.[6] 巫月峨.万科品牌核心价值研究[J].企业经济,2008,(12):13-14.湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

[7] 周庆竑.万科集团发展战略研究[D].北京:北京交通大学,2010.[8] 张立田.地产行业的领跑者-万科案例研究[D].北京:对外经济贸易大学,2007.[9] 张涛,唐志强.不同战略,两种命运~简析万科与金田的企业发展战略[J].企业管理,2001,(9):56-59.[10] 周慧倩.万科品牌策略:以VI系统重构为例[D].上海:复旦大学,2008.[11] 吴伟良.房地产企业战略管理基础[M].上海:上海人民出版社,2003:236-237.[12] 党红娟.房地产企业战略研究[M].西安:西安交通大学出版社,2010:55-55.[13] 秦远建.企业战略管理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2008:98-102.[14] 张文松.企业成长战略:走向卓越之路[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2013:368-372.[15] Andrews.Management body of knowledge[M].USA: Harvard University Press，2007:76-78.[16]GreinerL.Evolution and revolution as organizations[J].Growth.Harvard Business Review,1998,(3):132-133.致谢

本文历时两月成文，在论文撰写的过程中，学校的老师和同学们都给了我很大的帮助。尤其是我的指导老师**，他以自己最专业的知识为我指点论文，从论文的选题到大纲，从论文初稿到最终定稿，一遍遍不厌其烦的为我进行批改。在此，我要向这些曾经帮助过我的老师和同学们表达最深的谢意。

篇2：万科地产的战略分析

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

篇3：房地产上市企业财务战略分析

关键词：房地产,上市企业,财务战略

一、引言

近年来, 我国经济得到了突飞猛进的发展, 我国房地产行业发展迅速, 竞争也日趋激烈, 行业内部洗牌现象也比较明显。由于房地产行业价值链比较长, 需要大量资金的持续支持, 再加上最近这几年来房地产企业“跑马圈地”, 占用了很大一部分的资金, 面对现在我国经济银根紧缩政策和经济危机的后续影响, 许多企业都因为资金问题而无法正常的运转, 纷纷倒闭或者被兼并, 在这个时候房地产企业有效财务战略就十分有必要了。在目前来看, 我国房地产企业并未将财务问题上升到一定的高度, 在企业财务基本理念、企业投资、企业资金筹集和分配等各个方面都存在着一部分的问题, 同时企业财务业绩评价指标也不能完全反映企业真实的经营状况, 所以对我国房地产上市企业财务战略的研究将十分有必要。

房地产上市企业的财务战略是指房地产上市企业在财务范畴之内将企业财务和战略发展紧密结合, 包括了企业投资、筹资和股利分配等部分, 通过对这三个部分的总体分析和整合建立企业财务发展的战略, 基于房地产上市企业内外部环境的分析, 通过自身财务分析来达到适时的调整, 以促进房地产上市企业在竞争环境中及时的调整战略, 突出自身战略优势, 突破发展瓶颈。从财务角度分析目前我国房地产上市企业, 主要可以分为四个类型, 即:现金短缺但增值型房地产上市企业、现金溢余且增值型房地产上市企业、现金溢余但减损型房地产上市企业和现金短缺且减损型房地产上市企业, 下面就对这四种房地产上市企业的财务战略进行分析。

二、现金短缺但增值型房地产上市企业财务战略

现金短缺但增值型房地产上市企业面对创造价值潜力巨大, 但现金不足的客观事实, 增值型房地产上市企业无论增长迅速与否, 都需要有充足的现金流, 同时企业的增长如遇到国家房地产调控政策则增长优势不再。我们要寻求一条财务战略来满足高速发展和权益资本增加的两方面要求。提高企业的经营效率是最直接和有效的办法, 这样可以解决资金短缺问题, 同时也可以增加企业的市场价值, 但是企业经营效率的提高是有限度的, 配合其他方式的措施才可以达到经营目的。

(一) 我们要大力提高房地产上市企业的经营效率

由于我国房地产市场受政策影响比较大, 所以我们要在人口红利还有效的情况下储备土地, 企业应该根据自身的实力和现金流状况来选择突破口, 降低资金匮乏带来的财务风险, 以降低企业发展的成本;同时选择优势性比较高的开发项目占有一定量的市场, 针对特定市场制定不同的促销方式, 寻找到可操作的价格盲区维持利润的增长, 提高资本的收益权益;加快资产周转速度, 采取重构价值链减少开支、对低利润项目进行整合、增加外包环节等手段提高资金周转的效率。

(二) 我们要改变房地产上市企业的财务战略

由于企业现金短缺, 所以房地产上市企业要根据自身情况对股利配送实施控制措施, 或者改变支付股利的形式应对财务短缺的问题;同时利用上市优势来寻求融资和债券的发行, 改变变现能力差的现状。

(三) 我们要增加房地产上市企业的权益资本

对股份和外来投资进行兼容, 增加股份的同时增加一定量的借款, 解决短期的现金短缺问题, 但要本着不改变企业控制力的原则;同时对有潜力的公司进行兼并, 选择现金流比较稳定的企业进行收购, 不要过急的挖空被兼并企业的现金流, 要通过其创造的现金流来满足母公司的资金问题。

三、现金溢余且增值型房地产上市企业财务战略

在现金溢余且增值型房地产上市企业之中, 剩余资金的利用是最重要的问题, 以为现金溢余且增值型房地产上市企业本身发展就十分顺利, 所以我们采取发展型的战略来解决剩余资金的问题, 如下:

(一) 我们要加速现金溢余且增值型房地产上市企业的成长速度

通过扩大企业发展规模和开发项目的多点开花来解决企业资金利用的问题;同时我们还要通过更有效的营销手段出售手上的项目, 使得现金流更加活跃, 以便更好提高资本利用效率;在这种发展型企业之中, 我们要通过目前的发展契机建立企业文化提高企业形象, 打造更好的发展空间;并购优势性项目, 通过对项目的收购来提高自身企业的资金利用率, 加速企业发展的脚步。

(二) 我们要对现金溢余且增值型房地产上市企业的资金进行重新分配

通过对股东信心的加强来扩大自身发展的空间, 增加股东的股利支付率, 同时降低留存收益率;寻求机会进行外部投资;回购企业股份, 把资金返回到股东手中。

四、现金溢余但减损型房地产上市企业财务战略

现金溢余但减损型房地产上市企业存在着营利性差的问题, 而不是增长率低, 资金支持也足够。所以我们要采取更加灵活的战略来进行财务运作。

(一) 现金溢余但减损型房地产上市企业资产周转率的提高

在这类企业主营业务之中, 企业需要投资越少, 说明资产营利性越好, 如何提高销售收入在本文第二部分已经有了明确的论述, 面对去年的金融危机, 万科曾经选取了降价策略来提高资产的周转效率, 效果十分明显。保证了现金流, 也就保证了企业资产周转率。

(二) 现金溢余但减损型房地产上市企业应收账款的回收

企业应收账款效果不佳在这种资金流动比较差的企业十分普遍, 我们要强化监督机制, 利用账龄分析的办法解决应收账款的问题, 在信用周期内追回应收账款;同时我们要利用有效的收账政策, 通过对财、物、人的投入强化应收账款行为, 加大追账的力度;我们还需要减少库存的资金, 对材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件和商品等采取措施, 完成库存占用资金问题的解决。

五、现金短缺且减损型房地产上市企业财务战略

现金短缺且减损型房地产上市企业增长速度比较慢, 同时具有很大的资金缺口, 这种企业如果要恢复扩大生产, 他的难度将会很大。在这样的情况下, 资金和技术不断被蚕食将导致企业破产或者被兼并, 要采取有效的财务战略来解决目前的问题。

(一) 现金短缺且减损型房地产上市企业财务重组

我们要对目前企业内部经营业绩和价值减损、资金短缺的问题找出根本病因, 对上市企业进行彻底重组, 这种办法风险和收益都很大, 成功之后将恢复活力, 所以要寻求优秀的财务团队来进行运作, 在市场上重新获得发展的潜力。

(二) 现金短缺且减损型房地产上市企业流程再造和寻求新盈利点

在面对困境的时候, 我们采取流程再造的方式把核心能力集中在价值链, 抓住核心业务同时找到更好的业务模式;同时, 新的盈利点在新的形势下必然存在, 比如物业管理和房地产相关的基础设施建设等都是企业发展的新方向, 新的盈利点的寻找和实施需要企业领导者有着真知灼见的眼光, 在困难面前寻求新的商机。

(三) 现金短缺且减损型房地产上市企业项目出让或者完全出售

项目出让在目前的企业形势下是剥离弱势项目和减少资金依赖型项目的最佳的办法, 由于企业目前现金流不畅会导致整个企业内部发展不良, 如果剥离出弱势项目和资金依赖型项目企业在获得资金的同时也许会盘活整盘棋;同时对于完全出售是大的经济环境不好的情况下的一个选择, 对于出售也是整个董事会和领导者需要考虑的问题。

最后, 在目前我国房地产行业的低谷之中, 各大房地产企业需要更加切实可行和踏实的工作来对财务战略进行实施, 财务战略的制定要和企业实际相结合, 改变以往以会计利润为评价指标的办法, 找到新的时期适应自身发展的财务评价方式和方法。

参考文献

[1]刘洪玉, 张红等《房地产业与社会经济》清华大学出版社2006.12, 120-122

[2]龙胜平, 徐钢等《房地产金融与投资》上海人民出版社2003.08, 12-14

[3]廖能成, 张友棠等《财务战略策划》武汉理工大学出版社2006.10, 34-36

篇4：万科地产的战略分析

【关键词】 房地产开发；公司成长；战略管理；行业分析

房地产开发行业是从事各类房地产开发专业服务的行业，是现代国民经济体系的重要组成部分。房地产开发行业的产品特征，是以一个又一个的房地产开发项目单元形式来编组组织生产、销售、出租或转化为长期物业资产合资合作经营，房地产开发公司对房地产开发项目的经营管理具有周期性、一次性、长期投资性特征，从而房地产开发行业的公司生命周期战略管理，不同于一般行业的公司战略。本文主要将现代公司成长生命周期战略管理的一般理论，结合房地产开发行业实践的具体特征，来分析论述房地产开发行业的公司成长战略。

一、一般行业公司成长的生命周期

一般行业公司成长的生命周期可以分为四个阶段：

1.准备期（萌芽期）。这是公司对所要进入的市场考察的时期，公司的投资主要局限于市场调研、产品技术开发、与金融机构的接触。

2.进入期（成长期）。这一阶段公司筹组销售力量、组织生产、设置管理机构。

3.持续期（成熟期）。公司转向长期目标,着手战略发展的时期。公司大量投资于广告宣传、产品设计、提高质量、增加花色品种，改进服务，塑造品牌，保持市场份额。

4.后进入期（衰退期）。公司的战略一般是维持或防守已经占领的市场位置，同时，通过市场调研、考虑开拓新的业务或新的产品线。

公司成长首先与行业成长有关，但公司成长与行业成长的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成长的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期，不一定就等同于行业发展中的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期；另一方面，行业生命的完结不等于公司生命的完结，同样公司生命的完结也不等同于行业生命的完结。

与行业的生命周期一样，公司所从事的产品也有生命周期，同样也经历了由萌芽、成长到巅峰、衰退的S型西格玛曲线。但公司的生命周期毕竟与产品的生命周期不同。公司在其所从事的产品生命周期结束之后，公司的生命却能延续。主要原因在于，当一种产品的西格玛曲线终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在开始。如下图所示：

公司通过内部行业或产品结构的战略性调整，通过新兴行业与衰退行业，新兴产品与衰退产品的更替，使公司生命不断的得以延续。公司内部的产品结构调整，主要是通过某一市场进入与退出的经营行为来完成的。就公司的整个生命周期看，公司总是处于“市场进入—市场停留—市场退出—市场进入—市场停留—市场退出”的不断循环之中。市场进入是公司从事生产经营的起点。公司在市场退出过程中，会造成资源转移的泄漏与损失。

日本学者简井信行等认为，一个公司最理想的产品结构应是：属于引入期的产品可占公司总产品的2%，属于成长期的产品占15%，属于成长后期的产品占66%，属于成熟性的产品占15%，属于衰退期的产品占2%，这就要求公司对市场的进入与退出拥有较大的自由度。

二、房地产开发行业公司成长的BCG战略决策

首先看房地产开发行业的行业生命周期。房地产开发行业是房地产经济服务行业的一个有机组成部分，作为房地产投资、开发、建设、流通的重要环节，主要负责房地产商品的开发、生产建设、租售管理和售后物业管理服务组织。随着房地产开发行业的飞速发展，我国的房地产开发行业正处于行业生命周期高速发展的时期，房地产开发行业被称为21世纪的朝阳行业。因此，从行业生命周期的角度看，是现代公司进入的战略行业选择之一。但具体到各个公司的实际市场竞争位置和实力不同，不等于对每个公司来说房地产开发行业都是理想的战略行业选择。这可以通过以下现代公司战略管理的BCG经典模型来分析：

1.现代公司产品/行业组合战略的BCG矩阵分析模型

矩阵是美国波士顿咨询公司在经济大萧条时为公司集团提供战略咨询所创造的分析模型。BCG模型以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长状况。圆圈大小表示该产品

1.0相对竞争位置（市场占有率矩阵）BCG模式

销售占公司总销售的比例。成长率10%为中速，20%为高速。理想的位置是作市场上的大公司，即以1.0为分界线的话，一个公司至少要处于此分界线的左边，取得明星或现金牛的位置。右上角区域，表示低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”，该行业高成长，但公司的低占有率使他能否参加竞争成了问题。左上角区域，表示高占有率、高成长率，称为“明星”，该区域对应了产品寿命周期的成长期，公司通常应追求高成长战略，以建立牢固的竞争优势地位。左下角区域，表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”，它能够为公司带来大量的利润。公司主要目标是保持其市场竞争的优势地位。右下角区域，表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”，BCG建议此类产品应减少、清理。

2.房地产开发行业的公司BCG战略决策

房地产开发行业内的公司BCG战略管理，是根据房地产开发大行业内的子行业来确定。房地产开发行业可以分为以下子行业：住宅小区房地产开发子行业；服务性公寓房地产开发子行业；工业厂房与仓库房地产开发子行业；酒店宾馆房地产开发子行业；写字楼房地产开发子行业；购物中心房地产开发子行业；旅游景度假区房地产开发子行业；路桥设施收益性物业开发子行业；机关大院房地产开发代理子行业；机场、港口、码头等特殊物业开发子行业。

以上房地产开发大行业内的子行业，在我国不同地区的发展并不平衡，其中住宅小区类房地产开发子行业在全国各地区发展较为普及，已经趋于成熟。但在各类非住宅房地产开发子行业方面，沿海地区处于较发达的阶段，门类齐全，竞争渐渐趋激烈，而内陆广大地区则处在在早期发展阶段。

对于不同的公司来讲，在各类房地产开发子行业的市场占有率、品牌实力优势、相对竞争地位等并不相同。因此，房地产开发大行业内的公司“进与出”的问题，要采用上述BCG战略管理分析模型来决策。如某公司对住宅小区类房地产开发行业，处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域，则应采取“退”的策略。若相反，该公司对酒店宾馆类房地产开发行业处于BCG分析模型中的“明星”区域，则应采取“进”的策略，加大各项投入，提高市场占有率和行业地位。同理，对处于BCG分析模型中的“现金牛”区域的房地产开发子行业，则要稳固市场，则应采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题儿童”区域的房地产开发子行业，则应采取“退”的策略或加大投入，力争转化为“现金牛”或“明星”区域。

三、房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理导入

根据美国学者戴维·贝赞可的考察，在一个典型的行业中，1/3的公司寿命不超过五年，而在下一个五年中又有1/3的公司退出该行业。任何公司都是由不同的产品线或业务单元构成的，公司成长与行业成长有很密切的关系。一个行业经过一定阶段的发展，行业内的公司就会走向集中，发生公司兼并的浪潮。先发制人，后发制于人。传统上，由于地区分割、条块分割等原因，我国各行业的成长周期较短，主要行业内是公司数量增加的结果，这与公司外部管理体制、内部发展战略失误、经营管理落后有关。造成很多公司“只会生、不会长；只会老、不会大”。

没有任何公司能够拥有无限资源，公司“进与出”的发展战略所要选择的主要问题，就是公司在有限资源的约束下，决定进入何种新的行业、推出何种行业；进入哪个产品市场、退出哪个地区市场。这种战略决策，决定了公司的长期竞争优势。无论结果好坏，进入和退出的战略决策，对公司会有持久性、全局性的影响。因此，现代产业经济学的理论认为，决定公司生存和发展的首要问题，就是随时进行行业细分，时刻把握行业演变的脉络和节奏，从自身条件出发，依据比较优势的原则，决定推出那些子行业、进入那些子行业，行业进入与退出的选择，总是比公司技术管理效率的提高更为重要。

房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理方法：

1.进行房地产开发行业内公司之间的资产重组，吸收外部的优势技术和优势资源。

2.推进房地产开发公司内部的业务项目单元重组，实施范围紧缩，强化主营业务项目的管理水平和品牌建设。房地产开发公司对业务项目单元实施分拆、剥离的方式有：

（1）分立，成立各个子行业事业部，下属各类房地产开发项目，子行业事业部门实行独立核算，或组建分公司；

（2）出售，即将其中处于劣势的子行业事业部出售给其他公司；

（3）置换，与其他公司的子行业事业部实习置换，达到战略整合、优势互补的目标；

（4）清理，将处于BCG矩阵“瘦狗”类的子行业事业部出售转让。

3.选择适当的时机和方式，通过参股、联营、收购等方式，收购房地产开发行业内的其它公司，组建公司集团，实施科研、生产、销售、资本运作、股票上市、跨国连锁经营等一体化战略，构建现代房地产开发集团。

篇5：万科地产的战略分析

【报告描述】：

国家统计局近日公布了2009年1-7月全国房地产行业数据，其中，房地产开发投资17720亿元，同比增长11.6%，增幅比1-6月提高1.7个百分点，比去年同期回落19.3个百分点。房屋施工面积25.07亿平方米，同比增长12.5%，增幅比1-6月回落0.2个百分点；房屋新开工面积5.50亿平方米，同比下降9.1%，降幅比1-6月缩小1.3个百分点；房屋竣工面积2.54亿平方米，同比增长24.7%，增幅比1-6月提高2.4个百分点。完成土地购置面积16309万平方米，同比下降25.8%；完成土地开发面积12789万平方米，同比下降13.4%。7月单月商品房新开工面积和商品房施工面积同比数据大幅下滑，主要原因还是在于开发商开工、尤其是新开工复苏较慢。复苏较慢的原因是7月初以来他们对基于对未来行业政策走势及其量价预判的不确定性上升（与6月大相径庭）。而季节性因素的解释力很难居于首位。施工面积新开工面积在复苏过程中的波动一方面将会导致未来3-6个月内行业的供给持续偏紧，另一方面将在市场与政策、开发商与政府多重博弈中使政府延续前期的刺激性政策取向，至少紧中有松。这都将支撑房地产行业景气趋势和房地产股票板块行情。因其支柱行业地位，年内房地产开发投资的复苏程度和进度对国民经济的复苏和保增长至关重要。行业的量价前景首先影响开发商投资信心，进而影响房地产产业链，其次影响开发商拿地信心，进而影响地方财政收入和4万亿固定资产投资的后续资金投入。

2009年上半年，哈市开发建设规模和房屋供给显著增加，房地产开发投资完成62.5亿元，同比增长23%，增幅高于上年同期5.4个百分点；商品房施工面积1037.4万平方米，增长21.3%；商品房竣工面积40万平方米，增长1.5倍。房地产销售规模快速增长，实现商品房销售面积250万平方米，增长7%。1-6月，哈尔滨市房地产价格稳中有升，商品房平均销售价格为4080元／平方米，增长1.8%，其中商品住宅为3992元／平方米，增长3.7%。监测显示，哈市存量住房市场交易活跃，前6个月，哈市累计成交二手房302万平方米，同比增长33.65%；累计成交二手住房202万平方米，同比增长57.75%。从投资需求看，哈尔滨房地产开发投资完成32.7亿元，同比增长16.9%。增幅比上年同期提高4.4个百分点。截至5月末，哈尔滨房地产业实现商品房销售面积768.2万平方米，同比增长3.4%。其中，商品住宅销售面积647.5万平方米，增长7.7%。目前，哈尔滨房地产企业景气指数已回升至景气区间，预测三季度哈尔滨商品房销量会继续攀升。据统计，二季度，哈尔滨房地产企业景气指数为107.1，比一季度上升8.9%，由一季度的不景气上升至景气区间运行。其中，商品房预售量景气指数为130.4，比一季度上升7.4%。预计三季度房地产企业景气指数为112.3，而商品房销量也会有所增加。

本研究咨询报告在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家发改委、国务院发展研究中心、中国房地产协会、哈尔滨市统计局、哈尔滨市国土资源局、哈尔滨市房产管理局、哈尔滨市房地产经纪协会、哈尔滨房地产业协会及国内外相关报刊杂志的基础信息，全面分析了哈尔滨市房地产行业发展的宏观形势、政策、行业总体水平、市场供求现状、市场结构特征。报告汇集了哈尔滨及哈尔滨主要片区的房地产开发、商品房交易价格、2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

销售和空置状况等重要经济指标；报告涵盖了房地产开发、商品房销售、各主要类型物业、片区房地产、房地产需求规模、房地产政策与住房金融、行业竞争态势以及发展趋势等重要板块的内容；深度分析了哈尔滨土地供给市场、住宅市场的供求状况、价格走势、住房消费状况与需求特征以及房地产开发企业的竞争态势；为哈尔滨房地产商在激烈的市场竞争中洞察先机，根据市场需求及时调整经营策略，为战略投资者选择恰当的投资时机和公司领导层做战略规划提供了准确的市场情报信息及科学的决策依据，同时对银行信贷部门也具有极大的参考价值。

1、各个区域项目自身情况调查

2、市场调查方式

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

3、对哈尔滨市宏观环境的调查

二、调研的深入程度

三、宏观市场分析

1、哈尔滨市宏观环境调查

2、哈尔滨房地产市场现状

四、购房者需求调研

1、消费者置业观念的转变

2、年轻的置业者和中年置业者较多

3、建筑结构需求

五、人群消费调研综合评析

1、地域住宅消费心理特点分析

2、目标客户群定位分析

六、各区域项目调研分析

1、会展板块调研分析

2、香坊动力板块调研分析

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

3、沿江板块调研分析

4、松北板块调研分析

5、利民板块调研分析

七、本次调研总结和建议

一、调研的方式方法

1、各个区域项目自身情况调查

1）区域项目现场考察

2）有关个区域项目人员访谈

3）具体项目相关资料收集整理

2、市场调查方式

1）现场踩点调查

2）报刊文献收集与分析

3）网络信息收集

4）电话访问

3、对哈尔滨市宏观环境的调查

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

1）宏观经济及市政规划

2）哈尔滨房地产现状

三、宏观市场分析

1、哈尔滨市宏观环境调查

哈尔滨市位于黑龙江省西南部，是黑龙江省省会城市，是黑龙江省政治经济文化中心，省老工业基地中心，也是中国东北冰雪文明旅游城市。

哈尔滨市管辖七区十二县，行政区划面积6万平方公里，全市总人口九百万人以上。

哈尔滨城市化水平在全国处于中游水平，进几年哈尔滨随着城市大规模改造，江北的大开发，招商引资进一步扩大，老工业基地的崛起，促使哈尔滨经济呈现出欣欣向荣的景象。哈尔滨市居民的收入水平，生活质量进一步得到提高。

2、哈尔滨房地产市场现状

哈尔滨市房地产业起步较晚，2000年商品房市场才得到大力发展，2004年房地产开发量大幅增加，随着市政俯对江北进行大开发，要把江北打造成“北国浦东”。2007年哈尔滨市区用地进一步稀缺，市区内房地产价格上涨幅度较大，从而拉动江北房价上扬速度。

在今后，哈尔滨房地产还会良好的发展。因为哈市经济持续快速发展，居民收入水平不断提高，鼓励居民住宅消费以及加快城市化进程等政策作用下，居民住房消费增势明显。随着哈市区域面积和格局的变化，哈市商品房开发重点已经逐步转向城市周边区域或江北区域，繁华地段（二环以里）的土地资源、房源越来越少，部分区域商品房价格呈明显增长态势。商 2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

品房建设成本上升，进一段时间，全国的物价上涨，土地、建材、人工费用等价格持续上涨；拆迁安置工作难度加大、费用高；开发公司为了吸引购房者，将住宅配套设施和环境投资标准不断提高，一定程度上加大了商品房的成本。

四、购房者需求调研

1、消费者置业观念的转变

前几年主要是价格影响消费者对置业的选择，但现在消费者购房观念向社区环境、交通、物业管理、区域的教育水平、社区的人文观念等综合素质转变。

往往前来选房、看房的购房者都非常关心社区的园林绿化、物业管理。特别是物业管理，因为社区的美化与物业管理好坏是与购房者一生息息相关，物业公司好坏对社区档次的提升，人文的建设起到至关重要的作用，所以，越来越受到人们的重视。

2、年轻的置业者和中年置业者较多

1）青年置业者

青年置业者（准备结婚）大多为贷款购房，经济情况不好，工作时间较短，收入不稳定。年轻置业者需要父母交首付款，贷款由年轻置业者自己来偿还，在选择户型上大多在40—70平米之间的两室一厅，还要考虑将来子女的教育问题（学校区域）。

2）中年置业者中年置业者正处在上有老下有小的阶段，考虑购房因素很多。

①中年置业者一般都是对目前所居住的住房条件不满意，大多中年置业者目前生活在2000年以前的社区，2000年以前的社区无论从物业管理还是园林绿化都很落后，甚至有的社区根 2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

本没有任何的绿化。所以导致这一部分置业者需要从新置业，来改善自己的生活质量。

②还有一部分中年置业者为了给子女结婚而购置住房，或将原来的小平米物业换成大平米的物业，会选择三室一厅住房。

③目前市区内，特别是二环以内的房价较高，中年置业者为个老人买到住房纷纷转向江北，为自己的父母购置住宅。江北目前房价适中，环境优美安静，适合老人居住。

这些中年置业者对社区环境，朝向，物业水平，交通状况，社区周边配套是否成熟非常敏感，但是对于价格还是有一定的分析和判断能力。

3、建筑结构需求

1）对卧室的面积需求中，都希望保证主卧室的舒适度，主卧面积最集中，购房者希望在15-20平方米，两室与三室需求差异在于，许多家长考虑孩子应该有一个更加舒适的成长环境，或老人同住，两室购房者希望两间卧室面积不要相差太大；三室及以上需求中也强调主卧室以外的卧室面积应一样。

2）对于客厅的需求，需要开间宽敞，与阳台相连接，阳台需要铺好地热，客厅能有充足的阳光。

3）对于卫生间需求，希望是明卫设计，很多购房者都问是否有明卫户型。目前开发公司为了将面积给客厅、卧室增加面积，卫生间面积较小，购房者对卫生间面积要求增加。

五、人群消费调研综合评析

1、地域住宅消费心理特点分析

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

1）消费观念保守

区域性居住观念严重，特别是中老年置业者，不够了解房地产市场，受收入所限，对住房消费态度积极性弱，绝大部分人群无住宅投资能力。

2）城市文化氛围得到改善

人们对住宅消费的综合认识、接受及提升还有很大的提高。

3）认可朋友间的介绍

比较相信和认可亲朋的推荐，在销售过程中可巧以利用。

2、目标客户群定位分析

根据对市场了解，目标客户群集中在三个不同的受众层，相对需求及其可承受的价格、总房款能力主要集中在三个需求接受层面：

A、中低层面解决基本生活需求的购房者

政府机关、事业单位青年公务员，工作时间短，收入目前不高，但是收入稳定。

企业青年职员，他们刚刚毕业参加工作，在公司的职务都很初级，收入水平有待提高。

这一人群，年龄大约在25-30岁之间，收入较同龄人稍高，主要购买力在总款20万左右，大部分为贷款购房，面积30--50㎡之间。

B、中层及中层以上改善居住条件的购房者

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

政府机关、事业单位中层管理者，企业中高层管理者，事业单位中高层，企事业单位中青年职员，私营个体业主。他们集中在政府机关及效益较好的企事业单位30--40岁的中层及中层以上和创业初有成就的中青年。

这一人群在企业内部是中层或中层以上管理人员，原有住房太小或位置、环境较差，随孩子成长和经济条件的改善，并且有了稳定的高收入，经济上有一定积蓄，开始注重自己的生活舒适性，对物业要求较高，追求更高的生活质量，舍得花钱买服务。

主要购买力在20--50万，面积在70--90㎡之间，属二次置业，注重实用性，对房型设计、楼层选择、地段位置、配套完善、社区规模需求较高（同僚间潜在攀比意识强）。

C、中上及上层追求生活品质和生活情趣的购房者

私企成功人士，高级管理层，政府事业单位高层。

这一人群年龄多在45岁以上，在商海征战多年，有一定的经济实力，属于二次或多次置业。要求绝对的工作生活环境，安静从容。高生活品位，周边绿化环境，人文氛围，住宅有私密性要求，邻里知识层次因素考虑多。对住房要求面积在100㎡以上，购买实力在百万元以上。

六、各区域项目调研分析

1、会展板块调研分析

会展目前楼盘相对集中在南直路一侧，均为高层建筑。会展置业群体大多为成功商人、公司高级白领、教师、公务员、银行职员等高级知识分子，居住人群文化程度较高。

目前会展片区用地已经消耗带劲，周边配套设施完善，交通方便，周边环境整洁干净，是城 2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

市的一个经济中心区，得到许多置业者关注。会展片区房地产市场呈现出向高端市场迈进的特征，将社区从物业服务到园林的设计，在到建筑档次，使开发资金投很大，导致房价上涨速度较快。

目前会展片区的平均售价在5000元/平米/建筑面积左右，整体销售情况在85%以上，对于房地产价格非常认可，说明市场需求量非常大。户型面积从29平米的公寓到132米的四室两厅等多种户型。

目前会展片区以金色莱茵为代表，金色莱茵在社区内建造大型水系，是哈尔滨市区内少有的楼盘，从而吸引了许多高收入人群的眼球。一期高层132平米的景观住宅销售率100%。公寓住宅的销售量也较去年有所上升。

因为房地产市场呈现两极分化现象，一部分青年中端消费者走向了高端市场，会展片区的房产总价款较高，购房者还希望在此区域购置住房。所以，奥运村项目的公寓、华轩美景等项目的小平米住宅受到青睐，销售量一度走高。

2、香坊动力板块调研分析

香坊区与动力区合并后，区域资源优势更加明显。区域内拥有哈电集团、轴承集团、哈量、电机厂、汽轮机、锅炉厂、703研究所等大型企事业单位。

香坊动力区的经济发展还是比较平稳，居住人口相对稳定，家庭收入上涨缓慢，但是居民还是有一定的经济储蓄能力。此区域下岗职工多、退休老职工较多、家庭人口多。80后的年轻居民即将组建自己的家庭，对此区域的住房需求会加大，但是因经济能力的缺乏，住宅应以小户型，低价位的社区来满足购房者的需求。

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

到动力香坊片区购房大多为本区域居民和其他区域低端人群为主。因为购房者收入水平较低，周边环境相对其他片区较为落后，教育水平较差，房价上升较慢，目前房价在2900元/平米/建筑面积，户型在30—115平米，57%的户型集中在50平米左右。此区域房地产发展应该向着生态多层社区发展，建筑结构新颖实用，将社区的绿化环境、物业水平提高；社区应引进名校入住社区，来增强房地产的竞争力。

3、沿江板块调研分析

沿江板块住宅以临江风景为卖点而建造的楼盘，沿江板块的住宅，临江而见，处在繁华的商业区域，住宅品质高。周边配套完善，环境优美，空气清新。

来此区域购房者大都是工作在附近的白领有车族，商业成功人士。

目前，沿江板块住宅平均售价在5900元/平米/建筑面积，哈公馆的楼盘售价在2000元走右，成为哈尔滨最贵楼盘。

沿江板块住宅属于道里，道理交通发达，也是哈尔滨市重要的旅游窗口。道里区商业、饮食业、服务业、金融、保险业发达、道理区是全市金融中心。本居民收入增长快，失业率较低，生活质量较为突出。

这说明，道理区居民生活条件优越，生活比较安逸，对生活的质量要求比较高，目前道理区随着市政府加大对松花江、中央大街等区域的改造以及购房者对高档楼盘的期待，道理区的房地产价格上涨，涌现出一批高档住宅社区，目前，沿江板块住宅平均售价在5900元/平米/建筑面积，大部分楼盘价格在6000—7000元/平米的高档社区，代表楼盘为经纬、公园一品等。哈公馆的楼盘售价在2000元左右，成为哈尔滨最贵楼盘。

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

随着道理区用地的进一步紧张，开发可用用地不断减少，大型社区相对较少，大多为独体住宅高层，相信楼盘价格会继续大幅度增长。

4、松北板块调研分析

随着哈尔滨市政府搬迁到松北区，带动了房地产的建设，松北目前楼盘销售良好，多层住宅、高层住宅人气较旺，但是商业发展较为萧条，可能与松北的学校、企业较少，相对的不集中。住宅均价在3100元/平米/建筑面积，大多楼盘销售率都在75%，购房者为青年置业者、老年置业者。

社区内配套比较完善，园林绿化与松北优美的环境相结合，使居住者得到了享受与休闲，会所的建立满足了业主在江北的日常生活需要，但会所的配制不能和江南住宅楼盘会所一致，松北的独特地理位置，周边配套设施相对不全面，这就需要会所来弥补松北目前在配套设施上所缺少的。

松北怡园立交桥的建设，过江隧道的开通建成，工交体系的完善，使江北到江南的车程时间缩短，会进一步提升松北的房地产价格。

松北离江南路程近，时间短，到江南购物较为方便。所以松北区房地产市场应该大力发展优秀住宅、健康住宅，减少商业用地，让购房者体会到，隐居繁华都市，世外桃源中生活。

5、利民板块调研分析

利民开发区，目前房地产发展较为兴旺的只有学院路和南京路两个区域。这两个区域的地产已经出具规模。

在利民开发区，开发公司都看好这一区域学校相对集中大力开发商业用地，建成了各个商业 2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

主题大街。只有学院路上的志华商城入住率和商服使用率较高，消费情况良好。学院路上的学校相对集中，学生成为这一地段的消费主流。但只将学生作为商业的主流客户群体，势必有一些局限性。学生是最不忠诚的消费群体，学生放假，消费群体就会减少大半，投资风险较大。

从调研走访许多商业街来看，商业街从建筑风格上没有任何特殊风格，只是在住宅底层开设门市，毫无规划特色，只能是满足周边学生的就餐购物需求。

在今后，应该将利用好利民开发区的自然景色与商业街的独特外力面设计，建造各种城市风格的商业街，成为哈尔滨的一个旅游景点，与旅行社联系，开发自然旅游购物项目，在购物的同时得到放松，在天然的氧吧里休闲享受，在自然的环境中品尝美味佳肴。

哈尔滨夏季，是中国的避暑山庄，冬季是冰雪旅游文明城市，都可以吸引大量的中外游客。

七、本次调研总结建议

1）高层建筑的增加。

城市中心用地的紧张，高层建筑将会成为主流，消费高端市场会进步扩张，市场的需求很大，比如冬奥村、御景国际、中北春城等。开发公司只要对楼盘所处地形式，客户需求，去设计户型高中低比例，销售成交量会加大。

2）建筑风格转向欧洲。

你好荷兰、金色莱茵，都显示出风格不同。

3）对物业管理水平要求越来越高。

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

物业管理就相当于产品的售后服务，如果产品稍微差一些，只要后期的服务跟得上，会弥补其不足。就向海尔产品，起初海尔产品质量并不是最好的，但其优良的售后，赢得了市场占有率，也是开发企业创立自己品牌的法宝。

物业管理也要上升一个层次，不是简简单单的收垃圾、清理楼道，应该建立社区的文化建设，将邻里的亲情有情发挥出来，让业主共同建立自己的家园。

物业公司应该主动帮助业主建立业主委员会，不要阻碍业主委员会的的建立与工作实施。应该充分发挥业主委员会的监督责任，从而自身会得到提高，更好的为业主服务，创立自己的品牌。

4）会所运营问题。

目前大部分社区都有会所的建立，起初会所都在运营，但后期因种种原因，运营出现困难，最后倒闭关门。

会所是体现社区档次、人文的总体表现。如果会所因为没人来消费，说明社区对业主的文化建设的缺乏表现，也是经营不善。比如与人和健身联营，入住社区的业主，既可以在会所健身，也可以到人和健身中心健身，人和健身出人力，社区会所出场地和器械，从而降低会所人工及其他运营费用。

5）购房者注重园林、水系、健康生态的向往。

目前哈尔滨市场上那些水系园林做的优秀的社区，楼盘销售业绩与价格直线上升，比如中北、立汇、赛立斯、金色莱茵等楼盘。

6）高档住宅的兴起。

2009-2012年哈尔滨房地产行业分析及投资战略咨询报告

哈尔滨人的收入水平大大提高，对于高档楼盘需求量也在放大。高档楼盘与其他楼盘的不共性大，特点突出，受到商界人事的追捧。哈公馆、金色莱茵、大众国际分别代表不同区域的高档楼盘发展。

7）购房者注重教育与地点的选择。

好的城区地点建造的房产越来越稀缺，毕竟好的地点的交通还是生活配套都比较优越。对子女的教育也放在第一位，好的地段，学区还是人们购房的首要条件。房地产开发公司，将来不但要发展房地产建设，还应该涉足教育领域。毕竟名校是有数的，所以开发企业应该在社区内引进高品质的学校，让社区的教育水平得到提高。

8）市场定位要准确，掌握好客户资源。

对于一些大型楼盘，要分多期开发，组团比较多，对于收集客户资料，充分了解客户的需求是至关重要。

篇6：万科地产的战略分析

房地产企业战略规划与房地产企业战略实施的作用

标签：房地产战略规划战略实施世纪纵横管理2013-10-29 14:56 星期二

《房地产企业战略规划与房地产企业战略实施的作用》世纪纵横管理咨询有限公司

房地产行业作为国民经济重要支柱产业的房地产业，涉及土地、金融、建筑、原材料等多个经济领域和行业，并且关系着广大国民居住条件改善的切身利益，因此，房地产业的健康发展影响着国民经济的持续发展和社会的稳定。房地产企业受宏观经济影响和行业发展趋势影响大，投资回收期长，产业链条涉及土地购置、规划设计、项目施工、市场营销、物业管理等众多环节，这些产业特点使房地产企业必须站在战略的高度分析、把握企业所处的国内市场环境和行业政策导向，正确定位企业的投融资战略，根据自身的内部资源优势建立在产业价值链上的核心竞争能力。尤其是在国际金融风暴的影响继续深化、国家宏观调控政策不明朗的现阶段，房地产行业面临着整体行业的重新洗牌，房地产企业已经明显感受到来自国家经济增长放缓、房产销售量下降的严寒。要想持续生存和发展，房地产企业必须密切关注国家政策和行业发展走向，加强企业战略规划，找到潜在的蓝海市场，整合设计、规划、营销、施工及资本运作能力，以保持和提升企业自身的竞争力。房地产企业还必须切实地提高自身的投融资管理和项目开发管理水平，并且建立、健全企业风险控制体系和绩效管理体系，以保证企业战略目标和竞争策略的实现。