华为广告案例

关键词： 名称 广告

华为广告案例（精选6篇）

篇1：华为广告案例

从华为的广告看华为的企业精神

华为广告里的均为年轻人，对于年轻人来说，像iphone广告里的那些四字成语，给人以静态感觉、高端大气、科技含量很高，反而并不适合，所以我们可以看到，华为广告的用词多为动词和一些口语化的词，可以体现出年轻人的朝气，能量，不受拘束，自由，更适合年轻人。中文广告

他们说前面没有路了 我说 是吗？ 路不在脚下

在这条叫做可能的路上

在心里

我早已做好决定 无视挑战和质疑

把难关当作前进的动力 Obstacles can be the impetus 把逆境化作开山劈道的勇气 Difficulties can inspire courage 一步一步 不惧不退 将不可能变做可能

--Make it possible

英文广告

Impulsive can be passionate.Reckless can be creative Playful can be interesting Naïve can be brave.Trouble marker can be inspirational.Dreamer can be dream maker We are youth power

--Make it possible 对比两则广告

中文：一直在强调青年人要不惧困难，要努力奋斗。十分符合中国的文化，只有不断奋斗才能成功。自强不息，勤劳勇敢

国家定位 家庭的期许

英文：一直都是一群年轻人在玩音乐，在跳舞，十分的自由，没有那么的中规中矩，爱玩，但却在玩中寻找梦想，就和中国的文化不同，十分贴切美国青年人的观念和文化。总体：

华为的这两则广告虽然并不是直接英文互译过来的，但广告的核心是一致的，那就是：突出年轻的力量，将消极转化为积极 将不可能变做可能。整个广告都传递了一种正能量，形成了独有的华为的气质。青春的力量，无惧未来！而且在最后都会有自己的一句slogan“Make It Possible”，给观众留下强烈的企业文化意识。

苹果主要是突出其高新科技和创新

华为虽然没有苹果的高新科技，但在广告中却一直在努力突出其不同款产品的特性，以及他们所致力于的目标，Simple。

篇2：华为广告案例

华为公司简介：

公司名称： 华为技术有限公司 外文名称：

HUAWEI

公司口号： 丰富人们的沟通与

生活

年营业额： 2202亿人民币（201

2年）

员工数： 总裁： 董事长：

150000（2012年）

任正非 孙亚芳 总部地点： 中国深圳市龙岗区

坂田华为基地

成立时间：

1987年

经营范围： 无线电，微电子，通

讯等

公司性质：

民营企业 宣传语： 华为，不仅仅是世界

500强

1987年任正非等人在深圳集资人民币两万元创立了华为公司，二十五年间，华为公司在发展中国家乃至电信业的跨国企业中迅速崛起，成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备生产商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，已成为中国民营经济20强的领导者和中国跨国企业10强之一，公司每年的专利申请位居全国乃至全行业首位。2012年报告显示，去年实现全球销售收入2202亿元人民币，净利润154亿元。华为已经发展为国际性大公司，海外营收占了大部分，华为目前的收入大约70%来自海外市场。近几年行业竞争激烈，华为在海外市场也频频受创。

华为Ascend P1手机广告分析

这则广告是华为去年6月份首支正式投放的电视广告，在央视晚间的财经频道与体育频道同步播出，这则彰显华为智慧与完美的广告由国际知名导演Daniel Kleinman（丹尼尔·克莱曼）执导，在美国盐湖城盐滩拍摄，背景音乐选用的是贝多芬的《月光奏鸣曲》。古希腊希腊智者与飞马的碰撞寓意了智慧与美的完美融合，用智慧演绎至美。

画面中的白色飞马代表了三层含义:速度,白马快速的奔跑，体现了华为公司的快速蓬勃的发展速度，终端快速稳定运行的速度,寓意华为的飞跃与腾飞。力量，白马强劲和矫健的步伐,体现了华为强大的生命力和稳步发展的冲劲，寓意华为拥有强大的动力，不畏任何艰难，敢于挑战任何市场劲敌。外形优雅健硕，体现了华为终端产品拥有完美的外形和高质的性能，华为一直在追求至美和稳定。

古希腊的白衣智者睿智的样子，代表着华为在科技方面的智慧和优秀，拥有很多技术核心和专利，华为人有久经沧桑的阅历和智慧，华为公司有非常老道经验和深远的文化底蕴。发黄的卷轴和测量工具，寓意华为的核心文化就是对产品的认真和精确，对客户的真诚和负责。

智者老人扔下工具转身快速奔向飞马与之碰撞和结合，体现华为的智者能发现完美，敢于追求完美，是智慧与至美的完美结合。代表华为华丽转身，能迅速做出改变，以达到华为终端快速与至美的目标。在智者与白马碰撞那一刻，智者才是找到千里马的伯乐，白马才是遇到伯乐的千里马。寓意只有智者般的客户的肯定，华为的价值才能被发现，才能被展示。华为需要这样的支持和肯定，也会常怀感恩之心，报答客户的知遇之恩。

整个广告只选用了白色和棕色的色调，白色的盐滩，白色的飞马，白衣智者，其实白色一直是华为的重要元素，给人纯净自然的感觉，也是华为产品想达到的用户体验目标，让客户感觉到自然轻松，使客户给他人形成一种简约阳光的感觉。

棕色的皮肤，棕色的画卷，棕色的工具，给人经典庄重的感觉，体现了华为公司致力于追求成就经典 融于大众的理念。华为的产品积淀很多的技术和经验，经的起时代的变革的考验和冲刷。

综合分析：

这个广告是华为公司首支正式投放的电视广告，虽然是为华为Ascend P1拍摄的产品广告，但是我更喜欢认为这是一则企业品牌广告，其核心是在宣传华为的理念和文化。华为的宣传语：华为，不仅仅是世界500强。间接强调的了华为的成就和能力，同时也强调华为作为最大的民营企业对社会有责任和义务，即使很强大也要依附于社会，时刻考虑着回馈人民与社会。“不仅仅”三个字给人留下无限的想象、比较和体会，让人们感觉到谦虚背后的强盛与大气。

篇3：华为广告案例

随着NGN网络的演进, 软交换的应用越来越广泛, 软交换提供的业务越来越丰富, 如传真业务、福彩业务、POS机刷卡业务等。在传统的PSTN网络中, 这些都是比较成熟的业务, 实现起来比较简单。割接到软交换以来, POS机刷卡业务经常有故障申告发生。下面就POS机故障处理经验做一总结, 以期对今后的工作有所启发、借鉴。

2 POS机刷卡业务常见故障

(1) POS机设备故障, POS机业务不能正常使用

用户申告:POS机业务不能使用。

查询, 发现用户归属的网关状态正常;用户直接拨号8006536599, 提示音正常。在软交换设备跟踪消息, 网关没有上报被叫号码, 怀疑是用户端设备故障。用户重新更换POS机后, 测试正常。

(2) 接续质量差, 系统提示请刷卡后, 效果不理想, 最后退出

用户申告:电话拨号正常, POS机刷卡业务无法建立接续, 自动退出连接服务。

现场测试, 发现用户打电话杂音较大, 怀疑是用户线路质量问题。外线人员从网点配线架测试POS机刷卡业务, 可以正常使用;断定是用户线问题。更换用户外线后, 业务正常。

(3) 承载网传输质量问题, 导致POS机刷卡故障

用户申告:POS机刷卡不正常。

从软交换查询, 网关正常;从AG上查询, H.248接口正常。在用户侧实际测试, 用户拨号音正常, 可以拨打电话, 但是经常断线, 而不仅仅是POS机刷卡异常。

从AG设备PING UMG8900的媒体地址, 存在丢包现象, 怀疑是承载网和传输质量有问题。联系数据专业人员进行处理, 发现是AG上行路由光纤衰耗大造成。重新复位光纤, POS机刷卡业务正常。

(4) 参数协商问题导致批量POS机刷卡提示超时

用户申告:某AG网点申告POS机无法刷卡。

用户拨号正常, 故障现象是POS机刷卡提示超时。从信令看, 接续正常, 协商过程中存在问题。由于此AG网点有数个POS机业务不正常, 判断网关的参数协商可能存在问题。POS机刷卡业务只有软交换和Ag侧交互能力存在交集, 而且软交换侧需定义支持媒体网关检测传真和MODEM事件。传真业务能正常使用, POS机刷卡业务才能正常使用。

综上, POS机刷卡的常见故障包括: (1) POS机设备故障, 导致刷卡业务异常; (2) 用户外线质量问题导致POS机业务异常; (3) 承载网传输质量差, 导致POS机业务异常; (4) 参数协商问题, 导致POS机刷卡异常。

3 故障处理思路

(1) 由面到点

根据用户反映的问题, 先判断是在同一区域还是同一台AG设备上, 或者是单个用户, 然后根据情况进行处理。

(2) 自下而上

对于单个用户的故障处理, 一般从用户端开始。首先考虑终端原因, 然后是用户外线, 最后考虑网关参数和接入IP网络质量等。

(3) 先语音业务, 后POS机业务

接到用户申告, 首先判断是否仅是POS机业务有问题;可以更换固定电话进行普通语音呼叫, 看能否正常使用。如果能正常通话, 则集中处理POS机业务即可。

(4) 替换测试

对由于用户POS机终端不正常导致的故障, 拿正常的POS机终端替代处理, 很简单地就能解决问题。

也可以把故障的POS机终端拿到正常使用的POS机环境中进行测试, 通过对比, 判断POS机是否正常。

(5) 网关的协商参数

如果同一台AG的用户都出现POS机故障, 除考虑接入网传输质量外, 还需考虑AG网关是否正常?对接参数中主被叫网关编解码能力是否有交集?软交换配置的能力和网关实际的能力是否相符?

4 结束语

软交换架构下的故障处理比传统PSTN网络复杂, 但是只要理清脉络、找准关键点, 就可以掌握其规律。软交换网络中使用了大量协议, 对这些协议的理解和掌握非常重要。因为日常维护工作中很多时候都需要分析信令流程以进行问题定位。由于当前软交换大都是承载在IP网络之上的, 因此, 丰富的数据通信知识在维护工作中是必不可少的。

摘要：随着软交换业务的应用, POS机刷卡业务的故障申告时有发生。网管的参数协商、用户终端设备、传输质量劣化等因素都会影响业务的使用。本文就POS机刷卡业务的典型故障案例进行了探讨。

篇4：华为广告案例

从去年的一轮爆炒，到今年政府层面的互联网概念的镀金加持，互联网思维俨然黄袍加身，成为正统。互联网即将进入快车道，成为真正的风口。无论是庙堂之上，还是江湖之远，言必称道的互联网思维已经成了显学。但互联网思维发展迄今，却一直伴随着争议，毁誉参半。互联网思维究竟带来了什么创新？谁在利用互联网思维装神弄鬼？

互联网思维下的创新与革命

由于终端设备、网络的长时间的革新和发展，手机已更新迭代，基本达到了PC的性能，而且移动性、便捷性远优于PC;随着3G技术或者4G技术的成熟，在全球普及和大规模推广，在很多偏远如非洲或南美洲的国家和地区，即便没有使用过PC的情况下，也能通过智能手机便捷地获取信息，享受科技的便利性。移动互联网在完成线上改造后，开始向传统行业迁移和蔓延。近两年热门的O2O服务就是最好的例证。

O2O行业最典型的代表就是打车软件。现有的打车本身并没有革命性技术，而是利用移动互联网模式改造原有落后的出租车模式。由于出租车公司份子钱高居不下，原有的出租车电召效率低下，出租车空驶率高，乘客打车成功概率偏低。当移动互联网进入原有的生产关系后，司机和乘客通过打车软件的LBS、即时通讯等技术消除了信息不对称的壁垒，解决了乘客打车难，司机没生意的行业效率低下的痼疾。

更关键的是，同时在司机和乘客海量的数据分析下，可以改造原有不合理的地方，提炼出有价值的、新的商业模式。打车软件可以通过记录司机的行为，包括历史订单，有无绕路等行为，乘客的综合评价等这些综合性数据来分配订单。有效改造了传统出租车司机服务意识低下，乘客无法有效参与到促进和监督中的弊端。

移动互联网时代的大数据系统最有效的在于，可以提前分析并预知某些情况，比如说交通状态变化，未来某些订单产生的高发区。随着这种大数据的积累越来越多，逐渐产生出更多价值。包括广告和精准化营销等方式，出行记录可以连接到本地商圈。从而对整个城市的商业系统产生巨大影响。

类似案例不胜枚举，如小米的新營销模式，饿了么对传统外卖的改造、房多多对传统房产销售的改造等。互联网思维通过新技术、新方式有效地参与到原有的生产关系中，但对于旧模式的改造高潮远未到来。从这个角度上说，互联网思维现在不是太多，而是远远不够。互联网的生产方式必将对人们的生活的方方面面产生根本的影响。

谁在装神弄鬼？

雷军的风口理论已经人尽皆知。当互联网思维的风吹起来时，天上飞着的除了真正创业者，还有各种牛鬼蛇神和鸟人。于是，卖煎饼的黄太吉来了，卖跳蛋的马佳佳来了，吃蓝龙虾的雕爷来了，什么都没做出来的黄欢来了，微信营销大师来了，微商成功学来了……

他们对互联网颇有了解，同时又深谙人性。他们知道围观的群众和投资人喜好，把自己做的有限或平庸的事情包装上互联网思维的神圣概念，在项目没有展开或略有气色的时候开始满大街兜售和变现。他们将成功的概念与创业巧妙结合，再冠以互联网思维的新式头衔，通过互联网营销和传播给大众和追随者，吸引各种眼球，实现自我的高溢价和价值套现，但相应的产品体系却没有跟上或者根本没有。

创业从来不是一件开心和美好的事情，艰难和险阻从不会停止，对内，团队的维系与稳定，产品的研发、方向的试错;对外，与投资人周旋，对手的打击与竞争，行业的瞬息变化，巨头的倾轧与虎视眈眈，这些都不是仅仅站在台上扮演明星可以解决的。难道在互联网思维下创业的艰难就不复存在了吗？成功的如马云、马化腾、李彦宏，也从未否认过创业和变革的难度。人类历史上，生产力从来不是靠嘴和跳大神来推动的。即使能说会道如罗永浩，也不是靠嘴来解决供应链和产品研发的问题，在调侃一番后，还是得老老实实地蹲在工厂，认认真真地解决生产中的遇到各种问题和困难。

华为发过一则广告，画面上是一双芭蕾舞者的脚，一只穿着舞鞋光鲜亮丽，另一只赤裸着满是伤痕。广告文案是：“我们的人生，痛，并快乐着。”任正非在达沃斯论坛发言中阐释了这则形象广告的含义：“我说这就是华为人生，痛并快乐着。”这也许是创业最生动和形象的案例。

在百度王航看来，如果说洪秀全之流是祸国殃民的国妖的话，这些互联网妄人就是“网妖”。他们表面上看来促进了互联网的繁华，其实更深层次的是投机分子和机会主义者。他们给后来者开了极其恶劣的先例，留下套现后的满目疮痍。

在这些互联网妄人畸形发展的过程中，部分投资人扮演了极为不光彩的角色。赚钱本来是正大光明、天经地义的事，但很多投资人嘴上宣扬诚信、认真，其实这些都是对外的幌子和道德包装，自己在充当各种人生导师，贩卖各种价值观后，更多的目的是变现，他们从不会在乎这些互联网牛鬼蛇神是否诚信，是否做了实事，价值观是否正确，他们只是要高位套现。

不明真相且缺乏耐性的围观者，在社会进步和变革的热潮中，是最容易被妄人们利用的。这些人对于本身情况不了解，盲目追求热点，面对着移动互联网的热浪和各种百亿神话的冲击，充满了好奇和恐惧，渴望着通过念着“互联网思维”的咒语或者服下“互联网思维”的灵丹妙药实现咸鱼翻身或一夜暴富。埃里克·霍弗在《狂热分子》描述极为被某种狂热裹挟的人流：“一头栽进某种变革大业里的人，都必然怀有极度不满情绪而又不是一贫如洗，都必然相信某种万能的教义、某个不会犯错的领袖或某种新技术已给了他们所向无敌的力量。另外，他们必然抱有极不切实际的憧憬和深信未来具有无限可塑性。最后，他们对他们要做之事所涉及的困难也必然一无所知。”

篇5：华为成功案例

《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。

台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远!如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

它给的最多!华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去间年年成长。

环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活!”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。

3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”

拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站

在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。

“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方!”

华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”

，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。微信查找：商界管理学府。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。

软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里?”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长;年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢?”邱恒说。

事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的“少将连长”哲学。

“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力!》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。

拼活化，革除元老级“障碍”——七千人辞职再回聘，两次新陈代谢

这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号0之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在与，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。

以20为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。

这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

结语

任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”

“什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。

华为成功的简单逻辑

决定一个企业成败的因素有很多，如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等，其中的任何一个问题，既可以让企业迅速壮大，也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为，成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上述问题之外，还有一个最根本的问题，就是利益共享机制的建立，这也是其他企业既不想做又不愿做的，而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。

建立与员工的利益共享机制

华为创立之初只有两万的资金，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，这些企业、这些老板，早就已经消逝的毫无踪影。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，成为在世界上攻城略地的“主攻手”，从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国第一位的，这些年来，华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?

利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

建立与对手的竞争合作关系

基辛格讲：世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享，为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯领导的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，企业规模得到了快速发展，国内市场地位得到巩固。

从今天来看，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户、供应商实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。

明确谁是华为发展的中坚力量

华为把员工分为三类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。

但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。

对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

华为员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。

篇6：华为经典销售案例

月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个 城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命 与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

项目背景分析

“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。

接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。

根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户 关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差 而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明 显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以 上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。

以客户为中心

作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最 不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着 想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要 告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为 他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几 天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的 问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对 不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。

抓住客户主要需求，迅速切入

“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后 的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超 越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市 场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论 进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经 验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅 谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建 设的建设思路。

发现问题，引导客户

虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交 换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对 原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B 公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，*强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过 寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到 了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完 全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良 好的基础。

因势利导，扩大客户需求 一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由 于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所 以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导 地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为 了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影 响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把 建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。把握客户的思路

B公司和Z公司 在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发 挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的 思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的 共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设 计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。

强调利益，克服缺点

虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华 为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了 争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的 优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入 是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。

有条件让步，一箭双雕

随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此 情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的 话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是 否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更 加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要 的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省 铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

有所为，有所不为

在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关 系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售 人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客 户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产 品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级 领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。

把握节奏，步步为营

在销售过 程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在 销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时 最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设 备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购 买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我 们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地 网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。