财务总监制度涵义和模式论文

关键词： 探析 治理 审计 模式

【摘要】近年來，随着市场经济的高速发展，企业集团化的趋势越来越明显，很多中小型企业通过集团化运作做大做强，集团化运作模式具有诸多优点，比如可以在集团之间整合资源、实现资源共享，产生规模放大效应，节省成本和费用、集团公司与子公司之间也可以优势互补，提升管理效率，也有利于提高集团整体的研发水平、竞争能力及聚合作用。今天小编为大家推荐《财务总监制度涵义和模式论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

财务总监制度涵义和模式论文 篇1：

内部审计与公司治理互动模式探析

摘要:公司治理提供了企业内部各项管理活动的环境,是企业整体运行的方向盘。而内部审计是公司治理机制中一个不可或缺的重要组成部分。良好的公司治理也是内部审计独立性与审计质量的最好保障。公司治理与内部审计是相辅相成、相互促进的。本文就从两者的涵义与联系为出发点,揭示了内部审计在公司治理中的地位和公司治理对内部审计模式的影响,分析了各种审计模式的机制,探讨了我国完善内部审计与公司治理的良性互动模式的途径。

关键词:公司治理　内部审计　风险管理　互动模式

公司治理结构是建立在所有权与经营权分离基础上,企业内外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其他利益相关者之间的权力制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动,其目的在于为组织增加价值并改进组织的经营。它采用系统化,规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价,提高它们的效率,从而实现组织的目标。

一、内部审计与公司治理融合

(一)内部审计在公司治理机制中的地位与作用 内部审计与公司治理本质上都是受托责任系统中的控制机制,只是设计的受托责任关系的范围不同,公司治理仅涉及特定的以股东为主的利益相关者、董事会、高管层之间的受托责任关系,内部审计的职能范围则涉及组织各层次的受托责任关系,在公司治理和公司管理层次都发挥作用。公司治理和公司管理虽有联系,但治理和管理处于不同的受托责任系统中,治理和管理所涉及的受托责任关系参与者、目的、职能和评价标准都不一样。如果把公司治理的职能范围无限扩大,无疑是不恰当的,而否认公司管理中所存的受托责任关系,也是错误的。内部审计是作为公司治理中重要的一环。合理有效的内部审计是良好的公司治理的内在要求。主要表现在:(1)强化公司风险管理,增加公司价值。在激烈的市场竞争中,公司生产经营活动的风险会随之增大,因此公司治理体系中应建立全面的风险管理制度。内部审计在积极支持并参与风险管理过程起着巨大的作用。内部审计在部门风险管理中还起着协调作用,不仅各部门有内部风险,而且各管理部门还有共同承担的综合风险。内部审计人员作为独立的第三方,可协调各部门共同管理企业,以防范宏观决策带来的风险。内部审计参与风险管理的过程,是其咨询服务管理职能的具体体现,从经济学角度看,内部审计通过参与风险管理并合理有效地防范、控制风险,减少公司经营不确定性带来的损失,正是增加公司价值的有效途径,这与公司治理的最终目标是一致的。(2)强化公司所有者对经营者的监督,加强公司内部经营管理。公司治理中受托责任关系的存在,使公司所有者、经营者成为公司治理的重要主体,所有者通常以选派董事的方式对经营者的经营活动进行监督。在上述监督过程中,离不开对会计信息系统的沟通,为了确保各主体获得对称、公允、真实的会计信息,就必须加强有效的审计监督制度。虽然外部审计在一定程度上起到了增强会计信息可靠性的作用,但内部审计可以随时随地对公司的经营活动、经营成果、风险管理等情况进行审计,内部审计的这种管理职能和作用是外部审计无法替代的。通过执行内部审计及时向股东大会和董事会提供信息并报告有关重大问题,实现所有者对经营者的监督。此外,公司所有者在对经营者进行监督时,往往是依靠建立一个内部控制系统来完成的,从监督系统的有效性出发,内部控制的运行情况及存在的问题需内部审计部门对其进行有效的考核评价。内部审计机构通过及时发现内部控制运行中存在的漏洞和缺陷,提出相应的改进措施和建议,不断完善公司的内部控制,从而达到加强公司内部经营管理的目的。(3)有利于对公司经营者的业绩进行评价。公司所有者对经营者的监督、约束在公司治理中是十分必要的,但约束的同时还必须和激励相对称,二者所内含的各种权利和利益关系就构成了公司治理的重要内容。经营者在接受监督、约束的同时,也需要获取最大的经济利益,而这种经济利益很大程度上是靠所有者制定的具体激励措施实现的。因此“好”的激励措施,是保证经营者尽心尽力为所有者努力工作的前提。制定“好”的激励措施固然重要,但对激励目标的实现程度进行评价和考核更为重要。如何对激励目标进行评价和考核,离不开内部审计。内部审计可以将各项激励目标详细分解,定量定性,通过审计各项指标的完成情况,最终对经营者的经营业绩进行评价和考核,使经营者的经济利益与其贡献相吻合。离开内部审计激励措施无法有效实施。

(二)公司治理结构对内部审计的影响 公司治理是企业运作的基础,它提供企业内部各项管理活动的环境,内部审计作为企业内部控制活动的一部分,毫无例外地受到公司治理的制约。尽管当今世界各国的公司治理模式有趋同的趋势,但仔细考察有代表性的集中公司治理模式及其相应的内部审计,我们可以得出结论:公司治理模式决定内部审计的模式。从世界范围来看,内部审计主要有两种模式:(1)以监事会为中心的日德模式。在这种模式下,公司设有股东大会、董事会和监事会,而不是设审计委员会,审计控制职能主要是通过在股东大会下设立的监事会来实现的。监事会有一定比例的外部独立董事所组成,主要行驶决策与评价两大职能,但并不直接参加公司的具体经营管理;此外,还有权检查、监督和知道公司的内部审计工作。董事会应对监事会负责,定期向监事会报告关于公司的经营情况。在监事会制度下,监事会虽有较高地位和较大监控全,但董事会所代表的法人所有权对经理层经营权的制衡机制却为通过设置审计委员会来更好地加以维护,与外部监督行驶也缺乏必要的联系。(2)以审计委员会为中心的英美模式。在这种模式下,公司只设有股东大会和董事会,不再设置监事会,内部审计控制功能主要是通过在董事会下设立的完全又外部独立董事组成的内部审计委员会实现。审计委员会是董事会的重要组成部分,有权参加董事会会议并享有议案表决权,同时又具有相对的独立性,主司监督审查工作。但由于审计委员会的成员既是专司监督审查工作的人员,又是董事会成员,只具有相对的独立性;同时又缺乏完全独立、直接代表股东利益的监事会来行使审计监督职能,内部审计控制监控不力,极易导致董事会和经理层权利的泛滥。

二、公司治理框架下内部审计模式分析

(一)公司治理框架下内部审计模式 内部审计由经营者管理控制的工具变为公司治理的重要体系,内部审计活动评价并帮助改进组织的风险管理、控制和治理体系,评价并改进组织的治理程序,为机构的治理作出贡献。公司治理中的内部审计模式是以公司治理为主线,建立与公司治理目标相适应的审计目标。(1)以股东为中心的内部审计模式。在以股东为中心的治理结构中,股东和股东大会或者监事会或者其所属的审计委员会实现审计目标,股东和股东会实际控制内部审计机制,审计的目标是维护股东利益。显而易见,这种审计模式有其合理性,但是相对忽略了小股东、债权人的利益,可能会造成不同利益公司的矛盾。(2)以经营者为中心的内部审计模式。经营者一般包括执行董事和高级经理人员。在股权分散的情况下,为强调组织效率而非资源配置,形成对经营者为中心的公司治

理结构是很自然而然的事情。他们实际掌握的权利超过了股东会和董事会,公司治理和决策中心在经营者,并且领导内部审计。内部审计的目的是确保经营信息真实、内部控制有效和提高经营效率。显然,以经营者为中心的公司治理结构是存在缺陷的——过分强调经营者自主权,监督约束机制效果差,从而对经营者代理责任的审计也就缺乏说服力。经过实证分析,在中国,以制造业上市公司为例,受调查的621家公司中,总经理领导的内部审计占到36.07%。剔除了其他对公司绩效的影响因素,通过比对息税前利润、税前利润、成长性(主营业务增长率)以及股本扩张力(净资产增长率)等指标,得出的结论是在制造业中,总经理领导内部审计的公司,公司的绩效并没有表现出明显的优势。(3)董事会为中心的内部审计模式。以董事会为中心的治理结构中,审计机制的建立也以其为核心,主要包括治理结构、董事会类型等。由于董事会直接领导内部审计。赋予审计部门较大的权利,可以对整个公司财务活动、经营活动进行审计,有利于发挥审计职能。通过对中国611家上市公司的实证研究,董事会领导内部审计的公司,在主要绩效指标方面,表现更为有效。(4)以监事会为中心的内部审计模式。在公司治理机制中,由于治理环境而导致的经营层与监事会成员相互独立,将监督、决策职能与执行职能分离,产生了监事会为中心的治理模式,监事会承担了监督职能。在这种治理结构下形成的内部审计机制,监事会有权评价约束经理层行为,掌握较大决策权,并且有其考评审计绩效。以监事会为中心的审计模式主要存在与德国、日本和荷兰等国,而在中国,对上市公司内部监督约束因素进行的调查表明,来自监事会的监督约束只占3.4%,由此可见,监事会的监督效率是低下的。实证研究中,监事会领导的内部审计的公司与设立内部设计、不设立监事会的公司绩效相比,监事会领导内部审计模式的公示绩效是不错的;而将监事会领导内部审计的公司与财务部门领导内部审计、财务总监领导内部审计的公司绩效相比,其绩效是欠佳的。

(二)公司治理要求决定内部审计的关注点　内部审计关注的重点是风险、内部控制、治理程序和绩效等,而有效的公司治理的主要要求如(表1)所示包括六个方面。从(表1)中可知,公司治理的主要要求决定了内部审计的关注重点,即内部审计关注的内容必须符合有效公司治理的主要要求。

三、内部审计与公司治理互动体系的构建

(一)内部审计与公司治理互动的现状　目前我国内部审计与公司治理的互动主要体现在以下方面:(1)内部审计机构设置及其独立性。就现状而言国内的很多公司内部审计基础薄弱,不少还没有设置专门的内部审计机构。根据实证研究(程新生,2005),在受调查的公司中,约有26.21%的受访对象没有设置独立的内部审计部门,超过了四分之一通过对资产负债率、净资产收益率以及现金资产比等其他财务指标的比较,设立内部审计的公司在业绩表现上明显优于未设立内部审计的公司,而且其经营理念也较为先进,能充分利用债务上的财务杠杆作用。同时,设立内部审计的公司普遍较未设立内部审计的公司规模大。规模大的公司通常会设立内部审计机构。一是管理的需要,随着企业规模的扩大、经营领域的不断扩张,需要建立内部审计机构,有利于加强管理;而是树立企业形象的需要,大型公司建立内部审计机构,有利于在公众中树立起公司制度良好的社会形象。独立性是审计监督区别于会计监督、财政监督等其他经济监督的重要特征,是审计发挥作用必备的内在条件。内部审计具有独立性,是保证内部审计客观公正及权威的必要条件。现价段我国的上市公司发展还不够成熟,各公司特点也不尽相同,存在各种内部审计类型并存的局面。内部审计虽大多隶属于董事会和总经理领导,但其独立性仍未得到充分发挥。在国有企业,内部审计还同时接受政府审计的监督和指导,甚至接受政府审计的指令实施有关审计,从而极大地降低了内部审计效能的发挥。(2)内审的工作范围过于狭窄。运行中的公司治理没将内部审计完全纳入到公司治理的框架中,公司治理运作对内部审计需求不大。长期以来,我国的企业内部审计是作为一个职能部门,在经理层的领导下,对接受分权的其他职能部门、下属企业进行监督、鉴证和评价;直到现在我国多数公司的内部审计还仅限于财务领域,重点集中在检查财务数据的真实性和合法性的差错防弊上,很少触及经营层的其他领域。审计的主要职能就是“差错防弊”,而不是对企业管理做出分析、评价和提出管理建议。审计对象主要是会计报表账簿凭证及相关资料、例如,在对投资项目的审计中仅审核企业是否根据投资比例在相应的会计期间对被投资单位的投资收益按成本权益法进行了正确的核算,至于是否该投资,投资回报率是否合理,风险是否考虑,有没有更好的替代选择方案等,一般不去深入分析,而这些恰恰是投资项目最重要的东西。在现代公司经营管理中,账面资料的错误弊端会越来越少,操作也会越来越规范,公司的所有者真正关心的是如何有效防范风险,如何实现企业价值最大化。另外中国企业的风险管理水平较低,除了银行保险公司等一些行业外,其他行业很少专门建立风险管理流程。基于此,现阶段中国企业的内部审计在企业风险管理中应定位于建议折合协调者,主要通过管理咨询和建议、自我控制评价及管理协调途径参与风险管理。(3)内部审计人员素质低下。实现内部审计与风险管理的结合的方式,对具体实施人员有着很高的要求,他们不仅要精通与常规的审计程序,还要对风险管理的专业知识进行学习。就我国当前的状况而言,我国企业内部审计人员大都是财会人员出身,其中不少没有接受系统的专业训练,缺乏足够的经营管理方面的知识与经验,因此使内审的重要作用无法发挥。同时,内审人员对内部审计风险意识较差,也影响着内部审计工作的质量及有效开展。

(二)内部审计与公司治理互动体系的构建 内部审计与公司治理良性互动体系的构建可从以下方面进行:(1)紧扣企业风险管理。实现内部审计与公司治理的有机结合。内部控制和公司治理都应该参与到风险管理中去,帮助组织发现并评价重要的风险因素,促进组织改进风险管理体系,为组合的治理作贡献。2002年4月8日IIA在对国会关于《萨班斯——奥克斯利法案》的意见陈述中表达了其观点:内部审计师、董事会、高层管理者以及外部审计师的相互合作是建立有效公司治理的基石。风险管理有利于增加公司价值,通过风险管理,可以降低公司经营和管理中存在的交易成本,增大公司价值。在新的内部审计模式下,风险管理参与到公司治理与内部审计中,帮助组织发现并评价重要的风险因素,促进组织改进管理体系;评价并改进组织的治理程序,为组织的治理做贡献;同时继续原有的对控制效率和效果的评价作用。此时的内部审计人员是风险专家,通过对风险的把握来评价公司治理和内部审计,并促进公司治理与内部审计的改善,从而实现对风险的掌握与驾驭。内部审计就包括了规避风险、转移风险和控制风险,通过风险管理的有效化,评价并改进组织的治理程序,提高公司整体的管理效率和效果。(2)转变内部审计职能。随着外部环境的变化,在现代企业经营管理中,企业

账面资料的错误弊端会越来越少,操作也会越来越规范,企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化,如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统的“查错防弊”转向企业内部的管理“决策及效益”服务。内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、服务等方面拓展,内部审计不能及局限于财务领域。应拓展到企业经济管理和业务活动的各个方面。企业的利益相关者和管理当局应重视并强化内部审计的职能,从各方面积极支持阿部审计工作,在公司治理结构中提高内部审计人员的地位,优化从业人员素质,为发挥其职能提供条件,使内部审计融合到公司治理中去,积极发挥其作为公司治理机制的一部分应有的作用。(3)促进内部审计独立,实现内部审计模式优化。在我国,较大的公司很多采取审计模式是以监事会为中心的内部审计模式,而监事会往往只有监督权和建议权,这导致监事会的监督作用被削弱。对董事和经理的制裁并不能通过监事会,一般要通过股东大会才能执行。这一切实质上对高级管理人员集中监督的分散,客观上削弱了监督效率。就其工作内容来说,中国公司监事会主要的开展财务审计,在战略审计、内部控制测试和绩效审计方面,监事审计的作用有限。因而,对审计模式予以调整是很必要的。同时,监事会与独立董事监控职能交叉、重复,造成公司资源浪费和阻止冲突,这也是公司治理中需要考虑的一个问题。针对监事会与独立董事职能交叉,进而导致组织冲突的问题,可以考虑转变治理结构的中心,变以监事会为中心为以董事会为中心的治理结构。董事会领导内部审计,在信息传递速度、发现问题及时性方面的效率较高;对改善决策科学性,提高经营效率非常重要。一项对上市公司内部治理调查显示,有67.26%的样本公司认为,最需要解决的问题是保证董事会、股东、经理层充分有效地参与决策并提高决策的科学性;23.01%的样本公司认为最需要解决的问题是保证对管理层的有效监督和制约。可见,当前最为关注的问题是发挥董事会在公司治理中的作用。随着《关于上市公司股权分置改革的指导意见》的颁布,股权分置改革开始全面推开。一方面,董事会的独立性由于原政府组织的干预减少而独立性加强,另一方面,由于代理成本的作用,股权结构开始依赖董事会进行治理,董事会对股东的依赖在、北削减,其独立性日渐加强,董事会为中心的智力结构逐渐形成。(4)提高审计人员素质,改进内部审计技术。制订内部审计人员任职资格标准,对内部审计人员实行统一注册考试制度,做到持证上岗,严格准入制度,优化内部审计机构的专业人员配置。重视和加强内审人员知识的培训与更新,促使其在业务水平和技能上满足现代企业对内部审计的要求,加强职业道德教育,提高内部审计人员职业道德水平。同时。内部审计应充分利用计算机技术,推行审计信息化。在企业内部建立一个与企业管理控制系统集成的、高效的审计信息化系统和审计操作平台以实现对企业财务的实时监控。改变定期审计、事后审计为实时审计,提高审计时效和效率,为股东等利益相关者、董事会、监事会、经理及时提供信息。

参考文献:

[1]蔡春等:《公司治理审计论》,中国时代经济出版社2006年版。

[2]程新生:《公司治理中的审计机制研究》,高等教育出版社2005年版。

[3]叶陈刚、程新生:《公司内部审计机制的比较与选择一基于公司治理视角的分析》,《审计研究》2006年第6期。

[4]李维安、程新生:《公司治理审计探讨(上)》,《中国审计》2002年第1期。

[5]王光远、瞿曲:《公司治理中的内部审计——受托责任视角的内部治理机制观》,《审计研究》2006年第2期。

作者：杨录强

财务总监制度涵义和模式论文 篇2：

集团财务管控模式

【摘 要】近年來，随着市场经济的高速发展，企业集团化的趋势越来越明显，很多中小型企业通过集团化运作做大做强，集团化运作模式具有诸多优点，比如可以在集团之间整合资源、实现资源共享，产生规模放大效应，节省成本和费用、集团公司与子公司之间也可以优势互补，提升管理效率，也有利于提高集团整体的研发水平、竞争能力及聚合作用。但随之引发我们思考的是，集团公司对子公司到底该如何管控才能最大效应的发挥集团化的优势呢？本文将就此问题进行深入的分析与探讨。

【关键词】集团；财务管控；模式

一、集团公司财务管控概述

1.集团子公司模式

集团公司下设的子公司根据集团母公司所占资本比例及控制程度的不同可分为以下几种：全资子公司；控股子公司；参股子公司。以笔者所在的青岛海检集团为例，集团公司共有五家子公司，其中全资子公司3家，控股子公司1家，参股子公司1家，合资子公司中有与央企合资的参股子公司，也有与外方合资的控股子公司，这种多元的合作方式和经济性质在一定程度上也增加了财务管控的难度。

2.集团公司财务管控的涵义

集团财务管控是指财务部根据集团的战略发展目标、财务制度、全面预算等对集团本部及子公司的财务活动进行组织、监督和控制，财务管控体系主要由财务预测系统、财务决策系统、财务控制系统、财务分析与评价系统构成。

在企业集团管控框架中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分问题，主要包括财务的决策权、执行权、监督权和考核权。财务管控以集团总体发展战略为基石，通过建立财务总监委派制、统一的信息化管理系统以及全面预算管理制度，实现对子、分公司的有效管控。

企业集团财务管控的重点是保障集团始终以战略规划及目标为中心，实现财务战略，增强对资金的管控，建立财务共享中心，实现业财融合，保证企业价值的最大化。

二、集团公司的主要财务管控模式

根据集团公司对子公司管理力度不同、集权程度不同， 企业集团财务管控模式主要分为集权制、分权制、混合制三种。

1.集权制财务管控模式

随着近年来全球化经济模式的发展以及互联网大数据中心的应用技术越来越成熟，越来越多的企业集团财务管理模式趋向集约化的集权管理。在集权制的财务管控模式下，集团的财务活动主要是由集团的母公司来控制，绝大部分的权限，例如人员管理、资金管理、投融资、绩效评价与考核等方面的决策都集中于集团母公司，由集团的母公司统一财务规划与控制，并适用于各下属子公司、分公司。故集团下设的子公司或分公司基本没有太大的经营自由度与权限。它的特征集中体现在统一、集中、标准化上。

（1）集权制下的母公司财务管理模式

母公司在此种财务管理模式下， 可以将其财务管理板块分成7个中心的模式，根据企业的特点进行选择。

①投资管理中心。集团财务战略规划应涵盖集团以及子公司的投资管理， 并通过集团的全面预算管理控制各类投资活动的现金流量，对于可以直接或间接改变集团组织架构或控制结构的经营决策权及重大投资决策权需由集团母公司作出决定。

②融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，对于融资决策，包括银行贷款、拆借资金等外部举债、接受新股东投资等对外融资管理权应由母公司集中管控。

③资金结算中心。集权制下的资金管理模式下，由财务结算中心负责统一调度整个集团的资金，包括统一管理母、子公司的银行账户、统一统筹安排集团资金、统一调配使用集团资金、母、子公司之间以及子公司与子公司之间的内部结算方式，集团流动资金管理、集团流动资金需求量和应收账款规模大小都由资金结算中心管控。

④资本运营中心。很多大型集团通过资本市场的运作取得了巨大的成功，在这种集权制的资本运营管控模式下，集团通常采用集体决策的方式决定未来集团资本的投资方向、运营策略，一般由类似战略规划发展部门负责资本的运营，由风控监察部门负责对集团的资本运作及资本运营活动的全过程进行监控。

⑤税费管理中心。集权制的税费管控模式是由集团集中管理与统筹各核算单位、各类应缴税费，采用以下模式：有利于降低集团整体的税负率；创建集团与国地税的良好密切的关系；有利于集团统筹资金，提高资金的使用效率。

⑥财务预算控制中心。集团的全面预算通常应以销售预算为起点，做好整个集团的全面预算，通过精细化的财务预算管理，提高预算精度与广度，日常的报销类目与预算科目保持一致，并与企业薪酬制度以及绩效考评相结合，发挥财务预算的刚性作用。

⑦财务会计管理中心。集权型的财务中心通常是由集团财务部负责会计的基础核算、财务报表与分析，包括采购与付款、销售与收款、存货等各大业务循环的财务处理、财务团队的建立与管理，会计信息化的建立与完善，从而保证集团财务与会计工作的规范和高效。

（2）集权制财务管控模式的优缺点

集权制财务管控模式的优点：

①有利于集团实现财务标准化管理，使用统一的财务政策，规范会计核算，降低财务管理成本。

②有利于发挥集团优势，聚合效应，进行投融资决策、减少财务风险。

③有利于贯彻执行集团的各项决策，使母子公司高度融合。缺点是这种管控模式由于财务管理高度集中在集团，子公司的经营自由度较小，从而降低了子公司经营的积极性，最终会抑制子公司的个性化发展。

2.分权制财务管控模式

集团内的管理权限分散于各子公司，子公司在经营管理方面享有充分自主权，各子公司作为独立主体参与市场竞争。该种模式的优点就是克服了集权制的缺点，提高了子公司的主观能动性，有利于充分发挥子公司的创造性优势；尤其当子公司所处行业与集团不一致，可以不受集团统一政策的制约，更大限度的发展壮大；也有利于培养自己的经营和管理团队。该模式的缺点是子公司都从自身利益出发，缺乏全局观和整体意识，有可能违背集团的整体利益；资金分散，资本的扩张能力降低，增加了财务风险；由于不能共享集团的各项资源，造成重复劳动，降低工作效率；没有了集团的统一管控，如果子公司自身的管控能力又较弱时，将使母公司的投资受损。

3.混合制财务管控模式

无论是集权制还是分权制都是各有利弊，而混合制财务管控模式就可以在一定程度上克服两者的缺点，集中两者的优点，既能在一定程度上实现集团公司的集中管理又赋予了子公司一定经营管理权限。它既保证了集团目标的统一又充分调动了子公司的积极性。

三、集团公司财务管控模式选择的影响因素

企业集团采取何种财务管控模式通常会受到诸多因素的共同影响，因此，企业集团应根据其资本层级结构、战略规划、企业所处的发展阶段、并结合产品类型、服务类型或产业类型等各方面因素的综合情况来选择财务管控模式，应当注意的是财务管控模式一经选用并不是一成不变的，而是要随着各因素的变化及时做出相应的调整。

1.集团层次结构

企业集团中，集团母公司对子公司的投资比例不同造成母子公司的紧密程度也不尽相同。母公司处于核心地位时，那么集团母公司就必须使用完全集权的财务管控模式；而对于处于松散地位的企業，就可以实行分权的财务管控模式。

2.集团发展战略

集团发展战略总的目标也是选择财务管控模式时重点考虑的因素之一。举例说集团如果实施的是扩张型战略，那就应该采取灵活度相对较高的分权型财务管控模式，充分调动子公司经营的积极性，开拓市场，给子公司一个自主发展的空间；如果集团实施稳定性战略，就应该采取集权制的财务管控模式，由集团统一管控，只给予子公司部分财务自主权。

3.集团发展阶段

集团的发展战略与集团的发展阶段是息息相关的，当企业集团发展的初期，市场占有率低，竞争能力弱，企业应当考虑进行集权制财务管控。随着企业规模的不断发展，管理的日渐，组织架构的日渐清晰，原有的集权制财务管控已深入到子公司的方方面面，那么就可以在与集团战略发展目标达成一致的基础上，采用适当分权制的管控模式。

4.集团的经营发展策略

当集团内的企业所处的行业基本相同时，可以采用统一的财务政策，集中管理财务资金，可以采用集权的财务管控。但是当企业集团走向多元化经营时，各子企业跨行业现象普遍，集权化控制难度很大，那么就应该适度放权。

四、集团公司财务管控模式的选择策略

根据笔者所在的集团公司的现状和各子公司的实际情况，采取了不同的管控模式：

1.全资子公司

对集团公司的母公司、全资子公司实行集权制的管控模式；全资子公司实行此种模式是由母公司100%享有控制权决定的，全资子公司必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。会计核算方面由集团统一会计科目，一二级科目都由集团通过财务软件直接分配，只允许子公司根据自身特点添加三级或末级科目，保证了核算的统一性，使用统一的会计政策及使用统一格式的财务报表模板。内部控制及各项业务流程也遵从于集团统一模式，包括费用报销流程、合同签订及审批流程等应用于采购与付款、销售与收款、存货管理的各个方面。表现在各业务流转及循环采用统一的表格管理，与集团保持高度的一致。子公司无人事管理权，由集团母公司统一招聘，此种管控模式下子公司在某种程度上就相当于集团的一个部门，一切行动听集团母公司的指挥。

2.控股子公司

对控股公司实行混合制的管控模式，既要保证集团的控制权又要在财务管理上有一定的权限，可以允许子公司根据经营需要自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度的条款相违背，各项财务制度和重大财务事项要由集体决策后方可下发执行。在经营业务上具备一定的自由度，但对于三重一大事项即重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用无自主决策权，需由集团母公司研究决定，每年由集团公司对委派的高级管理人员进行业绩考核与业绩评价。这种管控模式下集团母公司可以抓大放小，既保障了集团在重大问题上的统一性又给予了子公司一定的业务自由度。

3.参股子公司

对参股公司实行分权制的管控模式，该种模式下子公司拥有较大的经营决策权以及财务自由度。对参股子公司的财务管理不做硬性的规定，管控模式主要是通过根据章程委派的董事、财务总监等高级管理人员参与子公司的人员招聘、投融资、股利分配政策等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大政策变化来实现的，需由各方股东决定的事宜则需定期召开股东会进行表决，形成决议。

五、结论

目前，集团化已成为不可逆转之势，企业要想壮大，必须走集团化经营之道，因此集团的财务管控适度成为新的课题，也是我们财务人员应该思考的问题。综上所述，集团管控要有弹性，不宜过紧也不宜过松，做到张弛有度，管控的最终目的也是为了实现集团的战略规划，但子公司以及员工的主观能动性、工作积极性也不容忽视，以集团的管控为统领，成为规范企业及员工行为的指挥棒，引领企业做大做强，走向良性发展之路。

参考文献：

[1] 熊云，浅析现代企业集团财务管控模式[J].财税论坛，2011（10）.

[2] 刘大进，产品多元化企业集团财务管控模式探讨[J].财会通讯，2010（12）.

作者：林彤

财务总监制度涵义和模式论文 篇3：

如何实现高绩效财务管理

摘要：财务管理是企业管理的重要组成部分，它贯穿于企业管理活动全过程，企业财务管理的绩效在相当大程度上影响着整个企业的绩效。文章从全面预算管理、加强风险管理、广泛筹资、优化流程、重视财务治理、重视非财务指标和沟通能力等方面，探讨了在现代企业里实现高绩效财务管理的问题。

关键词：高绩效；财务管理；全面预算；风险管理；筹资；财务治理

在过去多年的传统思维里，人们总是把财务人员和“穿着长衫，带着眼镜，夹着算盘”的“账房先生”联系在一起；把财务管理仅仅和“精打细算”联系在一起。随着现代金融市场和企业制度的发展，如今的财务人员早已不再是“账房先生”了，财务管理也不只是要节约支出那么简单。财务部门已经介入企业高层管理，成为企业未来的“建筑师”和价值创造者。财务管理是整个企业管理的重要组成部分，它担负着为企业稳健理财、促进生产发展和提高经济效益的艰巨任务。

财务管理是随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及生产关系的完善和企业经营管理水平的提高而日益丰富和发展的，它贯穿于企业管理活动全过程，在现代企业管理中处于非常重要的地位，企业财务部门财务管理的绩效在相当大程度上影响着企业整体绩效，使得财务管理越来越显得重要。实现财务管理高绩效，财务总监（Chief Financial Officer,CFO）及其领导下的财务部门要从以下几个方面努力：

一、有效实施全面预算管理

全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约观念，盈利观念，市场竞争观念，时间效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理和科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。

“一个出色的CFO离不开一个出色的预算系统，这是一个优秀的CFO的基本功，只有依靠这套好的预算系统，财务总监才能知道自己的下一步该做什么。”据了解，国外公司的CFO对组织机构负有很大的责任，除了科研、销售、制造和生产运营有关职责外，还有法律、人事、企业资源规划（Enterprise Resourse Planning，ERP）责任，投资人关系也要由CFO负责。也就是说，他要对全部的ERP和投资人关系负责。他们一只手分解企业经营的关键目标，另一只手设计实现经营目标的激励机制。CFO对公司基本经营机制和管理负全责，包括了公司治理和经营理念。而在国内的公司中，内部的ERP和投资人关系、人力资源管理和激励机制等环节就不属于CFO的职责范围。这种组织结构的差别反映了CFO职能的不同。

准确的业绩预测源于预算系统的支持。融资是CFO的天职，融资成功的标准是成本低和资金按时进账。而要做好融资，离不开财务预算系统的支持。尤其是现金流预测，以便于财务总监清楚地知道何时需要资金，在现金流非常低的时候把资金补充进来。

二、增强风险管理能力

市场历来是机遇和风险并存的。通俗地说，风险就是不确定性，而不确定性是普遍存在的。任何企业，无论提供什么产品或服务，都或多或少地涉及到风险管理。低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难，因此，风险管理就显得尤为重要。

风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。企业财务部门如果要创造、保护和增加企业价值，就必须管理企业所面对的不断变化着的风险。正如杜邦公司的副总裁和财务主管苏姗·斯塔尔内克尔（Susan Stalnecker）所说：风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案，以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。从财务部门的特征来看，其风险管理能力表现为如何把握企业经营风险和财务风险。财务风险导源于财务运作（体现在资本结构），但它取决于资产经营（体现在资产结构）的成效。因此，财务风险与经营风险存在着密切的依存关系。

（一）企业有了“钱”，还得“理财”有方

企业财务部门理财能力的结果最终表现为企业资产负债表，它揭示了企业现金流量发生的数额、时间和不确定性信息，从而揭示了企业的经营风险与财务风险。就资产而言，其流动性从上而下，由强到弱，风险从小到大。就资产来源而言，其流动性则从强到弱，风险从小到大。如果企业能够协调资产结构与资本结构，则可达到风险中和效果，从而降低总体风险。这就需要协调企业资产结构与资本结构。从这个意义上看，企业财务部门的理财活动就是企业资产结构与资本结构各自的协调与安排，从而达到总体协调。因此，企业财务部门理财活动的基本思路就是通过企业现金流量的安排实现企业资产结构与资本结构的协调，协调企业的财务风险与经营风险，来实现企业持续创造价值的目标。

（二）应重视现金流量甚于利润

在当今金融社会，企业财务部门只有能够将企业理财知识与会计知识融会贯通，才能从现金流量的过程与结果综合把握企业经营过程中存在的风险。一个企业也许有利可图，但仍然有可能由于现金流量不足以偿还到期债务而倒闭。企业的现金流量包括流量和存量两个方面。流量是一个动态过程，流量导致存量，存量是一个结果。现金流动过程就是流量与存量相互联系、相互转化的过程。在会计账户上，流量就是发生额，存量则表现为一定时点的余额。从这个意义上说，会计认识现金流量，企业理财改造现金流量。认识现金流量是改造现金流动的基础。因此，企业财务部门的理财能力与会计是密不可分的。只有会计知识而不懂企业理财，难以真正运用会计。同样只有企业理财知识而缺乏会计知识，难以真正理解和体会企业理财。在当今金融社会，企业财务部门只有能够将企业理财知识与会计知识融会贯通，才能从现金流量的过程与结果综合把握企业经营过程中存在的风险。

在市场经济环境下，任何企业的经营活动都置身于风险之中。因此，企业财务部门如何把握和管理风险是企业能否持续创造价值的重要驱动因素。

三、做好筹资，为公司发展营造良好的内部环境

资金对于企业而言至关重要。当企业发展到一定的规模，并具备较好的投资回报率的时候，应该利用财务杠杆的作用，适当增加外部筹资，以达到股东财务最大化的目标。筹资有很多渠道，比如银行贷款和员工持股，前者属于债权筹资，后者属于股权筹资，二者各有优势，对于外部筹资而言，筹资成本相对较低，但偿债压力也较大。而股权筹资尤其是员工持股虽然成本相对较高，但能极大地调动员工的工作积极性，从而实现员工与企业共同发展的目标。

由于信息技术的高速发展和计算机集成制造系统的广泛应用，各种金融新工具的不断涌现，使得网上筹资成为可能，筹资的领域更为广阔，加速了世界经济一体化。企业在进行筹资决策时，在筹资渠道与方式的选择问题上，可以把视野放在国际资本大市场上选择最适合自己的资源和筹资方式。更重要一点是知识、技术创新。当前具有专业技术的人力资源已成为促使企业处于市场竞争优势地位的最关键因素。因而企业筹资的主要功能不仅仅在于解决资金短缺问题，更在于有效地配置资源。筹资的涵义也大大扩展了，不仅包括资金的筹资，而且还包括专利权、专有技术、人才、人力资源等资源的筹资。

四、优化流程，提高管理效率

（一）财务部门作为其他部门的连接纽带，对于流程优化起着至关重要的作用

财务部门应该根据公司业务特点确定合适的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。通过对现有流程和管控模式进行分析，建立流程体系并优化现有核心管理流程。

（二）流程优化设计是一个全员参与的项目

流程优化设计是不同于一般的管理项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。所以流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有流程优化的意识、理念和方法。所以财务部门除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给尽可能多的员工，培养他们流程优化的意识。

（三）财务治理与财务管理并重

无论是单个企业的治理，还是集团公司治理，财务治理均处于核心地位。随着集团企业的普及化以及管理者解决集团运作中暴露出的各种财务问题的需要，集团财务管理日益受到人们的重视。但是，企业集团运作中的财务丑闻并未随之消失，问题的根源在于：重视日常财务管理，忽视财务治理。

狭义的财务治理一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构。简单地说即是由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排。通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制，而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。

（四）财务治理实质是财务权限的划分，形成相互制衡关系的财务管理机制

这种管理机制具有以下特点：

1、多层次的财务治理主体。

2、它有多个不同的特定财务治理客体。

3、不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。

4、相互制衡是财务治理中的基本状态，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都可能使这种制衡关系遭到破坏。

从财务利益机制角度看，财务治理所要回答的问题是，什么样的财务制度最有利于保护投资者在企业里的资产，并且得到合理的投资回报。

五、重视非财务指标，增强可持续发展的后劲

企业大的战略管理目标应该分解成多个可以量化的财务指标和非财务指标。财务指标里应该包含销售订单的增长、收入的增长、赢利的增长和现金流的增长。但是，一个财务总监绝对不能只看财务指标，而漏掉了非财务指标，那样的话，财务指标就会变成短期。其中非财务指标主要包含新产品进入市场的时间，新产品在当年收入中的百分比，新市场的进入时间，新市场在当年收入中的百分比，科研投入在当年收入的百分比，用户满意度以及员工满意度，人均收入和赢利，应收账款的账龄，销售、科研、管理的费用占收入的百分比以及毛利，这些企业一级经营指标应该构成企业财务管理报告的框架。

六、CFO优越的沟通能力是高绩效财务管理的关键因素

财务部门作为高绩效企业亲密的战略合作伙伴，是企业各个部门运作的连接纽带，有32%的高绩效企业把财务部门作为效率引擎，以便在整个企业内部引入规范性的成本控制。靠单个人、单个部门推动公司的财务制度建设是远远不够的。如果很多人理解了财务总监的理念，在他需要的时候，就会有很多人站在其身后。因此对一个CFO来讲，优越的沟通能力是很关键的素质。

参考文献：

1、胡玉明,鲁海帆.如何打造高绩效财务部门[J].新理财,2006(8).

2、孙立英,秦琛.强化财务管理职能增强企业竞争能力[J].吉林林业科技,2003(2).

3、王佳雷.试论现代企业制度下财务管理的龙头地位[EB/OL].http://www.beliefxn.com/financial-control/,2007-09-12.

（作者单位：厦门华天涉外职业技术学院，作者为厦门国家会计学院MPACC）

作者：谢　琼