公司全面预算管理论文

关键词: 全面 预算 供电 公司

摘要:本文将对我国集团公司全面预算管理中常见的问题予以分析,并提出有效的改善措施,以此保证我国集团公司全面预算管理水平得以提升,推动我国集团公司全面预算管理的不断发展。关键词:集团公司;全面预算;管理随着我国经济改革的不断深化,企业发展面临着机遇与挑战。下面是小编为大家整理的《公司全面预算管理论文(精选3篇)》,仅供参考,大家一起来看看吧

公司全面预算理论文 篇1:

供电公司全面预算管理研究—以H供电公司为例

摘 要:自我国踏入21世纪以来,供电公司已经开始建设全面预算的管理体系,但是由于全面预算体系来源于西方国家,与我国供电公司的现状不相符,因此,全面预算管理的发展还不是十分完善。本文对我国H供电公司的全面预算管理现状进行阐述。以H供电公司为例,探讨供电公司全面预算管理运行中存在的问题,并得出解决对策。

关键词:供电公司;全面预算管理;预算编制

预算是公司财务部门的首要工作,是控制企业经济活动和协调企业资源分配的重要管理工具。而随着经济社会的发展,生产力和生产关系得到极大的提高,全面预算管理由预算逐渐演化而来。全面预算管理体系不仅仅将企业的发展重点放在短期的经济效益上,同时,还要对企业中长期的经济效益进行全面地规划和控制,将预算划分为单独的财务行为,增加有效预算标准并完善全面预算管理的相关明细。本文以安徽省H供电公司为例,对全面预算体系进行系统地分析,从其管理体系、管理理念以及管理手段三方面展开研究,总结全面预算管理中出现的问题,并提出相关策略对H供电公司的全面预算系统进行优化控制,使H供电公司能够得到更多实践理论指导。

一、H供电公司全面预算管理模式

(一)全面预算管理模式。全面预算的运行模式尤为重要。H供电公司需要设立三个部门,由上至下即决策机构、常设执行机构以及执行机构。以上三个机构各司其职。首先,决策机构为预算管理人员构成,通常为管理层人员,对于预算工作具有决策权力。其次,常设执行机构一般为财务部门管理人员构成,对各个部门的预算资料进行归纳、分类和整理,然后再由财务部门与其他各个部门进行沟通,从而实现全年预算执行。再者,执行机构为其他生产、经营以及营销等部门构成,对于全面预算编制进行分析和调整,承担一定的预算职责,但是以部门自身的业务基础为预算编制的依据。具体如下图(图一,H供电公司的全面预算管理运行模式

图一 H供电公司的全面预算管理运行模式

(二)全面预算管理理念。全面预算管理是H供电公司的系统管理制度。全面预算制度较为精细,需要将公司生产经营检修中多方面的问题融为一体,进行系统地分析评价,实现精准预算。利用全面预算的管理理念,可以有效对公司的年度预算进行预测,季度预算进行滚动,月度现金流收支预算进行衔接,并可以在一定程度上避免预算带来的风险,减少预算中的错误概率,从而实现预算准确性有效性

(三)全面预算管理手段。全面预算管理的管理手段主要包括三个方面,(1)重视预算流程的规范性,并将责任落实到具体的部门以及各人;(2)统筹公司管理中的资源,实现资源的合理调配,并实行效益优先的原则;(3)加强全面预算过程之中的监控力度,对全面预算工作进行实时的监督,实现各个环节的预算管理,并对全面预算之中的规划环节、预测环节、执行环节以及评价环节进行闭式管理。

二、H供电公司全面预算管理中存在的问题

针对H供电公司,全面预算过程之中存在的问题主要有以下几点问题。(1)H供电公司全面预算的管理思想不先进;(2)H供电公司的全面预算管理与公司发展战略不相协调;(3)H供电公司全面预算的组织体系不完善;(4)H供电公司全面预算编制的流程不合理。首先,H供电公司的管理层没有先进理念,在进行全面预算的过程之中仍是沿用过去传统的方法、模式等等,造成全面预算管理流于形式,不利于全面预算工作的开展;其次,H供电公司虽然具有全面预算管理,但是并没有对全面预算管理进行系统性地研究,使公司的发展战略与全面预算的结果不相符,从而影响到公司的长远性发展。再者,由于H供电公司的全面预算组织体系也不够完善,与公司各部门之间的关系处理不好,使得责任不明确,预算的责任承担者模糊不清。第四,由于H供电公司一直沿用过去的预算方式,使得预算方式落后,全面预算的工作任务较多,会导致效率下降,影响公司整体工作效率。

三、H供电公司全面预算管理改善策略

(一)更新全面预算管理思想。首先,加强企业财务部门对预算管理的认知,将预算管理融入到公司改革之中。其次,应建立预算网络体系,在预算编制的执行与考核之中进行网络化,加强预算对各个岗位以及智能部门的要求,从而改善预算编制的作用。

(二)协调全面预算与公司发展战略。在进行全面预算工作的同时,还要注意与公司的发展战略相协调。H供电公司应将预算部门安置在财务部门但是全面财务预算工作并不是要依靠财务部门单独完成,而是要各个部门共同协力完成。另外,还要将全面预算管理与H供电公司的经营业绩、目标利润以及同业对标等项目相结合,使公司的发展战略目标和员工个人目标有机结合,这样不仅能够利于公司实现经营目标,还能够提高员工的积极性和创造性。同时,还要严格按照全面预算管理对责任进行分配,使各部门承担的责任透明化,减少责任无承担者的现象。在预算执行中,H公司还应加强对公司现金流量的控制,现金流量应控制到日,对每日收入和流出资金进行严格监控,实现资金统一调度管理。

(三)完善全面预算编制。预算必须要体现其决定性和控制性,因此,对于全面预算的管理应尽量完善。H供电公司不应再沿用过去传统预算编制体系,而是紧跟时代发展的潮流,将全面预算管理与现代先进的信息管理系统相结合,实现全面预算管理制度的高效运行。在全面预算工作中加入信息化管理内容,实现SAP信息管理,使H供电公司实现真正的信息化和自动化,在信息化和自动化的带动之下,全面预算管理会更加完善,同时使全面预算的编制、下达、执行以及考核有了重要的依据。H公司应采取滚动预算方式,以一年为预算期限,并以以季度为一周期,以每个季度的实际情况进行下一季度预算保障预算的连贯性,实现全面预算完整性

总而言之,随着财务自动化化以及信息化的不断深化和应用,伴随着国网、省市公司管理水平的不断提高,全面预算管理作为公司管理一个重要方面,从整个国网系统分级别,分层次的布置,让全面预算管理由国网、省、市县三级开展和深化应用,将全面预算管理的广度扩展,从而实现公司管理制度与全面预算管理的有机结合

结语: 综上所述,H供电公司需要利用全面预算管理进行预算制度以及公司管理制度方面的创新,利用全面预算管理能够帮助H供电公司实现精准预算,防范预算出现的风险,并降低预算中潜在错误的概率。

参考文献:

[1] 申益平.宜春市供电公司全面预算管理研究[D].湖南大学,2009.

[2] 王伴柱.供电企业实行全面预算管理之我见[J].《北方经济:学术版》, 2006, 第12期:24-25

作者:顾洁

公司全面预算理论文 篇2:

浅析集团公司全面预算管理

摘 要:本文将对我国集团公司全面预算管理中常见的问题予以分析,并提出有效的改善措施,以此保证我国集团公司全面预算管理水平得以提升,推动我国集团公司全面预算管理的不断发展。

关键词:集团公司;全面预算;管理

随着我国经济改革的不断深化,企业发展面临着机遇与挑战。为了抓住发展机遇,实现企业的全面发展,全面预算管理在企业内部管理中的运用越来越广泛,对其研究也越来越深入。但是,由于我国全面预算发展的时间较晚,国内企业对全面预算的运用普遍都存在着一些问题,实施效果并不理想。特别是在集团化的公司当中,由于其业务范围较广、规模较大、管理难度较大,全面预算管理的运用更为困难。

一、集团公司全面预算管理中普遍存在的问题

(一)全面预算编制问题

编制意识问题。由于我国大多集团公司的预算软件和硬件建设仍不够完善,促使其拥有的预算编制体系仍存在着效率低下的问题。究其原因,都是因为公司领导对全面预算管理的重视程度不高,认为全面预算编制无法支撑公司战略发展体系的发展,也不利于公司战略目标的实现。并且,由于部门负责人的参与程度较低促使全面预算管理各项措施落实不到位。最后,由于预算编制不够科学,导致无法对市场销量及变化趋势予以准确的预测,促使全面预算编制缺乏科学性,导致预算管理活动流于形式,甚至成为部门工作的负担。

编制体系问题。由于集团公司欠缺深刻的预算管理意识,导致企业内部全面预算体系及制度不够完善,预算编制标准化程度较低,预算口径、预算方法在各个子公司之间的存在不统一的现象,进而导致整个集团的全面预算管理效果较差。并且,由于集团公司的业务范围较为广泛、人口众多、分公司统一管理存在空间及地域上的限制促使全面预算管理的难度较大,公司内部的全面预算日常管理水平有待提升。部分集团公司的子公司之间使用的财务软件不同,其财务日常管理基础相对较为薄弱,无法提供真实可靠的历史数据来支撑预算编制工作。

此外我国不少集团企业的预算编制仍是以各个子公司的整体年度预算为主,并没有将各个责任中心预算编制数据予以细化,导致预算指标下达之后无法落实到位,实现不了预算管理责任的分解。

编制逻辑问题。就目前来看,集团公司预算编制逻辑的偏差主要表现为预算管理与企业战略管理严重脱节,部分公司将“削减开支”与预算管理混为一谈,仅着眼于办公用品及生产消耗的节约,仅服务于财务管理,与企业战略毫无瓜葛,因此对于部分管理者而言,预算管理无法为企业创造更多价值。

(二)全面预算执行问题

预算执行流程问题。当前我国不少集团公司的全面预算流程仍存在“框架化”的问题,缺乏实践、具体的执行操作指导,促使很多全面预算管理制度无法落实到位,成为一纸空文。在预算实施单位遭遇到预算执行问题时,由于缺乏可操作的流程方案,只能向相关部门予以求助。在这样的情况下,就会缺乏统一的解决方案,可能造成相同的问题会出现多种解决方案,易造成管理上的混乱。

预算执行控制问题。由于很多集团公司预算体系及预算软件的滞后性,促使预算流程的细化有待加强,缺乏行之有效的预算监控操作指南预算控制方法,也多为事后控制为主,无法形成有效的预警机制,促使预算执行与编制之间存在很大的脱节。并且,由于缺乏行之有效的预算执行跟踪,制度保障到位促使实施过程中存在诸多实施困难。

二、有效解决集团公司全面预算管理问题的有效措施

集团公司管理人员要想获取到良好的全面预算管理效果,就必须加强对全面预算管理的研究,对公司内部各部门的资源进行合理的分配、对组织生产经营活动予以有效的协调,进而为全面预算管理实施奠定一个良好的环境,构建一个优质的公司内部管理环境。

(一)对预算编制方面的问题解决的有效途径

编制意识的改善。首先,加强全面预算管理与内控管理之间的联系强化集团公司内部全面预算管理的沟通机制,让领导层深刻认识到全面预算管理对企业战略发展的积极作用,并通过加强培训力度让公司的全面预算管理思想得到统一,消除传统预算思维的不良影响,将全面预算管理意识逐渐发展成企业文化之一。只有这样,才能为全面预算管理的实施奠定一个良好的思想环境。然后,再将企业预算编制目标予以细化,将目标分解成部门子目标,并明确目标完成责任人,以此强化部门预算管理意识,促使企业的战略发展目标完成得到保障

编制体系的改善。为了实现对预算编制体系的改善,就需要制定出切实有效的预算编制规范标准,且在制度上明确预算编制的流程、统一预算编制口径和方法,促使预算编制制度能够成为预算制定的执行标准和参考,保证预算管理的有序性。另外,为了实现集团各子/分公司之间的信息共享提高信息的使用效益,集团应建立起统一的信息管理平台,以此提高预算编制数据收集的高效和便捷性,避免数据的重复录入,也缓解了财务管理人员的工作压力。需要注意的是,为了避免企业关键信息的安全,集团总部应该严格限制信息管理平台的权限。并且,只有严格控制了权限,才能保证所有采集数据的真实性,降低人为因素对数据的不良影响

编制逻辑的改善。为了解决集团公司预算编制逻辑上的难题,企业可以引进先进的预算编制软件,比如HYPERION等来开展全面预算管理工作。并基于“零基预算”的管理理念传统预算编制中逻辑固化摒除,基于预算年度工作计划来开展预算编制工作。同时,引进“工作中心成本法”来对公司内部的全面预算管理原理予以创新及改善,基于工作中心形成相关预算数据来编制企业产品的成本。并且,成本中心和工作中心预算编制理念还能将全面预算管理中的权责予以明确,通過后期监控和考核的细化,进而保证全面预算管理工作的效果。

(二)对预算执行方面的问题解决的有效途径

预算执行流程的改善。预算执行的基本流程为:预算编制、审核、指标下达、批准、跟踪、调整和考核这七个环节。集团公司的预算执行流程可以基于四横六纵的管理模式来进行。四横:有效的预算管理组织和职责、健全的预算管理制度规范、对信息标准化和标准予以统一理解、构建先进的预算管理信息系统。六纵:预算目标、预算编制、预算监控、预算分析预算调整、预算考核。通过该管理模式进一步明确各个部门之间及总公司与下属公司之间的权利与制作,促使各个部门、子/分公司能够明确各自的权责,进而形成相互监督、权责明确的全面预算管理流程。

预算执行控制的改善。为了保障预算执行的实施效果,首先就得对预算控制流程予以细化,加强对预算编制的监督。通过制定出更加详尽的工作指导书促使预算执行控制有参考的标准。同时,对预算控制方法予以不断的改善,加强对预算事前、事中、事后的控制,通过ERP系统的运用使财务核算与预算管理结合在一起,对预算支出严格控制,根据业务完成情况对成本费用完成比例加以控制,一旦成本超过预算系统便会自动锁定,导致费用无法报销,以达到事前、事中控制预算支出的效果。

基于集团公司自身的经营特点使用不同的预算控制方法,比如超预算控制方法,或者是重点项目预算控制方法、预算考核控制方法。也可以将各种预算控制方法综合起来使用,以求获取更大的全面预算管效益。

三、结论

总之,为了妥善解决集团公司全面预算管理中存在的问题,有效改善集团公司全面预算管理效果,提高集团公司预算管理水平,管理人员需要对集团公司的全面预算管理予以进一步的研究,并基于集团公司的经营特点、行业特征采取行之有效的预算管理方法,进而使得集团公司的管理水平能够有所上升。需要注意的是,在信息化时代下,集团公司应该加强对新技术及信息技术的引入力度,依托网络技术和信息技术来实现全面预算管理水平的提升,进而实现集团公司的发展。

参考文献:

[1]倪霞.浅析集团公司全面预算管理的策略探讨[J].财经界(学术版),2015,(09):55+62.

[2]张玮.浅析集团公司全面预算管理的现状与对策[J].企业技术开发,2012,31(32):69-70.

[3]肖羿,周敏.浅析我国集团公司全面预算管理[J].企业导报,2012,(13):74-75.

作者简介:

邱春媚,中燃投资有限公司。

作者:邱春媚

公司全面预算理论文 篇3:

财险公司全面预算管理实施对策与重要性探究

摘要:随着我国市场化的发展,当前我国资本间的竞争越发激烈。由于市场的完善,因此当前的竞争也在逐渐走向单一,企业间的竞争更多通过管理水平以及综合实力进行。本文主要对财险公司全面预算管理实施进行分析希望对相关从业者有一定帮助。

关键词:财险公司;全面预算管理;对策与重要性

一、财险公司实施全面预算管理的意义

随着当前我国金融市场不断完善,大量的资本涌入。导致公司之间的竞争越发激烈,想要在这样的情况下生存以及发展必须增强公司自身的综合实力,其中全面预算管理作为现代企业的管理方法之一对当前的企业来说有非常重要的意义。实施全面预算管理,对财险公司来说,第一,能够有效帮助财险公司战略计划得到有效落实。第二,能够有效帮助财险公司进行资源配置,从而促进财险公司全面发展。第三,有助于财险公司内部各部门之间进行合理分工协作,提升公司的工作效率和质量。第四,能够有效提升公司绩效管理水平,量化公司内部各部门的运行效率以及成果,让企业在管理时能够更具有科学性,增强管理工作的公信力,制定的政策都能有具体的参照,对企业管理来说至关重要。

二、财险公司实施全面预算管理存在的问题

(一)预算编制方面存在一定问题

预算编制是预算管理非常重要的部分,但是在当前的财险公司中预算管理往往存在以下几个方面的问题:第一,预算目标制订与企业战略目标脱节,在财险公司中预算编制往往交由财务部门,并且是财务部门全权负责,造成预算进行编制时对其他部门了解不足,造成按照经验进行编制,无法和实际产生联系,最终编制效果自然不理想;同时,在预算编制时过分重视短期的利润,忽视了长期的发展,在预算编制时没有充分了解企业内外局面,造成预算编制过于短视,无法形成有效的编制结果;除此之外,财险公司主要的收入来自投资获利,因此在预算编制时过分重视单一保理业务,忽视了保险业务以及利差等业务,造成预算缺乏全面性。第二,营业费用编制不准确,容易造成预算松弛,在财险公司全面预算管理中部分科目归属划分存在偏差,并且预算较多较杂,如水电房租等都对预算造成一定的影响;同时费用比例设定也不够合理,预算编制过分重视历史数据等。第三,预算的指标设计较为单一,并且体系不够完整。第四,预算执行不够科学、严谨,造成预算编制方面存在不合理之处,导致预算编制无法进行。

(二)预算执行方面存在问题

预算执行的过程中主要存在以下几个方面的问题:第一,部门间执行步调不一致,导致在制定的过程中上下级之间沟通不畅,严重影响预算执行。同时,在预算执行的过程中多数财险公司缺乏有效的跟进机制,造成预算管理信息不完整,预算执行陷入困难。第二,预算监控不到位预算监控是保证预算能够正常有效实施的重要手段,一旦预算监控不够就会导致预算管理失控,后续的工作展开也比较困难。第三,在预算执行的过程中执行者容易出现短视的行为,由于预算执行出现短期利润率偏低的情况,部分执行出现提前支出的情况,以此对收入进行提升,影响公司长期的发展。第四,预算执行效率偏低,造成预算执行偏低的主要原因有缺乏统一化管理制度、流程繁杂以及各部门执行力不足等原因造成预算执行的过程中往往陷入一定的迟滞中,预算执行工作经过很长时间才能顺利推行,影响预算执行

(三)预算考核存在问题

预算考核中主要是能为下一年度或者下一季度预算提供参考,并且对预算执行进行总结,对工作人员以及部门进行奖惩。但是在实际的预算考核中由于以下原因导致预算考核无法顺利实施,达到预期目标:第一,预算差异原因不够明确,在财险公司中往往通过险种、渠道以及机构三个方面对预算执行进行分析,但是在实际的考核中这几方面往往由于各种原因出现失准现象。第二,考核标准不够严格、准确性差、不同的部门中考核情况也存在一定的差异,但是财险公司往往注意不到这些差异,造成考核的准确性不足,影响后续工作的展开。第三,考核缺乏对预算管理的整体评价,预算管理是一个体系,其中涉及很多问题,因此在对预算管理进行考核时需要对整体进行评价,并从中找出不合理的部分,并做出更改。然而在当前的预算管理中这方面涉及较少,导致预算管理中存在的问题不能及时发现,影响预算管理发展。

三、财险公司全面预算优化管理问题的对策

(一)优化全面预算管理整体框架

在制定全面预算框架时企业可以成立预算执行委员会,在执行的过程中主要通过以下几个方面对框架进行完善:第一,在预算编制阶段事前还要对企业战略进行充分了解,制定预算目标,这样才能有效对企业的预算编制进行制定。第二,在预算执行阶段预算执行委员会需要跟踪监测,主要测试预算编制的实施效果,并且对预算执行的效果进行分析,一旦执行出现偏差要及时进行修正,保证预算执行能够顺利进行。第三,在预算执行结束后需要对预算过程进行预算考核,根据考核的结果对其中存在的问题进行解决。对其中优秀的部分进行继承,以此为基础制订下一年度的预算编制,优化预算管理。

(二)预算编制具体的改进

预算编制改进时需要对企业的战略目标进行综合考量,以此制定相应的措施。因此,在具体实施时企业应该做到以下方面:第一,基于公司战略进行预算编制,制订预算的目标,并且对公司内外的情况进行充分了解,这样才能有效将预算编制和公司经营战略结合起来,从而促进公司的发展。第二,预算指标的选取。作为财险公司预算指标的设置主要应该从财务、客户、工作经验以及内部运营等几个方面实现,因此制定预算编制时需要充分考虑这几个方面的问题。只有在这几个方面做出相应的编制政策才能有效推动公司的发展。例如,其中的财务问题主要针对财务收入,需要维持公司的經营以及扩大规模;客户是为了扩大财险公司的经营范围,进一步增加长远利益;工作经验则是提高企业服务质量,以此促进企业的发展,从而保证企业能够胜任相关问题,服务企业的口碑;最后的内部运营则是为了能够提升企业的工作效率,促进企业的营收,从而保证企业能够实现可持续发展,实现企业的战略目标。第三,则是对企业费用编制进行改进,可以在企业内实施作业成本法,从而促进企业预算的编制以及分配;同时可以基于联合计数法进行费用编制的改进,让预算编制能够更加清楚地明白企业在预算过程中对实际预算的需求,从而编制预算

(三)预算执行过程中的改进

预算执行的过程中需要通过以下几个方面,从而对预算执行进行改进:第一,需要对保费收入差异进行分析,从而维持产品的稳定,剔除其中不稳定因素。第二,需要对管理费用进行细分,将公司开支与业务拓展开支进行区别,从而让业务更加细化。第三,建立完善的预警机制,对各部门执行过程中的沟通问题进行解决,同时需要定期对工作人员进行培训,以此保证预算能够正常实施。第四,在预算执行的过程中针对可能出现的短期行为应该采取相应的奖惩措施,对执行率偏低的问题进行纠正,也能对短视行为进行缓解。以这样的方式建立标准化以及统一化的管理制度,以此填补当前预算执行中管理制度的不足。

(四)预算考核的改进

想要预算考核进行改进,第一,考察预算效果,通过定期定量的方式对预算执行效果进行考核,以此判断预算执行是否到位。第二,从员工绩效考核中对预算进行全方位的考察,并且从预算考核中反映员工的工作成效,引导员工向着好的方向发展。第三,对考核信息进行收集,这样能够在后期预算制订的过程中对预算的编制实施等进行参照,让最终的结果更加具有科学性,促进预算考核的进步。第四。在预算考核的过程中可以使用层次分析法、模糊综合评价法、实例举证法等综合进行考核,保证考核结果的准确性

四、结束语

通过对财险公司现状进行分析,本文找出其中在预算管理方面存在的问题以及不足,针对这些问题提出相应的解决方法,希望能够对相关的财险公司有所帮助,推动财险公司增强综合实力,实现可持续发展。

参考文献:

[1]陈孜烽.全面预算管理的探讨与实践[J].中国市场,2019(30):115,117.

[2]叶贤和.企业全面预算管理的困境与对策研究[J].财会学习,2019(28):84-85.

[3]郭晓菲.A财险公司PL分公司运营财务风险管理研究[D].郑州:河南财经政法大学2019.

作者简介:

赵慧,中银保险有限公司河北分公司,河北石家庄。

作者:赵慧

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