中央企业安全技术创新分析论文

关键词： 中央 了以 提升 企业

解析国资委主任李荣融在央企负责人会议上的报告7月21日,国务院国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上作了题为《更清醒更稳健更扎实为保持经济平稳较快发展做出新的贡献》的报告。报告总结上半年各项工作,公布2008年度业绩考核结果,分析当前经济形势,并部署下半年工作,本刊择要摘发并略加解析。下面是小编精心推荐的《中央企业安全技术创新分析论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

中央企业安全技术创新分析论文 篇1：

管理提升是座不竭的金矿

一、中央企业管理提升活动取得显著成效

2012年3月，面对复杂严峻的国内外经济形势，按照王勇同志的要求，国资委组织中央企业开展了以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动。两年来，中央企业结合实际，认真落实管理提升的各项部署要求，做了大量艰苦细致的工作，圆满地完成了活动的各项任务，取得了显著成效，初步达到了国资委提出的“基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善”的活动目标。突出体现在：

（一）提升了企业发展的质量效益，为履行中央企业保增长的责任使命提供了有力保障。在生产经营面临严峻挑战的形势下，中央企业把开展管理提升活动作为保增长的重要抓手，坚持眼睛向内，深度挖掘管理潜力，狠抓降本增效控支出，保证了生产经营的平稳运行。2012年和2013年，中央企业通过精益化管理降低成本、采用新技术增加收益，并努力压缩管理费用、降低财务费用等，取得了明显效果。

（二）解决了大批管理短板和瓶颈问题，进一步夯实了企业科学发展的基础。中央企业充分利用宏观经济形势趋紧所形成的倒逼压力，根据所处行业特点，结合发展战略和管理实际，坚持问题导向，对存在的管理短板和瓶颈问题进行了全面梳理。其中，集团层面共查出3720个问题点，梳理明确1239个问题。针对这些问题，逐项研究分析，狠抓专项提升，集中攻关解决。有的企业推进组织结构变革，精简优化了总部职能；有的企业实施价值链高端延伸，推动了业务结构调整；有的企业果断处理无效资产，提高了价值创造能力；有的企业加快新产品研发投产上市速度等，推动了企业转型升级。通过活动，破解了一大批长时期制约企业发展的瓶颈问题，企业发展的基础更加牢固，活力和竞争力进一步增强。

（三）广泛运用了先进的管理方法和手段，全面提升了企业管理现代化水平。有的企业积极运用精益管理等现代管理方法，全面梳理优化工作流程，改进了商业模式；有的企业把现代信息技术运用到了企业价值链的各个环节，利用信息化手段助推管理方式由粗放型向集约型、精细化转变。通过推动管理创新，中央企业在产权管理、投资决策、科技创新、预算管理、安全生产、采购管理、人力资源、法律管理、管理信息化、社会责任、党建工作等各个方面，都建立了科学高效、系统完善的管理体系，实现了管理制度化、制度流程化、流程规范化。

（四）融合了风险管理机制，切实增强了企业防范和抵御风险的能力。活动中，中央企业将风险管理纳入日常管理，不断完善重大风险预警指标体系和动态预警机制，实施风险管理考核制度，强化事前防范和事中控制。综合采取风险回避、风险控制、风险转移和处置等方式，不断完善法律风险防范机制。通过管理提升找出风险点、止住出血点，风险防控的能力和水平有了新的提高。

（五）形成了重视管理、狠抓提升的良好氛围，彰显了中央企业的形象和风采。活动中，中央企业普遍认识到，强化管理对于加快转变发展方式、夯实发展基础的意义重大，向管理要效益、走内涵式发展道路逐渐成为共识。广大干部员工自觉主动地担当起活动主体责任，将提升活动融入到日常经营，内化于企业文化，转变为思维模式和工作习惯，时时抓管理、事事讲提升，形成了浓厚的抓管理、增效益、创一流的氛围，涌现出一大批先进单位、先进个人和管理品牌。

回顾过去两年的管理提升工作，取得的成绩令人振奋，收获的经验和启示更是弥足珍贵。主要是：

第一，高度重视，上下协同联动，是搞好管理提升活动的坚强保证。国资委专门成立了管理提升活动领导小组，多次召开委主任办公会，明确目标、内容、路径和考核评价机制；中央企业也都建立了相应机构和工作机制。在活动组织上，自上而下层层动员，保证全员参与；在主题选择上，着眼于解决问题，规定动作、自选动作相结合，不断丰富活动内容；在工作落实上，采取总部带头、统分结合、上下协同等多种方式；在监督考核上，注重加强激励约束和监督检查。保证了活动循序渐进、扎实有效地开展。

第二，实事求是，紧贴企业需求，是搞好管理提升活动的基本遵循。活动中，国资委对于“企业需要什么、我们能做什么”进行了充分研究讨论，对国内外经济形势和企业生产经营形势进行了深入研究分析，从适应市场化、国际化的客观需要出发、从中央企业的内在需求出发，设计活动内容和工作方案，坚决防止管理提升与日常经营管理和业务工作脱节，保证了活动决不超越发展能力、决不超越发展阶段、决不影响业务正常运行、决不加重基层工作负担。

第三，对标管理，明确目标导向，是搞好管理提升活动的有效途径。在活动启动之前，国资委党委结合中央企业十二五“做强做优、世界一流”的改革发展核心目标，将中央企业与世界一流企业的管理水平进行了对标研究，找出了中央企业亟待提升的管理短板和瓶颈问题，在此基础上，提出了活动的主要目标，并对活动的考核评价及长效机制建设提出了具体要求。中央企业也积极推动所属企业对标，通过内部先进单位对标世界一流水平，其他所属单位对标内部先进水平，实现逐级对标，逐层提高，提高了管理提升活动的针对性和可行性。

第四，重心下沉，突出基层企业，是搞好管理提升活动的关键步骤。中央企业把基层企业管理提升作为活动开展的重要切入点和突破口，做到了“基层动员、基层诊断、基层对标”三到位。有的企业通过“我为管理建一言、献一策”等活动，使基层员工充分参与到活动中来；不少企业的班子成员亲自带队深入一线，帮助基层企业查找解决管理问题。114家中央企业通过开展管理诊断下基层工作，帮助基层企业查找出管理问题6177个，制定整改措施3807项，其中大部分问题得到了有效解决。

第五，补齐短板，夯实管理基础，是搞好管理提升活动的重要支点。针对一些中央企业基础管理相对薄弱的情况，活动启动后，国资委召开的第一个大会是基础管理现场会。王勇同志亲自对加强基础管理做了动员部署。中央企业认真贯彻会议精神，始终抓住强化基础管理这条主线，补齐管理短板，下大力气梳理和完善制度和流程，推进管理的规范化、制度化、信息化，追求零事故、零缺陷、零浪费，为企业长远健康发展奠定了良好的基础。

在充分肯定成绩、认真总结经验的同时，我们也必须清醒地认识到，企业管理低效、粗放的问题还没有得到根本解决，企业运行机制、管控体系仍不能完全适应企业转型升级的要求，全面提升中央企业管理水平依然任重而道远，需要在今后的工作中付出更大的努力。

二、新形势新任务对管理提升工作提出了新的更高要求

党的十八届三中全会对于全面深化改革作出了全面部署。当前，国资委正在认真学习贯彻三中全会决定，学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，学习贯彻习近平总书记等中央领导同志对于国资国企改革的重要论述、重要批示精神，积极地开展全面深化国资国企改革的各项工作；同时，认真地贯彻李克强总理等国务院领导同志对中央企业稳增长、提质增效升级的重要批示精神，多策并举、全力以赴抓好落实。中央企业要坚决贯彻落实好党中央、国务院的各项决策部署，认清形势、任务，切实把管理提升工作作为推动改革、促进发展的重要支撑和保障，加快建立和完善管理提升长效机制。

（一）继续抓好管理提升工作，是实现稳增长目标的现实需要。从今年中央企业经营预算情况和一季度整体运行情况看，经营形势趋紧，需求不足的矛盾比较突出，产能过剩的影响仍在加剧，主要工业品价格大幅下跌，部分企业成本上升、效益下滑、资金循环不畅。落实王勇同志的要求，实现国资委党委提出的今年中央企业效益增长目标需要加倍努力。2013年，中央企业降本增效取得了积极效果，充分说明管理提升还有很大潜力空间。

（二）继续抓好管理提升工作，是全面深化国资国企改革的现实需要。全面深化改革是为了进一步解放生产力，管理提升是为了更有效地组织生产力，二者是相辅相成、相互促进的关系。深化改革为管理提升提供了动力源泉、体制保障和环境基础，加强管理为推动改革提供了有效手段和可靠保证，既能顺应体制机制改革的需要，又能保障改革顺利进行。因此，必须利用好深化改革所带来的良好契机，正确认识和处理好改革与管理的关系，以改革强管理，以管理促改革，在全面深化改革中不断提升管理水平。

（三）继续抓好管理提升工作，是推进转型升级、破解发展难题的现实需要。中央企业转型升级面临着严峻挑战，要靠推进管理提升逐步攻克。一是钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃和船舶等一些传统产业产能严重过剩，且呈加剧之势；二是产业布局结构依旧不合理，中国制造更多集中于价值链低端，先进产能相对不足，大量高端装备严重依赖进口；三是产业发展质量落后于跨国公司，中央企业中先进制造业、现代服务业的发展水平还有待提升，科技创新投入不足、研发投入贡献率低等问题比较突出。

（四）继续抓好管理提升工作，是应对新一轮信息革命的现实需要。伴随着信息化技术飞速发展，云计算、大数据、智慧化、3D打印等新技术的出现，给全球产业发展方向带来了巨大改变，零部件标准化、产品模块化、高度分工的产业集群和开放式供应链将成为未来产业结构升级的方向。同时，网络经济正在颠覆传统产业的商业模式，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。这些都给我们产业发展带来了新的挑战。

（五）继续抓好管理提升工作，是参与国际竞争、抢抓发展机遇的现实需要。今后几年，将会有许多国家迎来基础设施建设的高潮，为包括中国在内的具有比较优势国家带来了机遇。中央企业在某些技术方面相对先进，建造成本较低，建设周期相对较短，建设效率处于世界先进水平，在高速公路、高铁、港口、电网等基础设施建设领域，完全可以走出国门，与国际社会、国际企业展开多形式、多层次的合作，输出技术和建设能力。这需要加快提升我们的管理水平，与优秀管理模式实现深度融合，为开展国际化经营奠定坚实管理基础。

三、深入推进管理提升工作，着力构建管理提升长效机制

管理提升是座不竭的金矿。今后一段时期，国资委仍将继续深入推进中央企业管理提升工作。中央企业要认真贯彻党的十八大、十八届三中全会精神，按照王勇同志和张毅主任的要求，把管理提升和推动中央企业改革发展结合起来，落实好管理提升活动的基本思路、基本路径和基本要求，努力在深化、细化、固化上下功夫，在实招、实效、实绩上做文章，在特点、难点、亮点上求突破，持续推动中央企业提质增效升级，加快做强做优，建设世界一流。

（一）进一步总结固化活动成果，着力构建管理提升长效机制。一是要认真做好管理提升活动的总结评价，固化成果，树立典型，推广经验。二是要建立激励机制，充分调动员工的积极性，使员工能够分享管理提升的成果。三是要进一步明确工作责任，健全机构设置，落实职责分工，充实专业人员，完善强化管理的组织体系。四是要持续营造管理提升的良好氛围，形成员工建言献策的常态机制，不断促成新的管理提升。

（二）进一步深化对标机制，以对标促达标、以达标促创标。中央企业要根据国内外经营环境的变化，以战略为引领，深入开展同行业、跨行业、全体系、主要指标等多层次多维度的对标工作，特别是一些已经成为行业排头兵的中央企业，要勇于和国际先进企业对标，和世界一流企业对标，通过对标，把各个主要差距找出来，整改措施提出来，提升目标定下来，聚焦管理提升的重点，通过短板消缺和瓶颈突破，最终达到世界一流的管理水平。

（三）进一步创新管理模式，推动中央企业转型升级。在坚持对基础管理常抓不懈，主线不偏、力度不减的同时，要着力推进转型升级。一是要引入精益化管理理念，在研发、采购、生产、营销、物流、售后等价值链的各个环节推动精益管理。二是要以技术创新、产品创新、组织创新、市场创新，加快传统产业转型升级。三是把信息化作为提升传统产业模式、创新经营模式、促进管理变革的重要手段，推动工业化、信息化“两化”融合。四是要积极创新商业模式，加强产融结合和互联网应用，加快电子商务的发展，用管理方式的转变促进传统产业的转型升级。

（四）进一步细化工作措施，向管理提升要效益。当前形势下，中央企业稳增长任务艰巨，要坚决贯彻中央领导同志的批示和指示要求，在推进管理提升中把各项稳增长措施落在实处。要继续加大降本增效工作力度，牢固树立过“紧日子”的思想，创新手段和方法，开展全员、全过程、全方位降本增效；要深化改革，强化激励约束，建立适应市场经济的精干高效的运营管理机制；要眼睛向内、苦练内功，增强忧患意识、责任意识和成本意识，严格成本费用控制；要结合企业年度重点工作，突出指标引领，强化对成本、效率和效益指标的考核；要从最初的“扫浮财”、堵漏洞，到技术改造、装备升级、精细化管理，再到优化产品结构和资本结构，持之以恒，深入挖潜；要完善内控机制，加强风险管控，有效防范市场风险。

（五）进一步搞好工作结合，不断赋予管理提升新的内涵。中央企业要将管理提升与全面深化改革结合起来，与调结构、稳增长结合起来，与推进市场化、国际化结合起来，与加强党的建设结合起来，切实把管理提升融入到企业工作的方方面面，融入到员工的行为习惯中，成为企业的行动自觉和永恒追求。国资委机关要按照张毅主任关于委机关管理提升活动“再回头看”工作的讲话要求，重点要把握定位、明确标准、规范程序、优化流程、提高效率，用信息化手段巩固管理提升活动成果，做到既要有效监管、又要优质服务，推动中央企业进一步做强做优、科学发展。

同志们，为期两年的管理提升活动即将告一段落，但管理是企业永恒的主题，管理提升工作永无止境，只有起点，没有终点。我们要牢记党中央国务院赋予中央企业的责任与使命，要以创新的精神，务实的态度，扎实的工作，不断把管理提升活动引向深入，取得更多更好的成果，为推动中央企业改革发展，促进国民经济和社会持续健康发展作出更大贡献。（本文是国务院国资委副主任、党委副书记张喜武在中央企业管理提升活动总结视频会议上的讲话，题目为编者加）

作者：张喜武

中央企业安全技术创新分析论文 篇2：

央企定调：更清醒　更稳健　更扎实

解析国资委主任李荣融在央企负责人会议上的报告

7月21日,国务院国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上作了题为《更清醒更稳健更扎实为保持经济平稳较快发展做出新的贡献》的报告。报告总结上半年各项工作,公布2008年度业绩考核结果,分析当前经济形势,并部署下半年工作,本刊择要摘发并略加解析。

在危机中平稳运行

在全球金融危机背景下,中央企业同样受到严重冲击。不过,由于见事早,应对得当,上半年中央企业经营状况总体令人满意。

李荣融在报告中介绍:上半年,中央企业认真贯彻落实中央宏观调控政策和应对金融危机的一揽子计划,克服重重困难,扎实开展工作,生产经营总体保持平稳运行态势。

——营业收入下滑趋势得到遏制。6月份当月实现营业收入11725.9亿元,环比增长23.2%,同比增长2.4%。1～6月,中央企业累计实现营业收入53611.7亿元,同比下降6.3%,降幅比一季度缩小2.8个百分点;在全部中央企业中,累计实现营业收入同比增长的企业有74家,占54.8%。

——经济效益降幅减缓。6月份当月实现利润751.9亿元,环比增长29.5%。1～6月,中央企业累计实现利润3160.3亿元,同比减少1122.8亿元,下降26.2%,降幅比一季度缩小15.6个百分点;在全部中央企业中,累计实现利润同比增长的有67家,占49.6%,比一季度增加17家。

——成本费用利润率环比稳步回升。1～6月,中央企业平均成本费用利润率6.2%,比1-5月提高0.2个百分点,比一季度提高0.9个百分点。其中,成本费用利润率同比上升的有56家,占41.5%。

四招应对危机

上半年,中央企业想方设法应对危机,从四个方面做了大量卓有成效的工作,保证了在危机中平稳运行。

李荣融在报告中做出总结:

一是紧贴市场,开拓市场,努力保持生产经营正常运行。面对国内外市场大幅度下滑的局面,中央企业主要负责人带头调查市场,走访客户,捕捉商机,开拓市场,并根据市场情况及时调整生产经营策略。中国石化提出从“坐商”向“行商”转变,从“卖产品”向“卖服务”转变,总公司领导分别带队深入18个省市的市场一线,走访重点用户,了解用户需求,促进战略合作。

二是精细管理,降本增效,努力提升盈利水平。在外部经营环境十分困难、企业利润大幅下滑的情况下,中央企业普遍强化了精益管理,通过集中采购、压缩可控费用、挖潜增收节支等一系列措施,精心细抠管理的每一个环节,一点一滴降低成本费用,一点一滴挤出利润。

三是谨慎投资,严控风险,努力保持稳健发展。中央企业对已有投资项目和实施建设项目进行分析评估和清理调减,集中发展核心业务,有效降低了投资风险。

四是稳定队伍,促进就业,积极履行社会责任。中央企业认真贯彻落实中央以及我委维稳工作的各项决策部署,克服困难,采取切实有效措施,千方百计稳定队伍,促进就业,减轻社会负担。面对前所未有的困难,中央企业按照“减薪不裁员、歇岗不失业”的要求,采取多种灵活有效措施,保证了队伍的稳定。

变“熬冬”为“冬训”

上半年,中央企业按照“调整优化上水平”总体要求,变“熬冬”为“冬训”的指示落在实处,为危机过后更激烈的竞争做了大量准备。

李荣融在报告中介绍:

一是改革进一步深化。董事会试点工作迈出新的步伐,试点企业户数扩大到24家,陆续制定出台了12个董事会试点的规范性文件。同时,许多中央企业为有效应对金融危机,加快了内部管理体制和管理架构的改革调整。如宝钢实行大部制改革,实现扁平化管理,总部职能部门从20个减到10个,职能从45项减到38项,管理岗位从60个减到33个。

二是结构调整力度加大。今年以来,共有11家中央企业进行合并重组,中央企业户数从年初的142家调整到136家。一些中央企业加快推进联合重组,优化资源配置,延伸产业链。

三是技术创新步伐加快。中央企业坚定不移地推进科技进步,普遍加大自主创新力度,提升可持续发展能力。截至2008年底,累计拥有有效专利60171项,同比增长32.1%;其中有效发明专利20330项,增长29.6%,占总量的33.8%。中央企业的一大批科技成果获国家奖励,2项国家技术发明一等奖和3项国家科技进步特等奖均为中央企业所获得,40家中央企业获得91项“企业技术创新工程项目”奖,占全部奖项的60%。

四是“走出去”取得新的进展。一些企业抓住机遇,积极实施“走出去”战略,参与海外并购,在更大范围内实现资源优化配置。中国五矿成功全资收购世界第二大锌矿开采商、澳大利亚第三大矿业公司OZ公司的主要资产。中国石油通过收购日本大阪炼厂49%的股权和新加坡石油公司45.5%的股权,成功进入海外成熟市场下游分销领域。

宏观分析:中国企稳向好 世界衰退格局未变

宏观经济形势分析是李荣融在每次央企负责人会上都要谈到的,这一次总体的印象是谨慎乐观,保持警惕。

李荣融在报告中指出:今年以来,我国经济总体形势企稳向好。但当前国内外不确定、不稳定因素仍然很多。世界经济衰退的格局尚未改变,可能会在较低水平震荡较长时间,也不排除出现反复的可能,对我国的冲击还会继续显现。国内一些长期积累的矛盾仍很突出,经济回升的基础还不够稳固,实现经济稳定回升任务相当艰巨。

从国际来看,全球经济形势错综复杂,走势还不明朗。

一是世界经济增速明显放缓。一季度,美国、欧元区和日本GDP同比分别下降2.5%、4.8%和8.8%,降幅还在扩大。俄罗斯、南非和墨西哥等新兴市场经济体增速也都出现大幅下滑。世界银行最新预测,2009年全球GDP增长将为-2.9%,比4月份预计的-1.7%,降幅进一步加大。主要经济体的情况更为悲观,世界银行将美国经济今年的增速从原来的-2.4%调整到-3%,预测明年增长率为0.8%;将日本今年的增速从原来的-5.3%调整到-6.8%,预测明年增长率为1.7%。国际货币基金组织的最新报告也做出今年世界经济将收缩1.4%的预测。

二是国际金融市场波动较大。今年以来全球主要股市出现了一波较为强劲的上涨,道琼斯工业指数、英国金融时报100指数、日经225指数、香港恒生指数都有了很大幅度的上涨。全球股市的普遍上涨说明投资者信心有所回升,但国际金融体系恢复正常运转还需较长时间。近期美国信用卡贷款和商业房地产信贷违约率明显上升,次优级贷款和私募基金也存在较大隐患,加上部分新兴经济体国际收支状况恶化,有可能出现新一轮动荡。

三是就业形势仍在恶化。6月份美国失业率升至9.5%,是1983年8月以来最高水平,预计年底将达到10%。欧元区和日本失业率也创多年来的新高。据国际劳工组织5月份估计,2009年全球失业率可能高达6.8%,为1991年以来的最高水平。

四是美国消费信贷连续下降,消费需求不足。美国联邦储备局7月8日公布的报告显示,美国消费信贷已连续4个月下降,这是1991年年底以来出现的最长连续下降期。消费信贷反映个人消费开支情况,个人消费开支约占美国国内生产总值三分之二,是经济增长的主要动力。有经济学家分析,鉴于美国经济衰退和失业率攀升,消费信贷短期内强劲反弹的可能性不大。美国公布的5月份贸易逆差为259.6亿美元,为1999年11月以来最低水平,进口不振显示美国市场消费需求不足。

五是全球初级产品价格明显上涨。在国际主要期货市场上,石油、有色金属等初级产品和大宗商品价格出现了较大幅度的上涨,这种过快上涨将带来通货膨胀的压力,加大经济复苏难度。

从国内看,当前经济运行中出现一些积极变化,采购经理指数、经济景气指数、企业家信心指数和汽车销售量、住房成交量、铁路运量、港口吞吐量以及投资(包括新开工项目)、消费的数据都是向好的。中央实施扩大内需政策的积极效果已经初步显露,经济下滑的趋势得到初步控制。但经济回升的基础还不够稳固,保增长的任务仍然艰巨。

一是出口下降幅度较大。今年以来,我国主要出口市场萎缩普遍加剧,上半年进出口总值同比下降23.5%,其中出口下降21.8%。受国际贸易保护主义重新抬头的影响,从2008年下半年到2009年3月,我国已遭遇40多起反倾销、反补贴和保障性措施的限制,涉及20多亿美元的出口额。我国企业“走出去”特别是海外并购遇到重重阻力。

二是部分行业产能过剩情况比较严重。由于各方面机制尚不健全,一些本该退出市场的落后产能难以淘汰,兼并重组特别是跨省市兼并重组难度较大、进展缓慢。由于自主创新能力不强和技术储备不足,在新上项目的过程中也存在领域集中、技术和产品趋同等问题,有可能进一步加剧产能过剩。

三是实际吸引外资下降。上半年,我国吸收外商投资的实际金额累计为430亿美元,同比下降17.9%,这是2008年10月以来连续9个月下降。这表明,当前吸收外资仍面临较大困难。四是经济回升的质量不够理想。一些地区行业和企业生产经营还比较困难,前5个月工业企业利润同比降幅达22.9%,企业亏损面也处于较高水平。在当前生产能力较大、对外依存度较高的情况下,许多以出口为主的企业订单减少,开工严重不足,生产增长乏力,企业特别是中小企业效益下滑状况短期内难以扭转。

下半年工作5大要点

李荣融在报告中介绍了中央企业下半年工作的重点,其中对坚持突出主业,严控投资方向做了格外的强调,要求企业防止盲目扩张、盲目做大。

一是牢牢把握市场动向,加大市场开拓力度。目前,市场不确定因素仍然较多,把握市场动向,在激烈的竞争中增加市场份额,是当前企业生产经营的首要任务。中央企业负责人要继续深入市场调研,加强市场分析研判,号准市场脉搏,及时调整经营策略。要针对上下游行业和企业的变化情况,稳定重要市场和重要客户,进一步细分市场,挖掘潜在客户,拓展新市场。要创新市场营销模式,改善营销策略,通过提供周到的服务,增加产品价值,满足客户需要。要通过技术创新,开发适销对路的新产品,降低制造成本,扩大市场份额。中央企业之间要进一步建立互惠互利的战略合作关系,共谋发展,共克时艰。

二是切实加强管理,提升盈利水平。客观说,中央企业的管理水平和世界先进企业比,还有很大差距。这既是我们的不足,也是我们潜力所在。中央企业要采取切实有效的措施,强化管理,向管理要效益。要进一步加大降本增效工作力度,厉行节约,严格控制非生产性开支;层层分解落实成本控制责任,降低采购成本,压缩库存,挖潜增收。要强化资金集中管控,细化资金预算安排,合理安排生产经营活动的资金需求,坚持量力而行,留足资金头寸。创新融资方式,拓展融资渠道,优化融资结构,降低财务成本。充分利用目前相对宽松的资金面,加强应收账款催收,加快现金回流。要严管投资项目,严控投资成本,根据生产资料价格下降情况调减预算,通过强化投资管理节约投资费用。合理控制负债规模,防范债务风险。要以技术进步、技术改造和加强管理为抓手,继续扎实推进节能减排。

三是坚持突出主业,严控投资方向。突出主业,做强主业,是企业持续发展的关键。这几年中央企业坚持突出主业,围绕主业加快调整,保持了较好的发展态势。突出主业的核心是要按照党中央、国务院确定的方向,把结构调整好,把资金、技术、人才等各类资源向主业集中。要按照确定的主业严控投资方向,防止盲目扩张、盲目做大。要加快清理非主业和低效资产,巩固和提升主业的竞争优势。国资委对企业经营业绩的考核,主要是考核主业利润,这一导向不会动摇。

四是强化资源整合,提升竞争能力。我们提倡中央企业间要“手拉手,度难关;肩并肩,上水平”。要加快推进中央企业联合重组,优化资源配置,完善企业价值链和产业链,提升综合竞争能力。加快中央企业行业板块的整合,淘汰落后产能,清理亏损企业和非主业板块,进一步将优质资源向主业集中。要加大内部资源整合力度,调整组织架构,进一步压缩管理层级,缩短管理链条。要调整产品结构,提高产品的附加值和技术含量,确保产品适销对路。

五是加强组织领导,维护企业稳定。今年是新中国成立60周年,创造和谐稳定的环境是一项重大政治任务。当前,中央企业维稳工作面临的形势还相当严峻,任务十分繁重。要充分认识维护企业和社会稳定的重大意义,高度重视,切实加强维稳工作的领导和组织。对企业存在的不稳定隐患要底数清、情况明,最大限度地把各种不和谐不稳定因素消除在萌芽状态,把各种矛盾和问题解决在基层,做到“小事不出厂区、大事不出集团、矛盾不上交”。要积极预防和妥善处置群体性事件,做到“发现要早、化解要快、处置得当、防止蔓延”。一旦发生群体性事件,主要负责人要切实履行好第一责任,亲临一线,亲自研究、亲自部署、亲自指挥、亲自协调。要紧紧依靠地方党委政府,坚决防止大规模集体进京赴省上访,坚决将有过激言行的上访人员稳控在当地,努力创造稳定和谐的企业和社会环境。要进一步落实安全生产责任制,强化安全隐患治理,坚决遏制重特大安全事故发生。

作者：郭大鹏

中央企业安全技术创新分析论文 篇3：

直面央企考核体系转型挑战

价值管理模式的引入,对于中央企业来说,将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域,引起一系列的颠覆式变革

2010年起,已实行3年(2007~2009)的中央企业战略(全面预算)管理模式,就要过渡到以经济增加值(EVA)考核为标志的价值管理新阶段。

中央企业负责人第二个任期(2007~2009)实施的战略管理,是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下,年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标,以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标(主要为非财务指标)等,共同构成了以经营效益为核心的战略重点和发展方向。在此基础上,通过年度全面预算管理,确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。

这样一个管理模式或实施体系,应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的发展方针﹑方向和要求,在方法上也较为严谨﹑规范,并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是,为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢?

严峻的发展和生存挑战

这要从全球经济与中国经济发展的大背景和大趋势分析,即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求,以及中央企业在其自身发展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题,尤其是在全球化竞争中,中央企业甚至中国民族企业所面临的发展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。

近几年来,全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面;跨国公司的全球化扩张﹑技术更新、商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机的影响,上述趋势并没有发生根本改变。

为顺应国民经济快速发展的良好势头,应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争,国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。

但是,我们也必须清醒地看到,中央企业在多年的发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素质上的不足。例如,规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价;主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节;用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平;低投资门槛导致低资产质量;并购后的业务整合效果较差;经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同;企业负责人的薪酬激励体系缺乏公平与合理性等。所有这些导致中央企业在某些战略领域与跨国公司的差距日趋扩大。

上述问题显然阻碍了中央企业实现国家提出的战略性要求。若不从更深层次去解决这些问题,将不仅影响到中央企业的全球化进程,更重要的是中央企业甚至中国企业在全球一体化格局中,将不仅面临发展空间萎缩,甚至面临生存空间丧失。迫于现实的严竣性,国务院国资委提出,2010年起,在中央企业中全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。

价值管理及其期望目标解读

价值管理不是对战略管理的否定或取代,而是通过重组经营业绩考核指标体系,引入战略评价新维度(价值衡量方法与评价标准),以对发展战略、年度预算、全员考核、短板管理和分配任免进行系统调整。

作为战略和战略目标集中体现的经济增加值考核究竟是怎样一种管理模式? 它的核心理念﹑运行机制﹑所要解决的关键问题以及其作用发挥的预期效果又将如何? 我们先看一看什么是经济增加值。

长期以来人们将税后净利润视为企业股东(出资人)的所得或价值,因为它是企业收入在扣除所有经营或非经营性成本费用之后的剩余,并且这一净利润还成为资产负债表中所有者权益的组成部分。

这是一个误解。其实,利润是债权人对企业在扣除经营成本费用后的剩余(息税前收入)索求权的一个下限值或临界值。只要企业的利润大于或等于零,债权人就可以安全地获得全部本息。

股东价值则应被解释和界定为:企业来自经常性业务的(税后)利润在减去全部资本成本之后的所得或剩余。更确切地说,股东价值是企业经营成果按资本市场价值评估方法,在进行各项以价值衡量为导向的会计调整之后,其税后净营业利润(不同于传统会计核算的税后净利润)减去包括股东权益性资本成本在内的全部资本成本之后的剩余,即称之为经济利润或经济增加值。

正因为扣减了在传统利润中未予扣减的权益资本成本(它是股权交易定价中投资者通过资本市场风险测度而对该股权要求的收益率或回报率),也就是将作为一个期间内股东价值创造的经济增加值,与某一时点上为股权交易作价而衡量的股东价值(或称股权的交易对价)有机地联系起来,并同时将企业的股东价值创造与资本市场衡量的股权交易价格联系起来。相反,税后净利润只是一种收益,而不是资本市场所认同的价值。

随着经济增加值在概念上的澄清,以其作为代表股东价值(创造)的指标,并用其来考核企业负责人(或经营者)的经营业绩,再将其与企业负责人的绩效薪酬直接挂钩,将引导企业走上为股东创造价值的道路。

2010年在中央企业全面实行的经济增加值考核,是国务院国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段。在这一阶段,经济增加值还没有作为考核中央企业负责人的唯一指标,而是与年度利润总额指标共同作为经营业绩考核的财务指标。为体现国务院国资委对经济增加值考核的“实质性”引入,对经济增加值赋予了最高权重,使其成为业绩考核的核心指标。

由于任期考核中仍保留了年度指标考核结果的计分,这意味着作为年度考核财务指标之一的经济增加值于每年的考核结果仍然影响了任期考核的计分。

根据经济增加值测算中有关会计调整与全部资本成本扣减方法的规定,以经济增加值为核心指标的企业负责人经营业绩考核的预期目标有如下几项:

1.经济增加值测算中要求对部分非经常性损益事项进行调整(收益剔除、损失加回),目的在于引导企业关注主营业务,加强在主营业务领域的专业化。

2.经济增加值测算中要求对研究支出给予加回,目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入,以增强其持续盈利能力与核心竞争力。

3.经济增加值测算中,将中央企业分为政策性支持企业﹑一般性企业与高资产负债率企业等三种类型,并分别规定4.1%﹑5.5%和6%三档全部资本成本(率)。也就是说,企业不再像从前那样只对债务资本(银行借款﹑发行债券等)核算利息,而是要对全部经营性资本的使用按各自所属企业类别计算资本成本。其目的是引导企业为降低资本成本(将相应增加经济增加值)而节约资本的使用,并且由于对投资项目同样计算全部资本成本,以期达到提高投资门槛、提高以投资回报率为代表的资产质量。

4.为合理计算资本的使用,规定将不承担付息义务的无息流动负债和处于建设期且尚未竣工决算的在建工程从资产负债表中剔除(属会计调整)。

5.由于经济增加值的引入,且考核结果仍将像现行做法那样,中央企业负责人的绩效薪酬将在很大程度上与经济增加值的考核结果挂钩,这就从利益分配上体现了股东价值的作用。

6.伴随着中央企业经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立与之相适应、相配套的长效激励体系,以使价值管理能在更大程度上促进出资人与经营者之间委托-代理关系的优化,推进国有企业产权制度改革的进一步深化。

通过经济增加值考核的实施,中央企业将朝着更加突出主营业务、更加重视核心竞争力提升、更加有效使用和节约资本的方向迈进,中央企业的整体素质可望有实质性提升并最大程度完成国家所赋予的使命。

对现行管理体制的七大冲击

首先,价值管理对中央企业现行管理体制的最直接冲击来自于考核指标间的潜在冲突。经济增加值作为一个价值指标,需要对那些干扰或歪曲价值衡量的会计事项进行调整,以引导企业突出主营业务。然而,当经济增加值与利润同时作为考核指标时,通过增加非经常性业务(如证券投机、房地产开发等)获得的净收入,在计算经济增加值时要被剔除,故该项非经常收益的取得可以增加利润指标的考核得分,却对经济增加值影响甚微(仅涉及对相关成本费用支出所计算的资本成本的同方向剔除),以致企业仍然具有从事非主营业务以增加利润的动因。相反,如按照经济增加值的要求,企业不应从事这类业务,故企业会失去这一部分的收入,从而失去考核分数增加的机会。

又如增加以扩大产能、增加利基为目的的资本支出(如添置设备、生产线),可以增加利润,但因在计算经济增加值时需要扣减该资本支出的资本成本。这时就需要权衡该资本支出所带来的利润或由利润增加所获得的考核得分,是否足以抵销或超过由该资本支出减少的经济增加值减少所损失的考核得分。这就显著地增加了企业经营决策时的困难,并增加了管理成本。

其次,当实行经济增加值考核的中央企业同时又作为整体上市公司时,为加强在资本市场上追求股东价值最大化的形象,为使经济增加值持续增加,以便促进其股价上升(在实施股权激励的情况下可以获取股票溢价的好处),以较高的市盈率去并购低市盈率的项目或资产、增强在资本市场融资的能力时,需要以提升经济增加值为主要目标,但其后果是损失了增加利润的机会并减少了考核得分。这将给企业在进行权衡时带来了一系列的困惑和困难。

第三,企业在进行预算管理时,面临将经营预算与资本预算相结合,同时兼顾盈利指标、价值指标,特别是进行战略目标分解的重大挑战。

第四,对于一些已经实施了平衡计分卡的中央企业,由于经济增加值的引进,将面临对业已建立的、追求四个平衡的KPI体系,或者需要改变指标组合,或者需要改变指标计分并进而调整各层级管理人员、业务人员的奖励标准。

第五,企业在从事资本运作时,根据国资委制定的统一资本成本,对拟出让的股权所评估的价值,必然远远高于投资者的估值。二者所使用的资本成本率将存在着巨大的差异,因为投资者所根据的是资本市场风险测度。

第六,中央企业还面临着一方面应对国资委考核,另一方面须变换角色,作为考核方去考核下级成员企业的困难。因为价值管理模式的引入,使得集团内不同层级间的考核指标体系既要保持衔接,又要充许一定程度的个性化,难度显然加大。

第七,经济增加值的引入将使企业负责人根据经营过程中获得的信息去预期绩效薪酬水平变得非常复杂,沿用传统方法于考核期间进行逐期预期的可能性变得微乎其微。

总之,价值管理模式的引入,对于中央企业来说,将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域,引起一系列的颠覆式变革。

如何应对管理模式转型的挑战

由于以经济增加值指标为代表的股东价值管理模式的引入,对于仍然保持的战略(全面预算)管理体系,意味着增加了一个新的管理维度,亦即增加了新的战略评价方法与标准体系。也就是说,中央企业将面临着在制定战略、执行战略(预算、经营决策及并购整合)以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。

更为重要的是,随着价值管理模式的引入,作为业绩考核及股东价值创造核心指标的经济增加值,是迄今第一次将企业股东(或投资者)的价值创造与资本市场所衡量和接受的价值统一起来。在此基础上,凡是与资本融资、并购、通过股价上升而落实负责人贡献报酬的相关战略制定与战略执行,都不可避免地与资本市场进行系统策划、评价与整体衡量。

不仅如此,中央企业尽管面临着价值管理体系的构建,但从年度利润总额(或净资产收益率)指标、任期主营业务收入指标的保留来看,表明国资委仍将重视中央企业以规模增长所代表的产业集中。对此,中央企业将面临着增长与价值双重目标的严竣挑战,还要在增长、价值与业绩考核得分最大化之间进行平衡。

价值管理模式的引进,不仅是中央企业集团总公司或集团整体层面的任务,而且还是集团二、三级乃至更靠近业务前沿成员企业的任务。作为国资委考核的对象,而同时又作为考核下级成员企业的考核方,甚至要对各个层级进行系统管理。其任务之艰巨,难以估量。

为了在上述复杂局面中能够实现国资委下达的任务(以考核指标目标值的形式),在过程中掌握主动并保持有效的控制力和调节的灵活性,中央企业迫切需要关注以下几个方面的问题。

首先,站在价值理论、价值管理的高度,透彻把握经济增加值的理论、方法和操作,全面理解经济增加值的理念、考核、激励和文化四大要素。

其次,深入思考企业(集团)战略,特别是在引入价值管理之后,明确对既定战略的调整思路,或者建立新战略的总体框架。

第三,建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解系统(模型)。其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面,以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI指标体系。

第四,结合既定战略,确立规模、效益与价值之间的平衡关系及其以权重表示的优先次序。通过量化指标建立三个基本要素间的契合度衡量系统(模型)。在此基础上,对于任何有关战略、经营、投资、并购整合、考核与薪酬决策的结果,可以计算出是否达到最佳契合度表现(计分),以便从整体上、细节上及时把握实际情况与目标的差距,并为及时调节打下基础。

作者：殷明德