中国管理

中国管理（通用9篇）

篇1：中国管理

中国制造是近年专家们谈论得最多的话题，谈论者有褒也有贬，无论是褒也好，贬也好，其目的都是为了制造业的转型和今后制造业的出路，

褒者通常都说在过去三十年中，“中国制造”创造了世界触目的制造历史，中国制造的产品在世界每一个角落几乎是无处不在、无所不有。有人还举了这样一个例子，一个美国女人在一年之内，如果不购买和不使用中国生产的产品，日子会是怎么样的境况?结果证明，不用中国制造的产品将给他们带来极大不便，中国制造的产品令他们节省了很多!从而说明，世界上不能缺少中国制造的产品!

贬者则说“中国制造”意味着低技术、廉价品、低工资、高能耗、资源性、高污染，叫中国制造的产品为“三低”(低价、低质、低档)产品。当然，这也许是事实。我们过去三十年的制造，几乎是靠政策机遇、井喷市场、人口红利因素、低成本、资源和高污染换来的短暂性辉煌，它能持续多长时间，这是一个我们现在和今后迫切要考虑的现实问题。

中国制造到底是否穷途末路?中国制造能走多远?中国制造方向在哪?路在何方?

于是，有人提出应该从“中国制造”走向“中国创造”，

这确实够魄力，够大气!可是，笔者认为，“中国创造”虽然大气，但与现时的中国制造还有很远的一段距离?这就像当年我们刚踏进社会主义，有人就提出我们已经达到共产主义水平一样，然后搞大跃进，结果是三年饥荒。又如某些企业一样，年销售还不到10个亿，他们就提出：我们的目标是行业世界第一，三年内要进军世界500强。口号震耳欲聋，可这些企业不出几年就已变成了昔日黄花。这都是中国人和中国企业常常易犯的冒进主义、左倾主义，或者是缺乏对现实和形势的认真审视和分析的结果。理想归理想，现实归现实，很多时候现实与理想是两码事，它不是我们说你行你就行的，更不会是“人有多大胆地就有多大产!”

“中国创造”确实很鼓舞人，很有吸引力。可是，中国制造企业的基础还不够踏实、不够牢靠，中国企业还缺乏核心竞争力，还够不着“中国创造”。所以，笔者认为“中国创造”不太实际，过于急躁!空虚了点!其实，我们的制造业还处在低级阶段，距离世界先进企业还有很长的距离，还有很远的路要走，我们还是踏实一点好。

又有人提出“中国制造”应该向“中国设计”、“中国服务”或者是“中国精细化”迈进，笔者认为，这也是没有抓住中国制造的根在哪里?无论是“中国设计”、“中国服务”还是“中国精细化”，都没有把握住中国制造在过去三十年积累的“经验”和今后要走的道路――――国际化道路的结合点，更没有为中国制造业与国际企业同台竞争所需要的企业DNA和核心竞争力构造提出合理的见解。

篇2：中国管理

【发布日期】2004-06-28 【生效日期】2004-06-28 【失效日期】【所属类别】政策参考

【文件来源】中国银行业监督管理委员会

中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在金融监管方面分工合作的备忘录

指导原则

第一条第一条根据有关法律法规和国务院行政规章达成本备忘录。

第二条第二条本备忘录旨在明确中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）、中国证券监督管理委员会（以下简称证监会）、中国保险监督管理委员会（以下简称保监会）在金融监管方面的职责，为三家机构协调配合，避免监管真空和重复监管，提高监管效率，鼓励金融创新，以达到所有金融机构及其从事的金融业务都能得到持续有效的监管，保障金融业稳健运行和健康发展。

第三条第三条本备忘录基于以下五项指导原则：

（一）分业监管。按照有关法规加强监管，各司其责，提高监管资源的有效使用。

（二）职责明确。各监管机构明确职责范围，依法监管，监管行为符合规范的要求。

（三）合作有序。各机构按一定程序交流合作，有利于加强协调、增强合力，符合运转协调的要求。

（四）规则透明。让社会和公众了解各机构的运作规则，有利于增强信心，加强监督，符合公正透明的要求。

（五）讲求实效。提高办事效率，提高服务质量，有利于降低行政成本，符合廉洁高效的要求。

职责分工

第四条第四条根据国家法律和国务院的授权，银监会负责统一监督管理全国银行、金融资产管理公司、信托投资公司及其他存款类金融机构。

（一）制定有关银行业金融机构监管的规章制度和办法；

（二）审批银行业金融机构及其分支机构的设立、变更、终止及其业务范围；

（三）对银行业金融机构实行现场和非现场监管，依法对违法违规行为进行查处；

（四）审查银行业金融机构高级管理人员任职资格；

（五）负责统一编制全国银行数据、报表，并按照国家有关规定予以公布；

（六）负责国有重点银行业金融机构监事会的日常管理工作；

（七）会同有关部门提出存款类金融机构紧急风险处置的意见和建议；

（八）国务院规定的其他职责。

第五条第五条根据《中华人民共和国证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》、《期货交易管理暂行条例》和《国务院办公厅关于印发中国证券监督管理委员会职能配置、内设机构和人员编制规定的通知》的规定，证监会依法对全国证券、期货市场实行集中统一监督管理，履行如下职责：

（一）研究和拟定证券、期货市场的方针政策、发展规划；起草证券、期货市场的有关法律、行政法规；制定有关证券、期货市场监督管理的规章、规则，并依法行使审批权或核准权。

（二）依法监管股票、可转换债券、证券投资基金的发行、交易、托管和结算；批准企业债券的上市；监管上市国债和企业债券的交易活动；

（三）依法监管境内期货合约的上市、交易和清算；监管境内机构从事境外期货业务；

（四）依法对公开发行和上市交易证券的证券发行人、上市公司、证券、期货交易所、证券、期货经营机构、证券登记结算机构、期货结算机构、证券投资基金管理机构、证券、期货投资咨询机构、资信评估机构进行监管；依法对从事证券业务的律师事务所、会计师事务所、资产评估机构的证券业务活动以及从事证券投资基金资产托管业务的金融机构的托管业务活动，进行监管；

（五）依法制定证券、期货经营机构、证券、期货投资咨询机构和证券投资基金管理机构从业人员资格、资质标准和高级管理人员的任职管理办法并组织实施；依法制定证券从业人员的资格、资质标准和行为准则并监督实施；按规定管理证券、期货交易所、证券登记结算机构和期货结算机构的从业人员和高级管理人员；

（六）依法监管境内企业直接或间接到境外发行股票、上市；监管境内机构到境外设立证券机构；监管境外机构到境内设立证券机构、从事证券业务；

（七）依法监督检查证券发行、交易的信息披露情况，监管证券、期货信息传播活动，负责证券、期货市场的统计与信息资源管理；

（八）依法对证券业协会、期货业协会的活动进行指导和监督；

（九）依法对违反证券、期货市场监督管理法律、法规和行政规章的行为进行调查、处罚；

（十）管理证券、期货行业的对外交往和国际合作事务；

（十一）法律、行政法规和国务院规定的其他职责，办理国务院交办的有关事宜。

第六条第六条根据国家法律和国务院的授权，保监会统一监督管理全国保险市场，维护保险业的合法、稳健运行。

（一）拟定保险业发展的方针政策，制订行业发展战略和规划；起草保险业监管的法律、法规；制订业内规章。

（二）审批保险公司及其分支机构、保险集团公司、保险控股公司的设立；会同有关部门审批保险资产管理公司的设立；审批境外保险机构代表处的设立；审批保险代理公司、保险经纪公司、保险公估公司等保险中介机构及其分支机构的设立；审批境内保险机构和非保险机构在境外设立保险机构；审批保险机构的合并、分立、变更、解散，决定接管和指定接受；参与、组织保险公司的破产、清算。

（三）审查、认定各类保险机构高级管理人员的任职资格；制订保险从业人员的基本资格标准。

（四）审批关系社会公众利益的保险险种、依法实行强制保险的险种和新开发的人寿保险险种等的保险条款和保险费率，对其他保险险种的保险条款和保险费率实施备案管理。

（五）依法监管保险公司的偿付能力和市场行为；负责保险保障资金的运用政策，制订有关规章制度，依法对保险公司的资金运用进行监管。

（六）对政策性保险和强制保险进行业务监管；对专属自保、相互保险等组织形式和业务活动进行监管。归口管理保险行业协会、保险学会等行业社团组织。

（七）依法对保险机构和保险从业人员的不正当竞争等违法、违规行为以及对非保险机构经营或变相经营保险业务进行调查、处罚。

（八）依法对境内保险及非保险机构在境外设立的保险机构进行监管。

（九）制订保险行业信息化标准；建立保险风险评价、预警和监控体系，跟踪分析、监测、预测保险市场运行状况，负责统一编制全国保险业的数据、报表，抄送中国人民银行，并按照国家有关规定予以发布。

（十）按照中央有关规定和干部管理权限，负责本系统党的建设、纪检和干部管理工作；负责国有保险公司监事会的日常工作。

（十一）承办国务院交办的其他事项。

第七条第七条银监会、证监会、保监会任何一方需要对他方的监管对象收集必要的信息，可委托他方进行。

第八条第八条对金融控股公司的监管应坚持分业经营、分业监管的原则，对金融控股公司的集团公司依据其主要业务性质，归属相应的监管机构，对金融控股公司内相关机构、业务的监管，按照业务性质实施分业监管。

被监管对象在境外的，由其监管机构负责对外联系，并与当地监管机构建立工作关系。

对产业资本投资形成的金融控股集团，在监管政策、标准和方式等方面认真研究、协调配合、加强管理。

第九条第九条银监会、证监会、保监会积极支持金融创新，促进金融发展。加强对创新产品监管的研究与合作。

第十条第十条银监会、证监会、保监会应与财政部、中国人民银行密切合作，共同维护金融体系的稳定和金融市场的信心。

信息收集与交流

第十一条第十一条根据授权，银监会、证监会、保监会分别向其监管对象收集信息和数据，并负责统一汇总、编制各类金融机构的数据和报表，按照国家有关规定予以公布。

第十二条第十二条银监会、证监会、保监会应密切合作，就重大监管事项和跨行业、跨境监管中复杂问题进行磋商，并建立定期信息交流制度，需定期交流的信息由三方协商确定。接受信息的一方应严格遵循客户保密原则，保证该信息使用仅限于其履行职责，除非法律规定，不得将信息提供给第三方。

第十三条第十三条银监会、证监会、保监会应互相通报对其监管对象高级管理人员和金融机构的处罚信息。

第十四条第十四条银监会、证监会、保监会应建立对外开放政策的交流、协调机制，并互相通报在有关银行、证券、保险国际组织和国际会议中的活动信息和观点。

工作机制

第十五条第十五条建立银监会、证监会、保监会“监管联席会议机制”。监管联席会议成员由三方机构的主席组成，每季度召开一次例会，由主席或其授权的副主席参加，讨论和协调有关金融监管的重要事项、已出台政策的市场反映和效果评估以及其他需要协商、通报和交流的事项。监管联席会议仅协调有关三方监管的重要事宜，原三方监管机构的职责分工和日常工作机制不变。联席会议成员每半年轮流担任会议召集人。任何一方认为有必要讨论应对紧急情况时，均可随时提出召开会议，由召集人负责召集。监管联席会议三方分别设立“联席会议秘书处”作为日常联络机构，并指定专门联系人。在正常情况下，联席会议召开前五个工作日，三方日常联络机构应将拟议事项和各方意见建议等书面材料送达联席会议成员。会后由召集方负责拟定会议纪要，在征求参会方意见后发送各方。监管联席会议纪要报国务院领导审批后执行。

第十六条第十六条银监会、证监会、保监会任何一方与金融业监管相关的重要政策、事项发生变化，或其监管机构行为的重大变化将会对他方监管机构的业务活动产生重大影响时，应及时通告他方。若政策变化涉及到他方的监管职责和监管机构，应在政策调整前通过“会签”方式征询他方意见。对监管活动中出现的不同意见，三方应及时协调解决。

第十七条第十七条建立银监会、证监会、保监会“经常联系机制”，由三方各指定一个综合部门负责人参加，综合相关职能部门的意见，为具体专业监管问题的讨论、协商提供联系渠道。

第十八条第十八条银监会、证监会、保监会召开“联席会议机制”和“经常联系机制”会议时，可邀请中国人民银行、财政部或其他部委参加。

第十九条第十九条银监会、证监会、保监会可邀请他方工作人员参加本机构组织的相关培训和研讨活动。

第二十条第二十条 “联席会议”设立网站。

附则

第二十一条第二十一条本备忘录的修改由“联席会议”讨论通过。

篇3：中国能效管理“升温”

“过去一年, 有61%的中国受访者对能效投入了更多关注, 增幅居全球最高。”9月9日, 江森自控发布的《2013年中国能效指标调查结果》显示, 能效管理在中国显著升温。

尤引人注目的是, 在公众提升对能效管理关注度的同时, 组织机构亦对此展现出了足够的重视和诚意。《调查报告》显示, 有54%的中国受访者表示能源管理对其组织机构至关重要, 相比去年增加了40%。其中, 以设定节能目标的组织机构所获的节能量最多。

江森自控全球能效指标调查是由全球领先的一站式楼宇解决方案提供商江森自控旗下的建筑设施效益研究院携手国际设施管理联合会、都市与土地学会开展的一项年度全球性调查, 旨在观测能效投资的最新全球趋势、驱动及影响因素、发展障碍、资金问题及改善措施等。

今年该调查已开展到第七届, 调研对象覆盖了美国、英国、法国、德国、加拿大、中国、印度等10个国家、超过3000名地产商和运营商。

政策是第一推动力

《调查报告》认为, 面对日益严重的能源危机, 能源安全 (可用性、可靠性和供给稳定) 已成为当前中国、印度、巴西等国家能效发展的重要驱动力。节约能源开支、能源安全和现行政府政策仍是推进中国能效行动的三大驱动力。

因此, “中国‘十二五’规划指导下的现行能源政策成为影响中国能效推进的重要因素。”《调查报告》指出, 中国受访者普遍认同政策法规对提高能效利用率的推动作用, 这包括严格的建筑规范和设备标准、税收抵免/激励和退税、采取绿色评估标准以及制定碳排放价格等。

然而, 调查发现, 与政策法规对能效管理第一推动力作用形成鲜明对比的是, 财务标准成为影响中国高管开展能效项目的首要障碍。这在历届的《调查报告》中首次发现。

“有24%的受访者表示, 能效项目无法满足相应的财务标准。”而在前两年的调查中, 中国尚处缺乏设计和完成能效项目的专业技术为主要挑战的阶段。在今年的调查中, 专业技术问题、节能量的不确定性以及资金缺乏等阻碍因素虽仍存在, 但影响程度略有降低。

“在政策的大力扶持和社会广泛宣传下, 缺乏节能意识这一影响因素, 如今已不再成为主要障碍。”《调查报告》认为。

绿色智能建筑成新宠

尽管大多数中国受访者将财务标准视为能效行动的最大障碍, 但人们对已认证的绿色建筑和绿色空间的热度丝毫不减。

《调查报告》发现, 60%的受访者表示在价格可以接受的前提下, 更倾向于租用已认证的绿色建筑, 比如LEED绿色建筑认证。与此同时, 有超过50%的受访者表示愿意为绿色场所支付额外租金。相比去年, 该比例提高了一倍。

绿色建筑在中国市场越来越受关注的同时, 带动了绿色建筑认证市场的火热。《调查报道》发现, 已有越来越多的中国用户开始对绿色建筑认证投入更多关注。43%的受访者表示有计划对既有建筑进行认证, 另外43%计划在未来一年对其新建建筑进行认证。

“可以预见, 新建筑和既有建筑的节能市场都将获进一步增长。”《调查报告》预测。

《调查报告》还发现, 与绿色建筑一起受追捧的还有智能楼宇及相关技术。47%的中国受访者表示, 智能电网和智能楼宇技术将成为明年投资优选的节能技术。而当被问及未来十年间最具市场增长潜力的节能技术时, 中国受访者表示依次看好智能电网和智能楼宇技术、太阳能光伏和太阳能热水技术。

需要指出的是, 在全球各国市场, 照明升级已成为历年投资首选的节能技术。然而, 今年的调查发现, 这一趋势在未来一年内将首次产生转变。

“半数中国受访者表示, 暖通空调和楼控系统改造提升 (51%) 、节水改进 (50%) 将成为来年投资节能技术的首选。”《调查报告》指出。

01与2012年相比, 能源管理的重要性同比提升超过40%

022013年, 近四分之一的中国组织首次视财务标准为节能最大障碍

03绿色建筑认证在中国市场的影响力逐渐扩大

04暖通空调和楼控系统的改造和升级, 首次成为中国投资者优先考虑的投资项目

篇4：中国管理

团中央书记处书记贺军科、全国工商联副主席孙晓华、中国企业联合会副理事长陈重、国务院国资委研究中心主任王忠明、中航一集团原总经理刘高倬、对外经贸大学国际商学院副院长张建平、伊利集团董事长潘刚、南开大学商学院副院长齐善鸿、北京大学管理案例研究中心主任何志毅、《当代经理人》杂志出版人言实、《中国企业家》杂志社社长刘东华、《世界经理人》杂志总编刘澜等200多名来自企业、商学院、管理研究单位以及知名管理媒体的精英集聚一堂，共同探讨中国管理走过的十年发展历程。

以下是部分与会嘉宾的精彩观点。

团中央书记处书记贺军科：国家提出建设创新型的国家，实现转变，企业是市场经济的主体，毫无疑问也是创新的主体，其中管理创新是进行技术创新、服务创作等一系列创新的条件。

全国工商联副主席孙晓华：任何一个企业特别是民营企业，都想迅速的做大做强，这无可非议，但是怎么样做大做强？这几年来我一直倡导我们的企业特别是民营企业，首先要立足于做优，再考虑做强、做大、做久，这时就要考虑风险和危机产生的影响。

国务院国资委研究中心主任王忠明：企业是做什么的？一般的企业是生产产品和服务的。再往高端走，除此以外还要生产理念、生产思想，它是可以超过企业的年龄限制的。这样的东西在什么样的企业可以生长和出现，是中国企业管理界到今天需要思考的。

北大纵横管理咨询公司首席合伙人王璞：过去10年是中国市场经济主体靠内在规律、内在管理快速转变成长的10年，也是为未来打下良好基础最好的10年。如果说之前我们的企业家是靠机会，是靠左手成功的年代的话，那么近几年随着市场经济不断完善，供需平衡，则是靠战略文化打天下，是靠右手成功的年代。可以说，中国经济的腾飞离不开企业，企业的持续成长依赖管理，我们应该亲近管理、喜爱管理，甚至要敬佩管理。

对外经贸大学国际商学院副院长张建平：未来中国经济要想取得更多的成就还需要具备哪些基石？发达的市场经济通常具备三大基石：一是法制健全，执法严格；二是舆论开放，监督到位；三是坚定的信仰。如果不能很好地解决这些问题，很多年以后，我们会发现经济大厦越来越高，而这些脆弱的基石将会失去固本的作用。

北京大学管理案例研究中心主任何志毅：模仿和创新将是中国管理思想产生的重要途径。因为管理思想本来是由一点一滴的管理创新来构成的。毕竟西方的管理比我们久，他们碰到问题是我们今天刚刚碰到或者是没有碰到，我们并不排斥向西方学习，模仿也是创新。

论坛一

中国企业的创新和变革

主持人：李佩钰《中国经营报》主编

对话嘉宾：宋远方中国人民大学商学院常务副院长

孙寅贵百龙集团董事长

史同伟济南高新技术开发区管理委员会主任

郭凡生慧聪国际董事长

孙寅贵：我们今天讲管理十年周年的目的是什么？我们今天做的事情不是为了现在，是为了以后，为了下一个10年走得顺利。我上个15年是摸爬滚打过来的，我不希望下一个15年和下下一个15年还是这样。我也曾听到很多的豪言壮语，就是我要做世界的什么，我要做国家的什么，这是一个好事，不是一个坏事，但是一定要冷静，大多数企业都不是由一代人完成的。

郭凡生：现在中国管理面临的最重要的问题是管理学者的水平太低。中国过去10年是管理学界和经济学界鹦鹉学舌的10年，这是中国经济学者和管理学界的悲哀。全世界最好的搜索就是Google。为什么Google在中国打不过百度？无论是市值还是市场占有率差距都是很大的，这么伟大的成功我们总结过吗？这是中国管理学界的悲哀。因此，中国过去管理10年是实践成功的10年，是理论失败的10年。

宋远方：我不同意郭总的观点。我们知道，所有互联网核心的东西都掌握在美国手中，未来竞争取决于什么？是如何在未来的管理当中运用这个管理模式结合中国的国情，做出自己的特色。我们可以看看全世界排在前100的公司是谁。所以我想这是未来10年我们的企业家和我们搞管理的学者应该可以做到的。我希望有中国的微软，有中国的雅虎，能够在世界所有的领域当中排在世界前列。

史同伟：对于中国前10年的企业、企业实践以及企业管理思想有两个基本的前提：首先，中国起步晚；其次是中国在短时间内发展速度这么快。现在提到人文管理、人本管理、现代管理、战略管理、产业集群……是激烈的市场竞争，逼迫我们的企业家、管理者、学者在研究、实践、总结，在没有外部的竞争压力的情况下，我们内在缺乏这个动力。

论坛二

谈中国企业的持续辉煌

主持人：言实《当代经理人》杂志出版人

对话嘉宾：贺坚华天集团

李红中国中钢集团

毛羽地坛医院院长

姜俊贤全聚德董事长

游林猫人集团董事长

李红：今天的主题是反思国有企业的机制和管理。国有企业和MBA这个话题很难论述，我曾目睹了很多企业，很多项目，我从机关干部到搞企业管理，看到很多企业的问题。未来10年中国肯定会诞生具有优秀管理水平，国际化管理水平的企业，包括国企、包括民营企业。

姜俊贤：我们这一组都是国有企业。我认为如果用传统的理念、传统的方法管理我们的企业是没有成就的，所以我们要改革，这10年正是在改革推动下，国有企业获得了较大的发展。当年我当局长的时候，我们天天着急的是吃饭，最后我们调整思路，全聚德在体制、机制、管理、营销、技术、文化等各个方面进行了一系列的创新，得到了很快的发展，使这个140多年的企业能够顺应市场经济的变化，获得了比较好的发展状态。

贺坚：改良后的国有企业有希望，首先要在体制上创新，其次要在机制上创新。创新是一定的，但是变革一定是渐进的，不要是突然的，突然的一定会有相当的破坏性。

游林：我认为，态度决定一切。打个比方，有这样三种态度。第一种是把企业当老婆对待，你不能让任何人分享；第二种是把企业当孩子，愿意跟别人分享，但是你有控制权；第三个是把企业当猪看待，只求价值的最大化。这个比喻阐述了这样一个道理：企业的行为是一个思想的行为。

篇5：中国铁矿管理

一、管理体制

1998年3月以前，铁矿资源的勘查和开发利用主要由地质矿产部和冶金工业部负责进行。

地质矿产部代表国家行使地质行业管理。对地质勘查实行集中、统一管理和协调全国地质工作；对矿产资源、地下水资源的合理开发利用和保护实行监督管理。并制定有关法规和政策。它除负责全国性、区域性地质调查外，还进行包括铁矿资源在内的国民经济生产建设所需的各种矿产资源的勘查。

冶金工业部代表国家行使冶金工业行业管理。制定有关规划、法规，并管理企业生产经营的运行和监督工作。在1983年成立中国有色金属工业总公司后，它主要主管黑色冶金工业。冶金工业部的地质勘查系统属于专业地质勘查部门，主要进行钢铁工业所需要的铁矿及其他有关原料的勘查工作。

与钢铁工业有关的矿山企业主要由冶金工业部主管。随着我国社会主义市场经济的推进，矿山企业自主权的提高，矿山企业管理也在随之改革。矿山企业的管理形式大致有以下几种：

1)冶金工业部直属矿山企业的管理：这些企业的生产、经营和发展都由冶金工业部直接安排，资产由冶金工业部代表国家进行管理。其生产经营、财务、基本建设、技术改造计划等由冶金工业部平衡协调和审查批准。产品销售以前由冶金工业部统一按计划分配，现在由企业自主销售。目前这类矿山企业只有河北邯邢冶金矿山管理局和鲁中冶金矿山公司两家。

2)重点钢铁联合企业的矿山企业管理：目前，重点钢铁联合企业中的矿山已被单独划出，由成立的二级单位——矿业公司来管理。现在成立矿业（矿山）公司的有首钢、鞍钢、本钢、唐钢、太钢、攀钢、武钢、马钢等。还有部分重点钢铁联合企业没有成立矿业公司，其所属的矿山归本钢铁联合企业设立的矿山办公室或矿山处等职能部门直接管理。

3)省级矿山的管理：现在有矿山企业的省（市、自治区），大部由省冶金厅或冶金集团总公司下设的矿山公司管理。这些公司虽是企业性质，但又有部分行业管理职能。有的省矿山公司下属有矿山企业或联营矿山；有的没有矿山企业，公司负责管理省内矿山。

4)地方重点矿山的管理：所谓地方重点矿山，是指地方国有重点钢铁联合企业所属矿山和独立矿山。它的管理模式和重点钢铁联合企业的矿山管理模式雷同，设立二级单位——矿山公司来管理所属矿山。独立矿山属冶金厅（冶金集团公司）直接管理，如广东大宝山铁矿和山东金岭铁矿等。

5)乡镇矿山企业管理：乡镇矿山星罗棋布，数量很多，管理形式多种多样，大部分县设

有矿山公司，对乡镇矿山进行统一规划、技术指导、生产协调、产品销售和运输，等等。对个体开采的矿山，一般通过县级或乡镇的矿管、工商、税务、环境保护等部门按照有关法规进行管理。

1998年3月第九届全国人民代表大会第一次会议批准国务院机构改革方案之后，原地质矿产部的行政管理职能划入新组建的国土资源部。采矿审批登记发证和采矿权转让审批登记由该部设置的矿产开发管理司负责，矿产储量管理和地质资料汇交管理工作由矿产资源储量司负责。勘查审批登记发证和探矿权转让审批登记由地质勘查司负责。

根据国务院机构改革方案，将冶金工业部改组为国家冶金工业局。国家冶金工业局为国家经济贸易委员会管理的主管冶金行业的行政机构。其主要职责是：①研究拟定冶金工业发展战略、行业规划，促进冶金工业结构调整，引导行业合理布局。②研究提出发展冶金工业的方针政策和法规；组织制订行业规范、规章和技术标准；协调行业内部关系，维护公平竞争秩序；向有关部门提出政策建议。③研究制订冶金工业体制改革的政策措施，指导国有冶金企业改革和结构调整，建立现代企业制度；推动国有冶金企业扭亏解困、减员增效和实施再就业工程。④推进直属事业单位的改革，使其3年内走向社会、进入市场、减少补贴、减员增效。⑤掌握和分析冶金行业生产动态，提出冶金工业产需衔接的建议；汇集、分析和发布国内外冶金经济、技术和市场信息，提供信息咨询服务。⑥组织政府间冶金工业经济技术合作与交流。⑦承办国务院和国家经济贸易委员会交办的其他事项。

二、矿业法规

《中华人民共和国矿产资源法》是我国矿产资源勘查和开发利用的大法，是国家领导、组织和管理矿产资源勘查、开发、保护的法律依据。国家对矿产资源的勘查、开发实行统一规划、合理布局、综合勘查、合理开采和综合利用的方针。

《中华人民共和国矿产资源法》规定，由地质矿产主管部门负责对矿产资源勘查实行统一的登记制度。登记管理机关对提出勘查的单位申请勘查项目的范围和内容，按《矿产资源勘查登记管理暂行办法》进行审查，符合要求后，发给勘查许可证，即授予探矿权，开始进行勘查活动。

勘查单位完成矿产勘查以后，要将其勘查报告提交给全国矿产储量委员会，或者省、直辖市、自治区矿产储量审批机构负责审查，审查批准后，供矿山建设设计使用。

从事勘查的单位或个人应将勘查报告和各类矿产储量统计资料，按照国务院批准的《全国地质资料汇交管理办法》送交全国地质资料机构和各省、自治区、直辖市地质资料机构进行保管和提供使用。勘查成果使用按《矿产资源勘查成果有偿使用管理试行办法》实行有偿使用。

国家对矿产资源开采实行审批和发证制度。全民所有制矿山企业，按照《全民所有制矿山企业采矿登记管理暂行办法》的规定，凡是国务院和国务院有关主管部门批准开办的矿山企业以及跨省、自治区、直辖市开办的矿山企业，由国务院地质矿产主管部门办理采矿登记手续，并颁发采矿许可证。省、自治区、直辖市人民政府批准开办的矿山企业，由省、自治区、直辖市人民政府地质矿产主管部门办理采矿登记手续，并颁发采矿许可证。至于乡镇集体矿山企业和个体采矿的审批则按各省、自治区、直辖市制定的办法执行。

资源有偿使用的实现是由国家税务机关按《中华人民共和国资源税暂行条例》规定征收资源税，进入国家财政收入。另外，为了保障和促进矿产资源的勘查，还应按《矿产资源补偿费征收管理规定》缴纳矿产资源补偿费，矿产资源补偿费纳入国家预算，实行专项管理，主要用于矿产资源勘查。

三、矿业开发的程序和手续

（一）获取地质资料

开发矿山必须要有可靠的地质资料，即经国家矿产储量审批机构或省级矿产储量审批机构批准的矿产地质勘探报告（包括各种图纸、储量计算和矿产质量化验分析资料）。申请有偿获得勘查成果准备用于矿产资源开发的单位或个人，应向地质矿产主管部门提交：①具有开办矿山企业技术能力的有关证明文件；②开办矿山企业的资金证明；③有偿获得勘探成果申请书。

（二）提交项目建议书

有关国有企业、集体和个人均可根据国民经济发展和国内外市场需求向国务院或地方主管部门（一般为各级计委）提出开发矿山的具体建议书，内容包括矿产品种、矿产储量、矿床赋存条件，矿山地理位置，开发的理由，以谁为主体（国营、集体、个人、合资），开采方法，生产规模、产品质量，市场预测，资金筹措方式，矿山开采的经济效益和社会效益等等。

（三）申请立项

根据拟开发矿产的品种、规模、投资经营方式等，按国务院规定的主管部门，对其项目建议书进行评估审查。批准后，确定开发矿山的主体。由矿山主体向审批的主管部门提出详细的可行性报告，再由审批机关对可行性报告进行审查。审查内容主要包括：矿区范围、矿山设计方案（工艺、技术、设备）、生产技术经济条件、安全环境保护和资金筹措，等等。批准后即确定法人，办理采矿许可证，正式立项，办理开工手续，进行施工前期准备工作。

（四）施工建设

全面开展设计（总体设计或初步设计、施工设计）。确定承包方式，根据矿山主体的实力，实行自营或发包、招标等多种形式。近年来，国家推行项目法人责任制，落实资金并及时到位，组织施工。为确保工程进度和施工质量及尽量节省资金，应建立监督检查机构。最后组织试车验收。

（五）生产准备

篇6：中国管理有问题！

中国管理有问题！――王育琨：经理人商学院院长，管理学家，全球并购研究中心学术委员会委员，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问及某知名企业集团副总裁

简介：离开现场能力，中国公司却甘愿为‘海龟’付出10亿元的跳槽费！不是昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥缈的花瓶上，

不去现场不知道丰田是凭借末流或不入流的厂房和设备，生产出了世界一流的汽车。偌大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归。回归到现场的创造力。

起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员。那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就发生了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。

同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业规范管理的声音越来越多了。他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。

他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差两倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过三倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说:“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水，

这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”

是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于即倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层。体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经，美国高管式的高额年薪更是受人青睐。以至于公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来的奖金一项就高达1亿元人民币；而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”，居然可以拿到号称10亿元的“转会费”。不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥缈的花瓶上！

高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友给找了一些资料，得出日本丰田公司的粗略年薪序列：其中现场员工工作2―3年的年薪 400万日元，工作9―的700万日元年薪，工长、科长年薪为1600万日元，公司各部部长年薪为2500万日元，董事工厂总经理为3000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。

20世纪是精英管理的世纪。我们熟悉了一大堆挽狂澜于即倒的美国管理明星，他们运筹帷幄，决胜于战略整合，却很少听到来自现场的声音。在日本，注重现场力量的不只丰田一家，索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。

篇7：四问中国管理

中国有没有自己的管理学家?

很遗憾，中国有众多的“伪管理大师”，但尚没有一个能得到全国公认的管理学家，更别提全球公认了，在中国企业30年的伟大成就面前，中国的管理理论依然跟不上企业发展的脚步。

与诞生过管理学家的美国和日本相比，

第一，中国也有相当优秀的企业家，譬如任正非、张瑞敏、杨元庆，但他们只能拿出管理战绩，却没有体系性的管理思想供更多的企业复制。

第二，中国有众多的商学院，但他们并未成为产生管理学家的摇篮，我们的商学院教授们，未能成为中国企业管理思想的提供者。

第三，中国有众多的咨询公司，但急功近利导致浮躁，使他们无法产生真正有影响力的管理思想。

与大前研一等世界级的管理大师相比，中国的管理专家们，尚没有人能抛开拷贝欧美管理界研究成果的覆辙，创立自己系统的管理理念。那么，谁会是中国未来的管理学家呢?他可能是张瑞敏，可能是曾仕强，也极有可能是一个尚未发声的“新鲜人”，

中国的黄土地，对出现推动中国管理实践和影响中国社会经济的管理学家充满希冀!

中国有没有自己的管理理论?

很遗憾，中国企业界一直在学习西方的管理理论，但我们始终没有自己的管理理论。尽管经过了30年的改革开放，但产生管理理论的基础―时间积累、经验积累和经济总量提高，在中国都尚处于铺垫阶段。未来，当中国成为真正的经济大国，中国企业的管理思想也一定能实现零的突破。

中国有没有自己的世界级企业和企业家?

很遗憾，仰看杰克・韦尔奇、比尔・盖茨、松下幸之助……，中国企业家的修炼与攀登之路还很漫长。中国的商业领袖，与世界级的商业领袖相比还有相当距离。产生这种差距的根本原因，在于中国社会发展程度及由此产生的商业文化根基。另外，中国是世界的一部分，中国的产品遍布全球，但中国的品牌，尚没有一个像三星那样真正走向全球。

30年大浪淘沙，淘尽多少英雄!同样的时代，同样的市场环境，为何成功者笑傲江湖，失败者却悲壮离场?30年来，中国几代企业家的命运之旅，因为宏观调控、体制改革、资本运营、个性态度的影响，最终驶往完全不同的航向。

令人欣慰的是，正是在这种不断反思中，中国在觉醒，中国的管理界在觉醒，中国的企业家在觉醒!

今天，全球都在翘首期盼来自中国的伟大产品的诞生，世界商业史在等待着中国智慧和汗水的结晶。我们相信，中国的管理一定会取得突破性的大发展。

我们相信，我们的等待不会太长久!

我们还在被哪些东西误导

篇8：影响中国管理的5大管理创新

强强并购是指强势企业联手,以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购,以横向并购为主,并购成本大,支付形式也多种多样。以国美和永乐的并购为标志,昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态,出现在中国乃至世界的经济领域。

典型案例:国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案,持续了近5个月,耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营。永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势,国美的全国整体实力优势明显,在网络布局上双方具有较强互补性,这在很大程度上能避免资源浪费,在中国市场形成“一盘棋”格局。

点评:强强并购最大的问题,还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理,到绩效管理等企业控制权的接管,企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以,如果在企业文化上,并购双方不能彼此认同,那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组,抵制的力量将会越大。

二、外包获利

业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。

典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。

点评:业务外包是一种有效竞争手段。惠普这样的跨国公司,甚至已经形成了“连环包”,即在承揽别的企业业务的同时,也将自身弱势的业务和部门外包出去。

上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。

三、供应链整合

供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理,其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

典型案例;收购IBMPC业务后,怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程,以及订单交付的流程进行改造和完善,并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式,联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行,但已使联想的供应链效率得到有效提高。

点评:从联想的案例可以看出,供应链整合并非易事。在整合过程中,首先应该进行思想的整合,因为流程整合的过程,是与供应商博弈的过程,要先通过沟通,与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点,则存在前功尽弃的可能性。

四、扁平化管理

扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好,它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层,基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。

典型案例:由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾,早在几年前,知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革,砍掉了集团内部层层架构的设置,最终形成了决策、管理、执行三层结构制,由八位副总各分管八个领域,“把一个集团变成了一个工厂”,使整个企业的反应能力迅速提高。

点评:扁平化管理的好处显而易见,但这种管理方式并非对所有企业都适用,成功者仅占少数。实施扁平化管理,要削弱中层管理者的权限,这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制,使变革的努力被削弱和抵消,甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实,必须调动基层人员的主动性。

五、设计创造价值

通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。

典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。

点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。

篇9：当中国管理遇到管理经典

今天的管理遇到了什么？

是人在决定管理吗？还是管理有自己的特性，能离开人的想法？我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题，这些问题导致我们的现实结果很残酷。

丰田制造去年2到3季度的利润是712亿人民币，而中国大部分做汽车的人认为本行业已经没有什么利润了。因此可以看到，我们的差距实际上非常大，之所以这么大的原因是什么？当然可以找很多原因，但最根本的原因在于虽然我们做了很多努力，但这些努力能否真的解决问题？

比如第一个努力，让企业保持弹性。企业最重要的是要有领先的地位，但弹性企业的领先地位却非常脆弱；第二个努力是向标杆企业学习。然而之所以企业经营困难，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果这个找不到，那么学标杆只能学一段时间，解决不了根本性的问题；第三个努力是企业做外包。企业自己能做的就做，不能做的要非常清楚，很多东西采取外包是对的，但有的企业做外包时花费的时间和成本却没有减掉，甚至还有的企业在内部成立一个部门，花更大的精力做。类似这样的努力还有很多很多……

当我们没有从管理本源做的时候，后期做的努力都是没有用的，但我们往往只认识到了这个世界的变化，却没看到本源。我在教工商管理学时，遇到两大难题：第一个难题是我们在本源的理论上没有做任何解释，却把所有的理论教给了学生；第二个是，我们所有的员工都拥有经理人的思想，也就是我们每一层的人所拥有的知识都超越了本源的部分。但当人们对管理的基本理解不够时，所有的知识都是没有价值的。因此要探寻管理的基本是什么？

如何使效率最大化

管理的基本是什么？简单说来就是效率。而效率却包括三方面：劳动效率、组织效率和人的效率。所以人们从事管理的过程，其实就是解决这三大效率的过程。

我推荐的第一本书是泰勒的《科学管理原理》。在此书发布之前，所有的管理都是经验之谈，到了那个时候才是管理科学。中国在80年代学管理时，还是把理论归为理论，经验归为经验。管理之所以可以变为科学，在于它可以复制，而经验却是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服？因为他把管理变成了科学。管理首当其冲要解决的就是劳动生产率的问题，中国学到了这么多东西，而遇到的难题反而是投入多产出少，这就是劳动效率的不够。

泰勒讲过管理非常重要的是要有产出，而不是投入。中国企业做了这么多年的努力，在管理当中进行了重要投入，但并没有相应的产出。因此，大家要去学习最基本的东西，从本源上学习，而不要学习在本源条件下不具备学习的东西，不要浮躁。

泰勒解决了管理中劳动效率的问题。那么还有一个问题没有解决，就是当劳动效率达到一定程度，人会变得异化和器械。所以管理学要解决这个事情，后来出现了法约尔，他说一个人的效率是有限的，能不能让一个人在有限的效率下释放出来？他发动更多人一起释放效率，所以研究了组织的效率，我推荐的第二本书是《工业管理与一般管理》，原因就是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。

此书有14条非常清晰的管理原则，这14条管理原则告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个最基本的问题应该是什么。就是要通过法律与制度去约定职位与职能，然后解决结构控制的范围。法约尔很清晰地回答了一个问题：什么样的情况下组织效率最高？这需要两个条件，一个是专业化水平，一个是分权制度。而当今大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待才会有效力。如果员工的专业化水平不够，分权给他是很可怕的。另外很多的企业愿意提高专业化水平，但却不愿意分权。

那么当完成了这个工作之后，有位女性管理学者解决了管理当中另外一个问题：人的效率从哪里来。其实效率从哪里来，是从每个人那里。每个人的效率应该怎么样解决，可以从《福列特论管理》这本书里面得到答案。

现在这个年代存在的概念并不是新人类理论之后产生的。从某种意义上讲，这些古典的经典著作其实回答了管理最基本的问题，至少这三本就解决了一个效率问题。而且这三本书的顺序恰恰是管理的顺序：先解决劳动效率，再解决组织效率和人的效率，这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率需要支付条件，而支付条件需要组织给出，所以管理其实就是解决效率，当效率真正被解决时，很多的问题都可以解决。

管理是一个循序渐进的过程，一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础，如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率，没有组织效率不可能有个人效率。

所以如果所有人都可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题也都变得很简单。 “每一个失败的人都知道成功的方法，只有成功的人真正去做。”我相信这些经典的管理著作很多人都懂，那么最重要的是每个人都去做。

（作者系华南理工大学管理学院教授）

专家书单

掌握品牌管理精髓的两本书

推荐者:科特勒咨询集团中国区总经理曹虎

或许读完这两本书，你还是不一定能够打造出一个强有力的品牌。但是读懂它们，你会获得将品牌放置中心的战略管理思维，从整个营销管理体系出发，掌握打造品牌的真谛。

《战略品牌管理》

作者：凯文·莱恩·凯勒

出版社：中国人民大学出版社

出版时间：2003年10月

推荐理由：这本书系统地总结和阐述了有关品牌管理的诸多问题，包括品牌为什么重要，品牌向消费者展示了什么，企业应该如何管理品牌等。第一次为品牌管理搭建出了一个整体性的框架，形成了一套完整的战略体系。

《营销管理》（第12版）

作者：菲利普·科特勒凯文·莱恩·凯勒

出版社：上海人民出版社

出版时间：2006年9月

推荐理由：本书是著名营销管理大师菲利普·科特勒第一次与中生代权威学者共同打造的其最新版的“营销圣经”。这一版本新增加和拓展了凯文·莱恩·凯勒的品牌管理原则等思想，能够更好地帮助人们从整个营销体系出发，了解如何打造强有力的品牌。

《Know-How：卓越领导者的八项技能》

作者：拉姆·查兰

出版社：中信出版社

出版日期：2007年1月

推荐理由：此书的作者拉姆·查兰，曾被美国《商业周刊》评为“全球管理大师”。在他看来伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的。为了探索造就卓越领导者的根本所在，他探访和观察了包括通用电气、惠普等在内的众多全球500强企业的CEO和高管。本书中，他为未来的卓越领导者们传授了八项必备的管理技能。同时，拉姆·查兰也是畅销书《执行》、《转型》的作者。

《社交商》

作者：丹尼尔·戈尔曼

出版社：中信出版社

出版日期：2007年1月

推荐理由：本书是“情商”大师丹尼尔·戈尔曼的又一部新作，继“情商”浪潮后或将再掀“社交商”的热浪。作者认为，社交商是一种基本生存能力，是情商的进一步发展，将决定人的心智表现，决定人一生的走向与成就。

《小民话晋商》

作者：梁小民

出版社：北京大学出版社

出版日期：2007年1月

推荐理由：在市场经济的大潮中，人们追寻着先辈的辉煌，几乎要被历史湮没的晋商进入我们的视野。《大红灯笼高高挂》让人们知道了恢弘的晋商大院，《乔家大院》又使晋商空前辉煌……这一切让人们把眼光投向了被认为保守和落后的山西。我们都听说过晋商，在电视剧或小说中看到过晋商。但晋商的真实面目是什么，本书进行了探讨。

《中国式MBO——布满鲜花的陷阱》

作者：郎咸平等

出版社：东方出版社

出版日期： 2006年12月

推荐理由：本书是郎咸平和他的学生对中国国有企业进行MBO分析的案例集。

朗咸平关于MBO的观点：中国根本没有正确认识MBO的本质，它和美国的MBO只是名字相同，形式相似，没有共同的本质。中国的MBO不是企业产权改革的万灵仙丹，即便在美国，也只是投资银行家逐利的工具而已。美国MBO定价既有评估又有竞争者参与，而中国用净资产定价标准是MBO中的误区，而且几乎没有竞争者参与。

《硅谷商战》

作者：李彦宏

出版社：清华大学出版社

出版日期：2006年9月第三次印刷

推荐理由：本书作者——百度董事长兼首席执行官李彦宏，为读者描绘了1994年以来，在硅谷这个世界闻名的美国高科技产业区，几家著名大企业（微软、网景、太阳、美国在线等）激烈的商业竞争。本书展示了硅谷的成功之道，这也是李彦宏成功创建百度的智慧源泉。

《巴比伦富翁的理财课》

作者：乔治·克拉森

出版社：中国社会科学出版社

出版日期：2006年12月第二版

推荐理由：在金融工具不断发达和消费信贷规模不断扩大的基础上，许多人都会卯吃寅粮、花未来的钱。这也许并没有什么对错和不妥，但关键在于我们如何能够通过一套切实完善的理财方案来降低所有的不确定性和风险。本书涉及到了一整套的观念原则和方法，为我们展示了一幅宏大而真实的理财致富图景。

《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》

作者：高志坚