企业项目投资管理降成本建议及措施

关键词： 项目 工程项目 企业 施工

企业项目投资管理降成本建议及措施（通用8篇）

篇1：企业项目投资管理降成本建议及措施

企业项目投资管理降成本建议及措施

【摘要】企业项目管理是按照客观经济规律对企业发展进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动，其最终目标是以盈利为目的。如何投资管理，并节约造价，以获取高额利润，主要依靠项目管理来实现。下文就对企业项目投资管理降成本建议及措施展开几点论述。

【关键词】投资管理、问题、建议及措施

引言

企业项目投资是一个投入资金大、整合资源多、投资回报风险大的投资过程。项目开发根本目标是开发适合市场的项目，实现销售赢利。企业一旦作出项目资产投资决策，会在很长时期内影响企业，这主要是因为企业对项目资产的投资一般都需要经过几年甚至是几十年的时间才能收回，而且投资金额巨大。因此，项目投资对企业在未来的盈利能力及发展起着至关重要的作用。这就要求企业进行项目投资时必须谨慎行事，认真分析投资环境，并对投资项目进行可行性分析。

一、企业基建项目中存在问题

（一）项目设计

1、项目选址不合理，增加施工难度和工程投资。

2、设计单位提交的设计图纸未经相关部门审查就施工，在施工完工的部位图纸变更，造成返工增加投资。

3、业主自行设计图纸凭经验设计图纸未计算建筑物、构筑物的承载力，设计偏大造成不必要的浪费，增加投资。

4、设计图纸未经设计院同意私自变更。

（二）项目发包

1、实行邀请招标的工程，邀请的施工单位较少，选择性、竞争性不强。

2、工程发包错误确定施工资质，让施工单位超业务范围承接工程，将影响工程的验收。

（三）施工合同

1、合同工期与实际严重不符，约定的工期奖罚条款无法执行。

2、施工合同签署时间滞后，工程完工还未签订合同的现象。

（四）项目管理

1、部分工程为委托监理单位进行监理，施工组织设计未经监理审批。

2、违反施工工序，不按设计要求施工，工程质量严重不符合要求。

3、现场管理混乱，未作统一布局规划，造成返工窝工现象。

4、部分施工质量不符合要求，现场管理人员未及时发现和要求整改返工。

（五）工程经济签证

1、经济签证多而凌乱，签证没有编号，容易出现丢失和事后补签现象，不便于资料的管理。

2、经济签证较随意，造成不必要的损失。

3、不按经济签证权限进行签证，该由领导签字的未由领导签字认可。

4、两人经济签证现象还时有发生。

5、经济签证字体潦草，涂改严重。

（六）工程定价与结算 工程实行清单计价，清单中的单价为注明包含的工作内容，容易造成不必要的争议。

（七）档案资料管理与其他

1、工程档案资料管理不完整，招投标文件等未例入档案管理。

2、计划管理意识薄弱，计划执行不到位，与集团公司下达的建设计划相差较大的问题。

二、企业项目投资管理降成本建议及措施

1、加强项目前期工作和初步设计审查工作，项目选址的优化性。

2、切实加强与工程设计单位的沟通、协调和衔接，保证设计进度、质量满足项目建设的需要。设计图纸在施工前组织相关人员认真审查图纸，优化设计节约投资成本。

3、自行设计图纸认真计算建筑物、构筑物的承载力最大限度的满足使用要求，节约不必要增加的工程量，最大限度的降低成本。

4、设计图纸变更必须经过设计单位技术审查并签章认可，未经设计单位技术审查和认可的一律不得进行施工；要加强对监理单位的约束和监督，做到资质与承担任务相对应，充分发挥应有的作用。

5、规范工程发包行为，严格执行集团公司的工程招投标制度，实行邀请招标的，邀请单位一般必应少于八家；工程造价达到规定限额的招标文件必须事前报送集团公司建设部审查。

6、加强施工合同的管理，除零星工程外一律使用国家合同标准范本，达到规定限额的合同必须报送集团公司建设部审查同意，正式签订的工程合同文本必须报集团建设部备查。

7、提高现场管理人员素质，加强基建管理人员爱岗敬业教育，加强基建项目负责人的配置，逐步充实管理薄弱的基建管理人员，对不称职人员及时进行调换，对职业道德差、管理问题多或者在工程建设中谋取私利的相关人员坚决查处。

8、切实加强工程经济签证的管理，增加基建管理人员投资控制意识，严格执行签证制度，杜绝不合理经济签证的发生。经济签证单改为电子版打印。

9、严格执行定额使用的规定，合理进行工程定价，特别是商务谈判的工程单价应严加控制，对工程单价应进行认真测算。

10、加强档案资料的管理，设专人收集、保管基建工程资料，保证项目建设资料准确、完整、及时、做好项目建设档案验收和报备工作。

11、严格项目建设程序，依规办事，加快立项审批、可行性研究、安全评价、环境评价、初步设计、投资概算等前期工作，加强对外协调，及时完善相关手续。

篇2：企业项目投资管理降成本建议及措施

1 掌握施工企业项目成本管理控制的现状

1.1 施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。

1.2 施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。

2 合理把握施工项目成本管理控制原则

2.1 成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。

2.3 动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。

2.4 目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

2.5 责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。

篇3：项目成本管理存在问题及建议

近几年来, 各级领导和相关部门相当重视, 使得成本管理工作有效地开展, 取得了较好的成效, 但在项目成本管理方面, 还存在着一些问题, 结合作者的经历, 对项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨, 并提出相应的建议。

1 项目成本管理存在的问题

1.1 意识存在误区, 认识不到位

成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程, 需要上下通力合作。部分项目在施工中只重质量、技术工作, 轻管理、轻成本控制, 多采用记账式管理, 认为成本管理是财务或预算部门的事情;部分项目的职能部门“各司其职”, 认为责任成本不关自己的事, 只要做好本职工作就行, 这些想法和认识都是片面的, 缺乏全局思维。

1.2 成本体系不完善, 控制目标不明确

责任成本体系是成本管理实施的基础, 但部分项目部并没有把成本体系设置当成重点来抓。不进行现场调查, 不按施工条件、现场条件编制符合现场实际的体系, 只是随意设置、流于形式, 这样会造成责任主体不明确、成本目标无法分解、成本责任无法传递的现象。

1.3 制度不健全、责任不明确, 落实不到位

责任成本管理突出的就是责任主体对责任范围的管控。部分项目的责任主体 (部门或岗位) 没有具体、明确的管理责任, 或是责任人的责任界定不明确, 导致各责任主体的责任权利不相对应, 难于考核其优劣, 最终使“责、权、利”无法落实, 给成本管理工作带来负面影响。

1.4 忽视工程项目“隐性成本”的管理和控制

“隐性成本”是指“质量成本”、“安全成本”“进度成本”。安全、质量、进度是工程项目管理三大主要目标, 这三大指标的高度融合就是项目最终目标。如不能充分认识三者间的辩证统一关系, 单一强调实现某一目标, 最终无外乎是增加额外成本, 或者给企业信誉造成不良影响、或者两种结果兼有。

1.5 忽视成本分析工作

成本分析工作是成本管理工作中重要的一环, 一份完善和合理的分析报告可确定偏差的严重性和偏差产生的原因, 为项目决策层进行决策提供强有力的依据。但在项目实际施工过程中, 因多种因素和限制, 或者是主观不重视, 使之形同虚设, 未起到应有的作用。

1.6 责任成本编制不符合实际和调整不及时

责任成本编制一般是在项目上场初期, 不确定因素较多、涉及范围广, 所以, 责任成本达不到精确的程度;同时, 项目管理是动态发展的, 在项目运行过程中, 有很多实际情况与先前确定的责任成本不符的情况。但在实际施工过程中, 积极、主动调整的项目少, 这样导致责任成本失真, 后面的工作也无法良性进行。

1.7 考核兑现工作不全面、不及时

因施工过程中不可预见因素较多, 个别部门或中心工作不到位, 或者不按照制度开展工作, 导致考核兑现工作不能按时进行或很少进行, 或者考核结果不合理、不全面;长此以往就会出现了“干多干少一个样, 干好干坏一个样”的局面, 严重挫伤全员的积极性和主动性。

2 解决相关问题的建议

2.1 转变观念, 强化和提高全员成本意识

对项目所有员工进行责任成本管理的再教育、再学习, 使之提高认识, 从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性;同时要求项目经理、项目管理班子、全体人员进一步强化经济观念、效益观念和成本观念, 在共同目标下同心协力, 将成本管理工作落实到具体行动。

2.2 立足实际、科学编制责任成本体系

在设计项目责任成本体系时, 牵头人员或部门应及时组织有关人员, 对施工现场进行调查、收集资料, 并结合项目组织分工、现场施工条件、上场作业队伍及各种资源等情况, 综合考虑可操作性、适用性等要求, 编制符合项目实际的成本体系, 以明确责任主体、责任范围。

2.3 健全管理体系、合理划分和细化责任

健全、完善成本控制体系, 使之横向到边、纵向到底, 不留管理“盲区”。同时, 要根据项目实际, 详细确定各部门、中心的责任范围, 在确定责任范围的基础上将责任细化分解到人, 必要时可进行量化控制, 形成“责任众人挑, 人人有指标”的氛围, 这样可促使责任成本顺畅的运行。

2.4 强化意识、高度重视、统筹安排、严格控制“隐性成本”

作为项目来讲, 除牢固树立“以质取胜”、“事故是最大的浪费”的意识外, 在施工中还需辩证的理解三者的关系, 根据项目实际情况, 进行统筹规划、安排和动态调整, 使三个重要目标能最大程度的统一。同时, 要严格控制各施工环节, 对重要项目、部位和关键工序, 落实定人、定岗、定责制度, 把问题消灭在萌芽状态。

2.5 切实落实成本分析制度, 分析可采取多种形式

成本分析工作是成本控制工作的核心, 项目部一定要制定合理、完善的成本分析制度。各部门也需切实落实成本分析制度, 按制度要求高质量完成各自的任务, 以便进行汇总和分析。在进行成本分析时, 可不局限于全面的成本分析, 可针对某个重点事项或某个问题进行单项或重点分析, 只要分析工作能找到问题, 就达到了目的。

2.6 进行成本的动态管理, 做好责任成本事中控制

对于项目来说, 应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上, 对成本实行动态管理, 组织相关人员定期和不定期的将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较, 及时发现问题和调整偏差。同时, 在施工过程中, 要根据项目实际情况, 及时调整责任成本预算, 使责任成本预算成为动态预算, 使其具备可比性、稳定性。

2.7 建立长效和完善的责权利考核机制

责权利相结合, 是项目成本管理工作的动力。项目部需在项目运行过程中按岗设人, 明确责任, 并切实落实奖惩制度, 最终不仅对结果进行考核, 还要对过程控制和不同责任主体进行考核, 这样就可使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点, 让工作始终处于受控状态, 避免了浑水摸鱼和不公平现象的发生, 从而调动全体员工的积极性。

工程项目成本管理是多方面、全方位的动态控制过程, 在项目运行过程中需根据具体情况, 不断完善、创新管理制度和方法, 围绕管理重点和环节层层落实, 公正、合理考评和兑现。让全体人员积极参与, 相信项目一定会达到预期目标, 企业一定会获得预期效益。

摘要：项目成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程。本文针对项目成本管理过程中普遍存在的问题, 提出相应的解决对策, 旨在深化成本管理理论, 确保成本管理工作高效、有序的开展。

关键词：项目成本管理,问题,建议

参考文献

[1]张冬晓.浅谈施工企业成本管理的缺陷与对策[J].科技信息, 2007 (05) .

[2]贾明明, 吴丹.浅谈工程项目成本管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012 (01) .

篇4：企业项目投资管理降成本建议及措施

关键词 投资管理 问题 建议及措施

企业项目投资是一个投入资金大、整合资源多、投资回报风险大的投资过程。项目开发根本目标是开发适合市场的项目，实现销售赢利。企业一旦作出项目资产投资决策，会在很长时期内影响企业，这主要是因为企业对项目资产的投资一般都需要经过几年甚至是几十年的时间才能收回，而且投资金额巨大。因此，项目投资对企业在未来的盈利能力及发展起着至关重要的作用。这就要求企业进行项目投资时必须谨慎行事，认真分析投资环境，并对投资项目进行可行性分析。

一、企业基建项目中存在问题

1.项目设计。（1）项目选址不合理，增加施工难度和工程投资。（2）设计单位提交的设计图纸未经相关部门审查就施工，在施工完工的部位图纸变更，造成返工增加投资。（3）业主自行设计图纸凭经验设计图纸未计算建筑物、构筑物的承载力，设计偏大造成不必要的浪费，增加投资。（4）设计图纸未经设计院同意私自变更。2.项目发包。（1）实行邀请招标的工程，邀请的施工单位较少，选择性、竞争性不强。（2）工程发包错误确定施工资质，让施工单位超业务范围承接工程，将影响工程的验收。

3.施工合同。（1）合同工期与实际严重不符，约定的工期奖罚条款无法执行。（2）施工合同签署时间滞后，工程完工还未签订合同的现象。

4.项目管理。（1）部分工程为委托监理单位进行监理，施工组织设计未经监理审批。（2）违反施工工序，不按设计要求施工，工程质量严重不符合要求。（3）现场管理混乱，未作统一布局规划，造成返工窝工现象。（4）部分施工质量不符合要求，现场管理人员未及时发现和要求整改返工。

5.工程经济签证。（1）经济签证多而凌乱，签证没有编号，容易出现丢失和事后补签现象，不便于资料的管理。（2）经济签证较随意，造成不必要的损失。（3）不按经济签证权限进行签证，该由领导签字的未由领导签字认可。（4）经济签证字体潦草，涂改严重。

6.工程定价与结算。工程实行清单计价，清单中的单价为注明包含的工作内容，容易造成不必要的争议。

7.档案资料管理与其他。（1）工程档案资料管理不完整，招投标文件等未列入档案管理。（2）计划管理意识薄弱，计划执行不到位，与集团公司下达的建设计划相差较大的问题。

二、企业项目投资管理降低成本的建议及措施

1.加强项目前期工作和初步设计审查工作，项目选址的优化性。

2.切实加强与工程设计单位的沟通、协调和衔接，保证设计进度、质量满足项目建设的需要。设计图纸在施工前组织相关人员认真审查图纸，优化设计节约投资成本。

3.自行设计图纸认真计算建筑物、构筑物的承载力最大限度地满足使用要求，节约不必要增加的工程量，最大限度的降低成本。

4.设计图纸变更必须经过设计单位技术审查并签章认可，未经设计单位技术审查和认可的一律不得进行施工；要加强对监理单位的约束和监督，做到资质与承担任务相对应，充分发挥应有的作用。

5.规范工程发包行为，严格执行集团公司的工程招投标制度，实行邀请招标的，邀请单位一般必应少于8家；工程造价达到规定限额的招标文件必须事前报送集团公司建设部审查。

6.加强施工合同的管理，除零星工程外一律使用国家合同标准范本，达到规定限额的合同必须报送集团公司建设部审查同意，正式签订的工程合同文本必须报集团建设部备查。

7.提高现场管理人员素质，加强基建管理人员爱岗敬业教育，加强基建项目负责人的配置，逐步充实管理薄弱的基建管理人员，对不称职人员及时进行调换，对职业道德差、管理问题多或者在工程建设中谋取私利的相关人员坚决查处。

8.切实加强工程经济签证的管理，增加基建管理人员投资控制意识，严格执行签证制度，杜绝不合理经济签证的发生。经济签证单改为电子版打印。

9.严格执行定额使用的规定，合理进行工程定价，特别是商务谈判的工程单价应严加控制，对工程单价应进行认真测算。

10.加强档案资料的管理，设专人收集、保管基建工程资料，保证项目建设资料准确、完整、及时、做好项目建设档案验收和报备工作。

篇5：企业项目投资管理降成本建议及措施

1998年以来，面对国内外激烈的市场竞争和加入WTO后国内外氧化铝企业的严峻挑战，中州铝厂从加强内部管理入手，眼睛向内自加压力，挖掘潜力降低成本，全厂达成共识：只有以最小投入，得到最大回报，才能实现企业经济效益最大化，企业才能不断发展壮大。

一、学习先进经验，实行招标和比价采购制度，降低采购及工程成本

1999年，中州铝厂开始学习山东潍坊亚星经验，在大宗原燃物料等采购中实施招标采购和比价采购办法。当年采购成本就有明显降低。为此厂领导果断决定，从2000年开始，所有的进厂物资必须全部实行招标和比价采购，仅此一项使2000年的大宗原材料采购成本的降低额占制造成本降低额的16%。

但学习亚星经验并不是简单照搬，而是根据企业实际情况制定操作办法，运作更加简洁高效，手续更加简单可行，但又不失控制职能。在亚星机构设置的基础上，增设物价管理科和招标办公室，仅增8个人就把整个中州铝厂进厂材料、备品备件以及10万元以上的工程招标管理得规范有序。

中州铝厂还把这项机制引入到工程建设之中，不但对工程物资实行招标采购，而且还对工程建设采取招标的办法进行竞标。如中州铝厂4#窑磨工程首次采用招标办法。首先对投标单位进行资质审查，然后把整个工程分成材料、设备、土建和安装等几部分进行招标。4#窑磨工程中熟料窑窑体通过招标，投标单位以1014万元中标，与3#窑磨工程同比降低336万元，降低率为24.88%；原料磨以153万元中标，与3#原料磨同比降低47万元，降低率为23.5%，仅此两项就降低工程成本383万元。招标使4#窑磨与3#窑磨工程成本同比降低13%。同时仅用6个月就全部竣工，缩短工期半年以上，工程质量被评定为优良，创造了有色行业工期短，质量高，且工程造价最低的纪录。

措施运作正常必须要有严格的制度保证。通过三年多的摸索，中州铝厂的招标采购和比价采购日趋正规。为此，2000年厂部专门在企业管理处成立招投标办公室，在审计处成立物价管理科，同时出台了招投标管理办法和比价采购管理办法在全厂推广，使招标采购和比价采购制度化、规范化和标准化。

二、加强成本管理，实施科技兴厂，实现降本增效[!--empirenews.page--]

1、完善成本核算和考核体系。氧化铝的生产工艺非常复杂，因此其成本核算既关键又困难。原来采用的平行结转法，既不便于考核，又算不出各种半成品的实际成本。针对这种弊端，中州铝厂在实践中摸索出“逐步结转成本法”，又叫“分步转移法”。在“逐步结转成本法”下，首先要核算每个车间发生的半成品成本，再根据前一车间结转的累计半成品成本加上本车间发生的半成品成本合计出向下一车间结转的累计半成品成本，依此结转，最终可求出氧化铝产成品的成本。这样不但可算出各生产环节半成品的成本，明确各个车间的责任，也完善了考核依据，增强了大家的成本意识。在此基础上，中州铝厂建立起以班组核算为基础、车间核算为桥梁、分厂核算为单位、总厂核算为指导的四级核算体系，并将成本、费用指标层层分解到分厂、车间、班组和个人，从而形成了全员参与、全过程控制的成本目标责保体系，实现成本核算与全员目标管理紧密结合。为了推动四级成本核算和全员成本目标责保体系的落实，中州铝厂还实行了全员目标考核。不但考核成本费用的完成情况，还考核指标成本、行为成本、事故成本等，增强全员成本费用控制意识。为保证这一套作法顺利实施，该厂还根据生产特点设置灵活多样的考核奖励形式，既有成本降低奖，又有单项奖，有效调动了生产人员的积极性和创造性，使成本费用呈逐年下降的趋势，近三年制造成本年均下降率达到11％。

2、加大科技和技改资金投入力度，实施科技创新和技术进步。近几年来，中州铝厂坚持科技兴厂，依靠科技进步和技术改造，不断加大科技和技改资金投入力度，推动技术创新。2000年中州铝厂科技开发及技改资金投入占到了产品销售收入的1.7%—1.9%，同时坚持走以我为主，厂院和厂校相结合的路子，初步形成了中州铝厂自有知识产权的技术创新体系。比如与中南工业大学联合开发了“强化烧结法生产氧化铝新技术”，仅此一项2000年就为中州铝厂增加6000万元以上的效益。目前中州铝厂已有三项科技成果通过部级鉴定，强化烧结法新工艺、新型回转窑密封装置、新型熟料窑电收尘技术和连续碳分技术等均处国内领先水平。多项技术的成功和推广应用，使中州铝厂产量大幅提高，经济技术指标不断优化，以碱耗为例，从1996年吨氧化铝180千克降低到2000年吨氧化铝75千克，降幅达58.33%。综合能耗明显下降，从1996年吨氧化铝2710千克标煤降低到2000年吨氧化铝1642千克标煤，降幅达39.41%。氧化铝吨制造成本由1996年的2140.68元降低到2000年的1391.45元，经济效益巨大。

3、加强可控费用的管理，降低可控费用支出。中州铝厂这几年把可控费用进行切块管理，并实行奖惩挂钩办法。年初核定费用指标，例如对办公用品按人核定；差旅费按照处室的性质和对外联系业务的多少进行核定；对各单位的小车规范管理，为节约费用封存了部分车辆等。在上述基础上，再将各项费用的控制与各单位的奖金挂钩考核，如果超支则否决该单位的奖金，从而有效地控制了可控费用的支出，使近三年来可控费用每年以5.2%的比例降低。

三、提高资金运作水平，降低资金使用成本[!--empirenews.page--] 为把企业资金运作好，中州铝厂采取了多项措施。一是研究国家相关的金融政策，及时调整企业贷款结构，打好利率的时间差，降低企业财务费用支出，增加企业经济效益。二是尽量降低应付账款比例，尽量压低流动资金贷款额度，减少财务费用支出。三是企业收到的承兑汇票能不贴现的尽量不贴现，以减少贴现息的支出；同时用大额的应收票据到银行作抵押，对外开出小额的半年以上的承兑汇票，以增加资金在本企业的滞留时间。四是积极争取国家对企业的各项优惠政策，争取技改贴息贷款或其他贴息和半贴息贷款，降低企业资金使用成本。五是提高货款回笼率。该厂把现金流视作资金管理的首要指标，千方百计地加大货款回笼力度，2000年货款回笼率达到100％，流动资金周转率为2.09次，比1999年同期的1.24次提高0.75次。流动资金周转速度的加速，提高了企业资金使用效率，降低了资金使用成本。

篇6：综合管理部降本增效的措施建议

为认真贯彻落实《关于认真贯彻落实集团公司2018年上半年经济工作会议精神的通知》文件精神，结合本部门工作实际对下一步工作如何使公司实现降本增效，提高经济效益，经本部门全体职工讨论后，特提出以下建议措施。

1、加强办公器材的管理，建立健全相关管理制度，严格实行以旧换新，逐步实现办公用品的定额发放与管理。

2、严控招待费用支出，做到能食堂饭票招待的决不内部招待间招待，能内部招待的决不外出招待。严控烟、酒出入库管理，以及按招待标准配置相应的酒种品类。

3、加强公司保卫治安管理，保护公司及职工的财产不受损失。

4、加强后勤物业管理，严控各项低值易耗品支出，确保“两堂一舍”标准化达标。

5、合理组织派车计划，做到各项派车任务的有序衔接，加强定期保养，降低各项车辆使用消耗费用。

6、加快土地手续办理，为公司下一步经营发展提供便利条件。

7、做好降本增效措施的舆论宣传工作，营造勤俭节约的浓厚氛围，发动全员自觉形成节约意识。

篇7：企业项目投资管理降成本建议及措施

中小型企业在国民经济中的地位也越来越重要。它不仅仅成为了大型企业的伙伴和助手，更是成为了社会发展的主要力量。随着经济的发展，人们越来越富有，更懂 得的享受，因此人们的需求开始变多，尤其是那些少量的，特殊的需求。而中小企业在这方面有着很大的优势他能够发挥自身独特的作用来满足这些特殊的需求。中 小型企业在员工的招聘方面没有大型企业那么严格，对员工的工作技能和相关的素质的要求很低，因此大量的劳动力被中小型企业所吸收。然而市场的竞争是残酷 的，这种竞争压力就迫使中小型企业生产具有特色的产品来占领各种市场的缝隙。随着社会生产的专业化和市场的规范化，中小型企业的弊端不断被发现，比如企业 组织机构不健全；管理者素质比较低，管理水平不够高；尤其是企业成本管理比较乱，中小型企业的成本管理与控制越来越重要。对于成本的管理并不是单纯的降低成本，也不是说要去过度的节约，而是为了在市场不断变化，竞争不断激烈的今天可以处在一个比较有利的位置，而做出的一些关 于提高竞争力的方法和措施。当然，管理不仅仅是管理者的特权，而应该是各个部门和人员的相互监督，管理。企业应建立全面、多角度的成本管理体系。中小型企 业，应该扬己之长，补己之短，不断学习和掌握新的理论，不断更新相关的管理手段，以适应不断变化中的市场。

二、成本管理的定义及其对中小企业的重要性

（一）成本管理的含义

成本就是生产者为了企业自身的经营和盈利而放弃的资源以及为了生产产品所耗用的资源，通常我们用货币数量来衡量。成本管理是指企业对所耗用和放弃的资源的指挥和控制以及企业在生产经营过程中对各项成本费用的消耗进行成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

（二）成本管理对于中小企业的重要性

我们把以市场为导向的经济称为市场经济，在市场经济中最重要的就是竞争经济，即以价格为导向的经济。企业现在的目标不是实现利润的最大化而是在如此激烈的竞争中和变化极快的市场中如何取得属于自己的竞争优势。不管用什么管理办法，都离不开对成本的管理。因此 成本管理是企业内部管理的主要内容，也是实现其目标的一个必要途径。

成本管理的重要性主要体现在 ：

1、可以降低成本。第一，在企业现有的生产条件下，通过降低原材料的耗用，提高劳动者的工作效率等方法来降低成本；第二，采用成本较低的材料，引进新的 技术设备，开发新的产品等方法使成本降低。

2、通过企业对成本的管理来增加利润。第一，提高企业高管对成本管理的认识和意识；第二，不断完善企业成本管理 机制。

3、配合企业取得竞争优势。企业的内外都离不开成本管理，它是企业外部经营环境的要求，也是企业内部控制的要求。它可以提高企业综合管理水平，可以给企业制定方针和战略提供参考的依 据，只有懂得成本管理的意义，企业才可能对它有所重视。

三、目前中小企业成本管理的现状及存在的主要问题

（一）目前中小企业成本管理的现状

中小企业与大型企业比较主要有产出规模小；竞争力较弱；成本控制环节薄弱；数量多，分布广；经营方式灵活，市场应变能力强等特点。随着市场格局的变化，产 品的成本结构也在发生变化，主要是产品制造费用所占的比重越来越小，流通中所产生的费用所占比重越来越大。然而我国绝大多数中小企业在关于成本的控制与管 理的问题上还较多的局限于产品的生产过程，成本管理主要是对生产资料耗费的控制，几乎完全忽视了对产品开发、销售和售后等环节所发生的成本费用。

（二）中小企业成本管理存在的问题

1、成本管理队伍人才缺乏

随着市场竞争日趋白热化，专业管理人才在企业经营管理中发挥的作用越来越重要。首先，中小企业受到规模、资金等条件的限制，提升空间有限，同时无法给求职 者提供优厚的待遇，很难吸引到高素质的优质管理人才，这就导致了专业财会人员的缺乏，无法发挥成本管理在企业管理中的作用。有的财会人员法制观念淡薄，不 敢坚持原则，不能站在公正的立场上，不能有效的对企业成本进行核算和监督，而是为了迎合某人视会计制度于不顾，使企业成本管理名存实亡。其次，企业没有充 分调动全体员工参与成本管理的积极性。第一、企业缺乏合理的奖惩制度。重奖之下出勇士，良好的奖惩制度可以激励员工参与管理，不断提升自我的素质，从而形 成一个良好的管理氛围。第二、企业不注重对成本管理人才的后期培训。这导致了成本管理理论的落后，成本管理方法得不到更新，企业管理环境得不到改善。

2、成本管理观念陈旧，成本意识不强

中小企业普遍存在成本管理观念陈旧的现象，不仅员工的成本管理意识不强，企业领导者的意识也不强。员工认为成本管理是企业高管的事，认为成本管理和企业的 效益与自己无关，应该由企业管理者负责。而在领导看来企业生产部门的职工只是生产者，因此企业在源头上就失去了一大批成本的管理者。正是因为这种观念和意 识，员工在产品生产过程中材料浪费极其严重，完全没有认识到降低成本是提高企业竞争力的关键。

3、中小企业内部成本管理相关数据、资料不健全

首先，员工未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业还没有建立ERP计算机信息管理系统，所有的数据填写操作过程均由员工手工完成。员工的文化程度不 同，填写容易漏写、错写，造成数据的不真实；有的没有及时的填写和报告，虽然事后补记了，但是很难保证数据的准确性。同时还存在字迹潦草，难以辨认的问 题。都使数据的真实性和准确性打了折扣。其次，统计表格的设置不够科学合理。企业的统计表格，名目繁多，容易产生歧义。

4、成本管理手段落后，技术创新投入不足

据调查，60.1％的企业使用品种法，42.3％的企业使用分步法，使用平行结转法的有20.6％，使用逐步结转法的有19.2％。可以看出采用品种法和 分步法的企业居多。在以前的计划经济时代，市场变化较慢，消费者的偏好单一，这些成本核算方法能够准确地反映了产品的成本，但现在随着市场经济体制的改 变，市场变化很快，消费者的偏好难以琢磨，在这样的市场环境下，企业适用于用分批法来计算成本。然而我国现在只有8.6％的企业采用分批法计算成本，严重 忽视了个性消费以及消费者的特殊需求。此外，采用目标成本法的企业有50.4%，采用计划成本法的企业有36.5%，采用标准成本法的企业有17.3%。通过这些数据，我们可以直观的得出一些 结论：我国中小企业的成本管理方法比较落后，使用传统方法进行管理的企业比较多，先进的作业成本法很少被采用，管理方法已经跟不上外部环境的发展和变化。

而桐庐浙富控股有限公司就是采用了传统的成本管理办法。比如材料实行限额发料制度；工资采用计件和劳动定额相结合的制度，奖惩与出勤率挂钩；费用控制实行 费用指标分解到责任单位等。虽然上述方法对企业控制成本有一定的帮助，但是已经跟不上市场的发展速度。

四、中小企业管理现状形成的原因分析

（一）传统成本管理方法的影响

随着市场经济的发展和企业经营环境的变化，传统成本管理方法的弊端也日益显现。其原因主要有成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、成本核算方法不当、成本 控制仅仅停留在事中控制层次上、成本管理责任不明确，缺乏全员性等这充分说明我国企业现有成本管理系统已经不能满足市场竞争的需要。浙富控股有限公司是劳动力密集型的制造企业，采用以直接人工小时数和产量为依据来分配间接费用的核算方式，这种方式对企业成本的影响小，但这种方法忽略了 产品开发、销售和售后等环节所发生的成本费用。因此传统的成本管理方法已经不能发挥其特长，甚至使企业出现一些不合理的现象：1.用在产品成本比重较小的 直接人工成本去分配比重较大的制造费用；2.作业费用分配越来越多；3.忽略不同的产品的实际耗费。这些不合理的现象会导致成本信息的错误与扭曲，从而影 响到企业的决策和盈利。

（二）成本管理尚未与外部经济环境相适应

随着经济的全球化，企业在迎来新的机遇的同时也面临着更大的挑战。市场的不断发展使企业的竞争者不断的增加，竞争压力也在随之增加。为了在如此激烈的竞争 之中站稳脚跟其最根本的原因是企业都有一套适合企业自身实际运行情况的成本管理的模式，能将企业模拟成市场，把市场能够接受的最高价格推算到企业生产中的 各个环节，从源头开始进行成本的控制，真正的按照市场的规律来要求自己与时俱进。然而传统成本控制的主要依据是企业是否节约资源。企业简单的认为降低原材料和避免某些费用的支出就可以降低成本，虽然这些措施会有一定的效果，但是随着市 场不断的变化，用减少支出来降低成本的方法将不再适用，因为制造费用在某些技术和设备改造的同时，它在成本中所占的比重越来越小，反而产品售前和售后的费 用成本成为影响成本的主要因素。在传统的成本管理过程中，企业仅仅局限于降低直接材料、直接人工和制造费用来控制成本，忽视了除了生产之外的其他环节的成 本，比如产品开发、销售等。因此可以看出企业成本管理还没有与外部环境相适应。

（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

由于缺乏专业的管理人才，以及忽视对管理人才的后续培养，使企业的成本管理理念完全停留在以前的水平。大多数企业仅仅对有形的、可见的直接资产和费用比较 重视，完全忽略了那些非实物资产，也就是说现在企业仍然只在乎对制造费用的管理，忽视了产品其他环节的费用支出。从成本的计算方面来看，我国大多数企业采 用品种法和分步法，只有极少数企业采用分批法；从制造费用的分配方法来看，制造费用占全部成本的比重越来越小，如果企业继续按照传统的比例对其分配，不能 保证分配的科学性和准确性。由于管理理论的落后，导致公司事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性和制度性，成本计划毫无科学性，同时对事中和事 后的成本管理会有很大的影响，最终导致企业领导者决策的错误。至于成本管理的手段仍处于人工手工操作阶段，缺乏现代化的管理手段。如ERP会计信息处理系 统，全部操作均在计算机上完成，在给财务人员减轻工作量的同时可以增加会计信息的及时性、全面性和准确性，这是手工操作难以完成的。

五、加强成本管理的可行途径

（一）提高全员素质，健全成本管理专业队伍

企业领导者对成本管理的意识的提高是企业成本管理认识中最重要的，因为作为企业的领导者要对公司负责，他所做的决策影响着公司的利益和企业未来的发展方 向，同时影响着企业员工对成本管理的理解。中小企业的领导者的结构相对简单，这样的话领导者与员工之间的接触也会很多，不仅有利于双方的沟通，领导者的带 头作用也会起到更加好的效果。所以说，中小企业应该加强领导者的再教育，加强对领导者进行正确的成本管理知识的灌输以及相关实例的描述。并加大企业领导进 行出国深造的支持力度，并提供一项专门的资金对这些管理层的人员的再学习进行鼓励。对于浙富控股有限公司来说，我认为可以从以下几个方面入手：第一，加强人力资源管理，企业可以通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发 劳动者的智慧，为技术的创新提供计策。第二，加大员工的培训，强化专业技术人才综合素质的培养，提高专业技术人才的综合素质。我们可以开设各类关于成本管 理的培训班，让领导和员工都参与进来，提高成本管理的意识，认识到成本管理的重要性。

（二）加强成本管理意识

加强成本管理的意识首先要提高管理者的自身素质。管理者应该以身作则，模范遵守财经纪律和各项规章制度，要认识到成本管理是现代企业管理的核心，树立全局 观念。在日常成本管理中，领导应该积极支持财会人员的工作。成本管理不仅仅只是企业管理者的事，更是企业全体员工的事。领导者要起到榜样的作用，努力学习相关成本管理的知识，各个部门要积极的配合，根据企业自身的 实际情况，制定出适合自己公司的方法。近期，浙富控股有限公司各大车间陆续召开季度安全生产总结会。会上，各车间面向车间管理人员通报上季度车间成本核算 情况，要求各车间管理人员及时将本季度车间成本情况向员工进行通报，层层落实，细化分解，让每一位员工了解企业现阶段的经营状况以及面临的严峻挑战，让他 们积极地参与到成本管理中去，对车间内生产产品所消耗的一切成本有更好的认识，在使用各种企业资源时可以做到物尽其用，不浪费。全体员工精益求精，确保效 益最大化。

（三）引入先进成本管理方法

不同的成本管理方法给企业带来的利益是不同的。较完善的、较先进的、符合企业自身发展的管理方法可以使企业领导者做出正确的决策；相反，落后的、凌乱的管 理方法会导致管理者判断的错误，以至于影响企业的经营和未来的发展。由于它的这一影响，就使我们要选择正确的管理方法。现在我国的大多数中小企业都还是用 着传统的成本控制方法。相对于中国来说，国外的成本管理方法就比较先进。当然，我们不能盲目的去引进先进的成本管理方法，而是应该结合企业自身的实际情况，引进对于企业发展有帮 助，未来能给企业带来利益的方法。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。以顾客的需求为导向对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部的关系。它从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加精确的成本分解替代了成本分配。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地选择产品及对他们的产品、服务进行定价，以便使他们得到的收入与所付出的成本能够配比。

六、传统成本管理方法与作业成本法的比较

（一）公司概况

桐庐浙富控股有限公司位于浙江省机械工业专区——杭州桐庐富春江红旗畈工业功能区，创立于2004年，是浙江省高新技术企业，公司在区位和人才优势明显的 长三角地区杭州市设有高端技术研发中心，在国际花园城市桐庐县建有占地面积20万平方米集制造、工程和服务于一体的一流的高新技术生产线制造加工基地，具 有完善的全面质量管理体系。浙富借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，开始了国际化经营的探索，在国际市场开拓推广自主品牌，成为中 国民族企业国际化进程中的领头羊。公司主要业务：生产、加工：水轮发电机组及安装、水工机械设备、机电配件、化纤机械设备、金属结构件、电站机电设备；电 站机电设备工程总承包。

（二）公司成本管理的情况

浙富控股有限公司在2014年生产A与B两种机电配件，A、B两产品的有关资料如表1-1～表1-3所示。

表1-1 A、B产品的销售价格、产量等资料 项目 A产品 B产品 产品产量（件）20,000 200,000 单位售价（元）25 12.5 直接材料消耗（元）120,000 840,000 直接人工工时（小时）2,000 10,000 小时工资率（元/小时）10 10 表1-2 A、B产品本期的制造费用 原料处理 设备维护 电力消耗 设备折旧 检验 调整与准备 物料消耗 生产计划制定 合计 60,000 180,000 90,000 270,000 80,000 120,000 80,000 160,000 1,040,000 表1-3 A、B产品本期的作业耗用量 作业类别 成本动因 A产品耗用作业量 B产品耗用作业量 数量 比例 数量 比例 原料处理 搬运次数 1000 1/3 2000 2/3 设备维护 维护时数 2000 1/3 4000 2/3 电力消耗 千瓦小时 100000 1/3 200000 2/3 设备折旧 机器小时 20000 1/3 40000 2/3 检验 检验小时 3000 1/2 3000 1/2 调整与准备 整备次数 1000 1/2 1000 1/2 物料消耗 物料资本 10000 1/8 70000 7/8 生产计划制定 生产批次 2000 1/2 2000 1/2 根据作业成本法的计算程序，A、B两产品的成本计算如下： 表1-4 A与B产品本期的直接成本 成本项目 A产品 B产品 直接材料 120000 840000 直接人工 20000 100000 合计 140000 940000 产量 20000 240000 单位直接成本 7 4.7 通过对表1-3的分析后可以发现，一些制造费用被A、B两产品所消耗的比例是相同的，因此我们可以将消耗相同比例的项目分为一个成本库。如下所示，原料处 理、设备维护、电力消耗、设备折旧为第一成本库；检验、调整与准备、生产计划制定为第二成本库；物料成本为第三成本库。具体的计算过程如表1-5和表 1-6所示。表1-5 成本库的划归及其分配率 第一成本库 第二成本库 第三成本库 原料处理 60,000 检验 80,000 物料成本 80,000 设备维护 180,000 调整与准备 120,000 电力消耗 90,000 生产计划制定 160,000 设备折旧 270,000 合计 600,000 360,000 80,000 成本动因数量 300,000千瓦小时 成本动因数量 6,000检验小时 成本动因数量 80,000元 成本库分配率 2元/千瓦小时 成本库分配率 60元/检验小时 成本库分配率 1元 表1-6 由成本库分配于各成本的制造费用 项目 A产品 B产品 第一成本库 2×100,000 =200,000 2×200,000 =400,000 第二成本库 60×3,000 =180,000 60×3,000 =180,000 第三成本库 1×10,000 =10,000 1×70,000 =70,000 合计 390,000 650,000 产量（件）20,000 200,000 单位制造费用 19.5 3.25 单位直接成本 7 4.7 单位产品成本 26.5 7.95 销售单价 25 12.5 单位销售毛利-1.5 4.55 通过表1-6可以看出，B产品的单位销售毛利为4.55元，而A产品的单位销售毛利则为-1.5元，因此B产品能够为企业带来经济利益，而A产品不能为企 业带来经济利益，有可能还会拖累企业。传统的成本计算方法：以直接人工工时、机器小时和直接材料成本这三种标准来分配所有的制造费用。如表1-7所示。表1-7 传统的成本计算法下的产品成本 项目 A产品 B产品 直接材料 120000 840000 直接人工 20000 100000 合计 140000 940000 产量（件）20000 200000 单位直接成本 7 4.7 单位制造费用 8.7 6.6 17.3 4.35 4.62 3.46 单位产品成本 15.7 13.6 24.3 9.05 9.32 8.16

1、以直接人工小时为制造费用的分配标准时： 制造费用分配率=1040000÷（20000+100000）=8.7（元/人工小时）A产品的单位制造费用=（20000×8.7）÷20000=8.7（元）B产品的单位制造费用=（100000×8.7）÷200000＝4.35（元）

2、以直接材料成本作为制造费用的分配标准时： 制造费用分配率=1040000÷（120000+840000）=1.1（元/单位直接材料成本）A产品的单位制造费用=（120000×1.1）÷20000=6.6（元）B产品的单位制造费用=（840000×1.1）÷200000=4.62（元）

3、以机器小时作为制造费用的分配标准时： 制造费用分配率=1040000÷（20000+40000）=17.3（元）A产品的单位制造费用=（20000×17.3）÷20000=17.3（元）B产品的单位制造费用=（40000×17.3）÷200000=3.46（元）

（三）对比分析

从以上各表的信息及其分析中可以看出在传统的成本计算方法下，低估了产量较低、复杂程度较高的A产品的成本，A产品的单位成本均低于其单位售价。而产量较 高、复杂程度较低的B产品的成本却被高估了。低估了B产品的毛利，高估了A产品的毛利。这就影响了企业管理者对企业经营决策的判断。管理者会认为A产品是 盈利的，从而加大对其的投入；B产品需要用减少成本来扩大其市场份额，但是企业管理者无法从传统的成本管理计算中看出，会导致了企业决策的错误，影响企业 的发展。作业成本法是把管理的重心深入到作业层，将作业作为企业管理的起点和核心，并假设企业所耗用的一切资源都是因作业而发生的。采用作业成本法计算产品成本，除了直接材料、直接人工可直接归集于产品外，制造费用也分别按各项作业活动归集到同质的成本库中，然后分别选择合理的作业分配标准，将成本库中的制造费用分摊于产品中。成本分配标准更多、更具体，使得许多传统的不可控的间接成本成为了可控的直接成本，进而为成本控制提供更准确的信息。作业成本管理通过对所有作业活动进行动态追踪分析，从成本动因入手，目的是尽可能消除不增值作业，提高增值作业的效率，优化作业链和价值链，增加顾客价值，提供及时有用的信息，将损失、浪费减少到最低限度，从而提高决策、计算、控制的科学性和有效性，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值，实现企业目标。

七、总结

篇8：企业项目投资管理降成本建议及措施

1 做好施工项目的经济核算工作

所谓的施工项目经济核算是指对施工中发生的物化劳动 (人工、机械、材料) 及活化劳动消耗量进行分析研究, 发现存在的问题, 寻求解决的方法, 挖掘内部潜力, 提高施工项目管理水平, 以较少的劳动消耗和资金占用取得较佳的经济效益。经济核算内容包括两方面。

1.1“两算”对比

“两算”对比即实际施工图预算与投标报价预算 (或设计预算) 的对比, 是项目管理中一种常用的经济管理方法, 也是项目成本控制的主要措施之一。通过对具体工程项目的工程数量、人工、材料、机械台班耗用量的差异对比, 可以及时发现问题、找出原因, 防止多算、漏算, 提高预算准确度, 从而使项目经理对工程的收支情况做到心中有数, 利于安排工作, 制定各种降低成本的措施, 以求获得更好的经济效益。

1.2 施工项目成本核算与分析

施工项目的工程成本包括直接费和间接费;直接费又包括人工、机械、材料及其他直接费。对成本的核算与分析归纳就是对工、机、料及管理费的核算, 在“两算”对比的基础上, 制定初步的经济目标, 在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行检查、记录、对比、分析, 每月、每季按施工进度消耗与施工图定额预算消耗相对比, 采取措施节约支出, 减少或消灭浪费现象, 以取得盈利。查找超支原因, 从而找出降低成本的途径和措施, 挖掘内部潜力, 争取更大的成本降低额。

2 编制施工成本计划

根据项目部与企业签订的内部承包合同, 项目部经济核算结果, 施工组织设计、机械设备及利用情况, 工程所需材料消耗及劳动效率情况, 以往类似工程实际执行情况和有关经济指标、完成情况的分析资料等, 项目经理组织有关技术人员在充分理解本工程的特点、重点、难点后, 研究制定合理可行的降低工程成本的具体措施, 并预测采取这些措施后取得的经济效果, 以制定降低成本的目标, 并不断测算调整, 编制出本工程项目的成本计划, 并将其细化分解到分部分项工程中去, 从而落实经济责任, 权力、利益具体化。在具体施工实施过程中, 不断将实际成本与计划成本相比较, 考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差, 及时调整修正成本指标。

3 施工成本控制与管理措施

在做好项目经济核算工作及制定出成本计划基础上, 采用科学的管理方法来达到控制工程成本的目的。利用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差并分析产生偏差的原因与变化发展趋势, 进而采取相应措施以减少或消除不利偏差。

造成偏差的原因主要有:人工成本偏差、材料成本偏差、机械成本偏差、施工管理偏差, 因此要尽量减少目标偏差, 偏差越少, 控制管理的效果越好。

3.1 材料成本的控制与管理。

在民用建筑项目中, 材料成本占造价的60%左右, 因此材料成本控制与管理是项目成本控制与管理的重要环节。

3.1.1 编制材料需求计划。

根据中标的工程量清单及施工图预算编制该项目材料的计划总需求量, 项目材料主管根据项目工程师提供每周、每月的施工进度计划及上月节余材料量, 编制下周、下月材料用量计划、用款计划及材料进场计划。如实际材料与计划用量有差异要及时找出原因, 是由于设计变更, 还是由于施工管理不善, 或是编制计划考虑不周造成的, 将原因书面汇报项目经理, 及时调整材料计划。

3.1.2 加强材料使用管理, 降低材料损耗量。

项目部各施工作业班组应按计划领料, 防止浪费, 如果发生工程变更, 经营预算人员要将变更工程数量及材料消耗量计算准确, 及时将材料变化量报送材料主管以调整材料用量计划。同时加强材料的管理, 强化进料、领料手续, 对一些易燃、易爆、易碎物品和贵重装饰材料应按规定分类堆放, 避免由于管理不当造成不必要损失。

3.1.3 降低材料损耗是控制材料成本偏差的主要手段。

材料损耗包括材料运输损耗及施工工序损耗, 定额中的损耗率是综合考虑取定的。因此项目部应从这两个环节人手, 加强管理, 降低运输损耗, 在施工工序中除不可避免的损耗部分外, 应事先做好施工放样、选材准备, 尽量避免返工而造成不必要的浪费。特别是一些贵重的装饰材料, 施工前应先计算好建筑模数, 提高材料的利用率。如:高级门及门套制作, 首先将装饰面板及夹板 (规格:1220x2440) 放样裁出门板后, 将裁下来的边材作为门套用料, 除饰面板不可驳接外, 夹板可以拼装, 尽量节约材料用量, 以获得较好的经济效益。

3.2 人工、机械的成本控制与管理措施

按照成本计划制定的相应工序 (前期准备、土石方、基础、框架、装修等) 的工资含量比率, 选择信誉好、有实力的施工作业班组, 提高劳动生产率, 对每个完成的工序都严格把关, 做好记录, 报经营预算人员核对劳务工资, 每月统计工资总额是否超计划, 如果是, 应找出原因, 采取相应措施纠正偏差, 如出现窝工、停工现象要及时做合理安排, 做好索赔资料收集。

加强对机械设备的管理。合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用, 对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率。

3.3 施工管理费及其他成本控制与管理措施

项目施工中, 对不同的技术方案进行比较, 综合考虑施工人员素质工期要求、质量要求、机械设备的投人量, 采用成本较低又符合技术要求的施工方案。在满足功能要求的前提下, 通过材料代用、使用添加剂和采用先进施工工艺等方法降低材料消耗率, 提高劳动生产率, 合理利用现场设施, 降低开办费等各种措施降低成本。

3.4 安全质量成本的控制及管理措施

安全工作要预防为主, 消除事故隐患, 首先必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施, 综合治理才能见效, 尤其是项目领导重视度, 要纠正只管生产又管安全, 只抓进度不抓安全, 通过检查及时发现问题, 堵塞事故漏洞。此外要制定切实可行的安全技术措施。

质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用, 或者说与质量管理职能管理有关的成本, 包括事故成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节, 应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量放样, 施工中材料投入以及施工后工程质量养护等, 都必须严格按工程质量要求作业, 避免不必要的返工损失。

另外, 随着经济形势的不断变化, 建筑市场的竞争日益加剧, 利润逐年下降, 低价微利现象屡见不鲜, 面对这个局面, 工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此项目管理更加应该重视索赔。工程索赔主要包括:工程变更、施工条件的变化、业主违约、工期延长、拖欠工程款、工程暂停、终止及材料涨价、赶工等。项目管理人员在施工过程中应始终做好资料的积累工作, 建立完善的资料记录制度, 认真系统地收集积累施工进度、质量及财务收支资料:一旦发生索赔项目, 根据合同条款及时整理出一套强有力的索赔凭证资料, 提高索赔成功率, 从而提高企业经济效益。

4 结语

由此可见, 只要加强对施工项目成本的控制与管理, 同样可以获得良好的经济效益。企业应建立以经营决策为中心, 以计算机及网络应用为手段, 应用运筹学和系统论的方法对企业实行综合管理, 早日完成经营机制的转换, 提高企业的竞争力, 实现企业管理国际化、现代化。

摘要：本文介绍了施工项目经济核算的定义及包括的内容, 阐述了工程项目成本计划的编制, 从材料、人工、机械、施工等方面探讨了项目的成本控制与管理的措施, 以提高企业经济效益。

关键词：施工项目,成本控制,经济核算

参考文献