企业的理想概括（共8篇）
篇1：企业的理想概括
企业人力资源部的工作职责概括
1、人力资源战略规划和计划：根据公司的发展战略、经营计划和人力资源管理现状拟订人力资源战略规划和年度工作计划，提出保障战略实施和业务发展、持续优化人力资源管理体制和员工队伍的方案并组织实施，建立和维持公司在市场竞争中的人力资源管理优势和人力资源优势。
2、人力资源制度：拟订并持续优化、完善合法、规范、有效的人力资源管理规章制度和工作流程，宣传、推动、检查、保障各项人力资源管理制度和流程的实施。
3、定岗定编与招聘调配：会同相关部门设计公司组织结构，明确各部门职责、人员编制，指导编制岗位说明书；根据编制和人员空缺情况招聘、调配员工，满足公司用人需求。
4、培训培养：制定并组织实施员工职系职级体系和培训培养体系，提升员工专业能力和管理人员的领导力。
5、绩效管理：设计绩效管理工具，会同有关部门组织各部门的绩效管理工作；组织实施、监督各部门的员工绩效管理，提高员工生产力。
6、薪酬福利：制定并组织实施符合公司价值理念和业务特点的薪酬福利方案，有效激励员工。
7、骨干管理：协助总经理进行骨干员工的选拔、培养和管理，建立后备人才梯队，为骨干员工提供特别的培训培养、薪酬激励方案。
8、员工关系与企业文化：管理与员工的劳动关系，办理各种劳动关系手续；建立员工信息系统，及时保存、更新、提供人员信息；防范、处理法律风险与劳动争议；组织员工活动，提供员工帮助，增强组织凝聚力；建立维护员工沟通渠道，了解员工需求，维护员工合法权益；宣传、贯彻公司价值理念，对模范遵守公司价值观的员工实施奖励，对违反公司价值观的行为实施处罚。
总则
1.1 为规范公司人力资源部的职责，以便于人力资源部建立和规范公司人力资源管理体系，特制订本标准。1.2 本标准规定了人力资源部的职责范围及其部门员工的岗位职责。
1.2 本标准适用于本公司的人力资源管理部及员工。2 部门职责
2.1 制定人力资源规划
2.1.1 根据公司发展战略，依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保公司人力资源与公司发展相适用。2.1.2 依据公司人力资源发展规划、人力资源现状和外部人才市场环境，组织拟订人力资源需求预测，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源。
2.1.3 组织制定公司人力资源管理标准，审核人力资源实施方案，组织解决实施过程中产生的问题，确保各项人力资源管理制度的系统性，科学性，能满足业务部门的需要。2.1.4 根据本部门的年度人力资源管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理。
2.1.5 依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求并参与公司重大决策事项的讨论 2.2 员工招聘工作
2.2.1 根据人力资源需求计划和人才市场环境，拟定公司招聘计划，提高招聘计划的合理性，提高招聘到位率。2.2.2 依据《员工引进管理标准》及批准的招聘计划，会同总工程师办公室、生产管理部组织实施招聘、面试、提高招聘质量。
2.2.3 组织对新招聘员工进行公司规章制度、岗位职能、企业文化等方面的岗前培训教育。
2.2.4 依据相关法律法规和公司档案管理规定，对员工入职、用工、合同、保险等相关人事材料，及时收集入档，确保人事资料完备，保管有序、整齐、安全。2.3 培训管理 2.3.1 组织安排公司培训等方面的人力资源开发管理工作，确保员工业务素质和技能的提高能够满足公司不断发展的需要。
2.3.2 根据人力资源规划和经营发展需要，进行培训需求调查，拟定公司全年培训计划，测算培训成本，确保计划目标符合需求、具有可实施性。2.3.3 收集、整理培训相关资料，建立培训档案，确保档案的完整齐备、便于查询。2.4 劳动合同管理工作 2.4.1 依据劳动法规及公司劳动合同管理标准，拟订、签订公司劳动合同，确保合同的合法性与签订的及时性。2.4.2 按国家及公司规定进行员工社会保险的管理。2.4.3 依据劳动法规及公司相关规定，调解、协商、劳动争议案件，拟定处理办法，确保公司和员工的合法利益不受损失。
2.4.4 分析和调查公司员工动态，协调、协助解决员工冲突，提高组织气氛，降低关键员工流失率。
2.4.5 依据公司员工辞退管理标准，对公司辞职、辞退人员进行面谈，统计分析人员流失状况，办理员工内、外部调动手续及协调工作，确保办理及时。2.5 薪酬管理工作
2.5.1 依据相关法律法规及公司人力资源政策，配合财务部调查、分析外部薪资情况，统计薪资数据，组织制定薪酬方案。
2.5.2 监察考勤结果的真实性，为公司工资的核算提供可靠的依据。2.6 员工职称评定及证件管理 2.6.1 编制技术人员技术职称晋升计划
2.6.2 对考试合格，符合晋升（评定）技术职称的人员，根据人事主管部门的要求，及时组织报送有关资料。2.6.3 技术职称评定工作结束后，及时取回报送资料及职称证书，保留职称证书。2.6.4 依据上级主管部门的培训、考试、报名计划，编制员工各类岗位资格证书报名计划。
2.6.5 对培训或考试合格的，根据上级人事主管部门的要求，及时组织报送有关资料并取回执业资格证书。对于需建设厅或建设部注册的，及时按上级主管部门的培训计划组织员工参加培训，培训结束后及时组织报送有关资料进行注册。
2.7 劳动事务管理工作
依据公司《员工假期管理标准》，办理公司各类休假等社会保险福利性基础劳动事务工作，确保各项事务办理合法、有效、准确、及时。2.9 其他
2.9.1 协助公司综合管理部进行资质申报、年检等工作。2.9.2 公司领导安排的其他工作。3 部门经理职责
3.1 负责人力资源部本部工作的安排、部署、检查和总结；制定部门工作计划并组织实施，辅导和监控计划的执行，解决计划执行中出现的重大问题，确保部门工作目标的实现。3.2 根据公司发展战略，组织制定人力资源管理总体目标和规划并组织实施，确保人力资源政策与公司发展的一致性。
3.3组织制定公司各部门员工的岗位设置、职责范围和人员调整方案。
3.4负责人力资源的开发管理，根据需要制定并实施招聘计划，及时掌握和控制人员的增减变化，合理调配劳动力。3.5负责和督促公司上岗人员劳动合同的签订和规范管理。3.6组织实施中层管理人员的考核、考察、任免及调配。3.7负责各类专业技术人员职务的聘任管理工作。3.8组织制订员工绩效考核方案并组织实施；
3.9负责劳动人事政策法规的贯彻执行，做好政策性问题的解释工作。
3.10负责与员工进行交流与沟通，掌握和了解员工动态。3.11贯彻执行《员工奖惩管理标准》，负责办理员工奖惩有关事宜。
3.12根据市场工资指导价位和公司经济效益，及时调整员工工资待遇及奖金分配方案，合理控制工资总额的增长。3.13负责养老、失业、医疗、工伤等各种社会保险住房公积金及各种福利的管理，及时掌握保险费用收支情况。3.14负责安全、职业健康的宏观管理； 3.15负责员工培训的宏观管理。
3.16协助相关部门进行企业文化的建设。3.17按要求完成领导交办的临时性工作。4 检查与考核
4.1 部门及部门经理职责履行情况的检查与考核由分管副总经理负责。
4.2 考核采取考察日常工作情况、审查述职总结和检查归档资料的方法。
4.3 考察周期和时间由分管领导确定，但每年至少一次。在ISO9000标准内审前完成。5 归档材料 5.1 述职报告 5.2 工作总结 5.3 相关资料
篇2：企业的理想概括
公司致力于为制造业、贸易企业、产业集群区、物流产业链提供一站式供应链管理服务，公司的定
位是通过物流金融与现代物流的结合，做好供应链管理。公司通过资金流、商流、物流、信息流为一体的综合运作，结合供应链管理技术的运用，以实现提高客户的效益或降低客户的物流成本为目标，并获取增值服务收益，达到与客户和谐共赢。
B.主营业务
（一）一站式供应链服务。
公司承接企业非核心业务的外包，包括物流金融、物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据外包
（二）供应链单一或组合环节的服务
1、采购执行。
2、分销执行。
3、进出口通关服务。
4、国内物流服务。
5、国际物流服务。
6、保税物流服务。
7、物流金融。C.网站可实现功能
展示公司相关资讯：公司新闻、人才招聘、法规政策、招商项目、物流技术、最新焦点、网站公告
D.物流服务特色
以全供应链服务、四流合一、一站式、贴身化、精细化、封闭化为特点的供应链管理服务平台，允许供应链伙伴各自有自己的立场、观念、价值取向和原则
②联邦快递： A.各企业概况
联邦快递(NYSE：FDX)是一家国际性速递集团，提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务，总部设于美国田纳西州。联邦快递隶属于美国联邦快递集团及顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达，并且设有“准时送达保证”。
B.主营业务
提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务。C.网站可实现功能 托运快递、包裹 查看国际快件
查询有用资料。关于联合快递的学习使用指南。D.物流服务特色
隔夜快递服务、高科技（无线技术、信息技术、powerpad终端、供应链管理）、强大的运输力、物流一体化、专业化、高效的资源整合、优质的个性化服务
③传化物流
A.企业概况: 传化公路港定位于“公路物流平台整合服务商“，是“以组织化、信息化、标准化为切入点，以物流资源集聚为基础，以促进信息交易和服务效率为核心，以网络化为载体，以整合提升供应链效率为方向”的物流企业集群发展平台，是服务公路物流的综合性、平台型物流企业。
B.主营业务：物流信息交易：依托实体平台上集聚的大量的、经过诚信验证的第三方物流公司、货代企业及社会车辆所提供的海量的货源和车源信息，实现更为安全、快捷、高效、经济的车货匹配交易服务。路港快线：传化公路港作为第四方物流平台，整合众多优秀的专线物流企业的资源，面向全国公路零担市场推出的中高端物流服务产品
C.网站可实现内容：可以查询货源信息和车源信息，网上下单，运单查询，运单跟踪等
D.物流服务特色：提供的海量的货源和车源信息，实现更为安全、快捷、高效、经济的车货匹配交易服务。
④五洲在线 A.企业概况：
成立于2007年，注册资本为3260万元，专注于电子商务存储系统业务发展。定位于为品牌和商家提供电子商务仓储解决方案，协助品牌商家打通电子商务销售服务链条的外包服务公司。B.主营业务：仓储服务 系统服务 信息服务 金融服务
增值服务：更改包装，卸载服务，非工作时间卸货，代贴防伪码，代贴条码，非工作日时间收货，收货上架，拦截订单，商品滞留，城际运输，上门培训，代发短信，封装胶带，封箱贴 客户服务中心
多平台服务：渠道服务包括淘宝，有开放平台的，无开放平台的，客户官网，电商平台，地面门店等渠道，物流服务包括B2C，B2B，货位管理，仓储配送，干线运输，售后服务支持，系统服务包括全模块集成和SAAS化运营。C.网站可实现功能：主要是介绍企业
D.物流服务特色：专门提供电子啊商务仓储外包服务和后台解决方案的服务商 ⑤百世物流 A.企业概况：
由信息技术和供应链资深专家联合组建的创新型综合物流供应链服务提供商。目前已在全国范围内建立起多级营运中心，配送网络覆盖全国，延深至县、乡级区域。通过完整、系统的合作伙伴认证管理体系，专业的供应链解决方案设计，先进的信息技术和公司自行研发的综合营运平台GeniMax系统，百世物流为国内外企业提供综合供应链设计和物流服务。向客户提供供应链、快递、快运、电商服务和软件服务，在全国建立了100多个运作中心和120万平米的仓库及转运中心，拥有30000多员工和上万个认证加盟商及合作伙伴，仓储配送网络覆盖全国，并延深至县、乡级区域。公司的核心理念是投资技术和人。B.主营业务： 百世快运 百世汇通 优库（OFC）
优派（e-Cross）软件服务（SaaS）云仓库
C.网站可实现内容：供应链运单追踪
D.物流服务特色：热情的服务，快捷的运输，有竞争力的价格
⑥物流沙龙
A.企业概况：物流沙龙论坛是创始于2004的一个公益性和专业性的物流与供应链技术论坛，致力于中国物流发展，为中国物流人职场加油。主营业务： B.主营业务： 论坛内容分类：
1.行业物流：电商物流、汽车物流、服装物流、快消品/零售、制造业物流、第三方物流、化工物流及危险品、冷链物流；
2.专业物流：仓储、运输、快递、供应链/备件、物流设备、物流信息化、航运和港口、货代&国际物流；
3.沙龙综合区：行业新闻、综合讨论、物流商务、求职招聘、物流职场、物流教育、资料共享、商店、物流之外的故事；
4.专题沙龙：物流税收、RFID和物联网、SCOR、作业成本法、保税物流、VMI、术语、招投标；
5.沙龙特色区：沙龙公告、电子期刊、物流图片区、辩论大赛、线下活动、规划大赛、摄影大赛。
C.网站可实在功能：论坛版面布局及功能主要涵盖导读、论坛、广播、群组、积分商城、我的空间、家园、网址导航、视频中心、淘贴、官方微博、电子杂志等。
D.物流服务特色：公益性和专业性的物流与供应链技术论坛，致力于中国物流发展
⑦中国物流联盟网
A.企业概况：专门提供物流信息服务、完整物流解决方案和可跨区域的门到门的物流代理服务。B.主营业务： 物流信息服务 物流解决方案 物流代理服务 物流交易服务
物流专家论坛和学术交流 物流在线教育 物流资源服务
C.网站可实现功能
联合会专区、资讯中心、物流信息化、学术研究、物流学会、企业专区
D.物流服务特色：最大限度挖掘和整合物流信息资源、优化物流资源配置，建立高效的数字化物流经济
⑧顺丰快递 A.企业概况：
顺丰速运有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。
在大中华地区（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通新加坡、韩国、马来西亚、日本及美国业务。B.主营业务： 国际件
电商特惠：提供给电商市场的一款专属服务，价格经济，时效稳定。
顺风特惠：针对客户非紧急物品寄递需求推出的经济型快件服务，价格更优惠，时效比顺丰标快慢1天以上，同时可满足客户更为广泛的托寄物需求。仓储配送：依托自身强大的运输配送资源及网络资源，顺丰现代化的仓储配送服务可为您提供仓储、分拣、配送一站式的供应链物流解决方案。
顺风特安：为有寄递高价值物品（单票声明价值超过2万元）需求的客户提供特殊监控、专车派送、专业理赔的快递服务。跨省即日到
标准快递：提供高水准门到门快递服务。采用标准定价、标准操作流程，各环节均以最快速度进行发运、中转、派送，并对客户进行相对标准承诺的快递产品。省内即日到
普货：为客户提供超过100KG的大宗货物经济运输服务 代收货款 报价服务 虚拟地址 签单返还 特殊入仓服务 夜晚收件 超时退费 委托收件 包装服务
大陆偏远附加费 自寄自取优惠服务 香港非工商附加费 C.网站可实现功能：
网上寄件，快件追踪 电子账单，代收货款电子对账 D.物流服务特色：
速度快 服务水平高 服务态度好 ⑨联合快递 A.企业概况：
UPS（联合包裹速递服务公司）是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，1907年成立于美国，作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，UPS同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者。
UPS每天都在世界上200多个国家和地域管理着物流、资金流与信息流。通过结合货物流、信息流和资金流，UPS不断开发供应链管理、物流和电子商务的新领域，如今UPS已发展到拥有300亿美元资产的大公司
B.主营业务： 紧急货运 空运 海运
C.网站可实现功能： 入门：支持开立UPS账户
运输：在线运输过程创建专业的运输标签。包裹追踪
递送和UPS信息通知 接受您的货件 结算与支付 技术支持
D.物流服务特色：货物传递快捷 报关代理和信息服务 货物及时追踪服务 包装检验与设计服务
⑩威高物流企业： A.企业概况：
公司简介：威高公司成为重机公司在亚洲各国公司的独家全程物流服务供应商。服务客户不仅有重机公司，还为包括其他跨国公司，如 Naomoto Hong Kong Ltd, Eastman CRC Ltd.等公司提供服务。在香港和新加坡拥有两个配送中心，在中国有8个配送中心，各主要港口都有代理商和合作伙伴，同时拥有基于计算机和信息技术的全程物流管理系统（CLMS），这个系统使公司能够通过电话、传真和网络把自己的系统与客户、客户的供应商和购买者联系起来，从而进行全方位的电子商务。
公司的物流中心分别设在新加坡和香港，新加坡物流中心主要负责东南亚和中东市场，香港主要负责北亚市场（包括韩国、台湾地区）。2000年进入中国物流市场，总部设在上海2.公司组织
B.主营业务
物流：物流服务：采购 仓储 库存管理 包装/装配 订单处理 报关/清光 运输保险
物流方案：工业机械与配件 配件 出库全程物流资询服务 进口全程物流咨询服务 文档管理业务
船运：船务代理：日本kyowa航线的总代理，多条航线的亚洲地区的国际货运代理：亚洲－太平洋群岛(密克罗西尼亚群岛)服务,远东－南太平洋群岛服务,远东－巴布亚新几内亚服务,远东－澳大利亚服务,远东－东帝汶服务。
船务管理
集装箱码头 信息技术服务：
（1)物流信息系统介绍：
a.综合管理
b.仓储和库存管理
c.入库管理
d.出库管理
e.货运管理
f.管理报表
（2）第三方物流信息服务
i.信息技术服务简介
· 软件开发
· 硬件开发
· 系统开发和一体化
· 系统维护
· 信息技术咨询
ii.已经开发和使用的信息管理系统
·销售管理系统
·码头/堆场管理系统
报关业务：
C.网站可实现功能 海运 系统管理
海运 网上客户查询系统 海运 网上订舱系统 D.物流服务特色
对货物负责运输，对货物进行包装或装配，主要优势是海运，并能提供相应的信息技术服务
(2).第三方物流企业的本质内涵:第三方物流的实质不仅是帮助客户安排货物的仓储、运输、流通加工等传统的物流服务内容，更重要的是复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。将各个物流要素有机整合起来，提供系统化、系列化的增值服务。第三方物流的本质特征应当是在一般情况下不拥有或掌控物流运作核心资源，通过对第二方资源的整合来为第一方提供物流服务。
2.联合快递有服务全球的递送能力与规模效应、快运服务能严格按照用户的时间要求.联邦快递拥有全球最庞大的货运机群及航班，能把货件递送至世界各地，提供即时的包裹跟踪服务。联邦快递在东南沿一带是四大公司之首，不管是价格还是速度。出于价格和速度的考虑，以及联邦跟踪服务上的优势，我更倾向于选择联邦快递。
3.我会选择顺丰。首先它在国内有较高的服务水平，它的速度在国内快递也是首屈一指的。
4.物流联盟网是专门提供物流信息服务、完整物流解决方案和可跨区域的门到门的物流代理服务。而物流沙龙是公益性和专业性的物流与供应链技术论坛。5.传统的物流管理是分散的管理，没有现代化管理或管理水平有限。现代物流管理是现代化、信息化的管理，是系统的全面质量管理。与传统的物流管理相比，现代物流管理具有四大特点： 首先，现代物流管理是以实现客户满意为第一目标。现代物流是基于企业经营战略，从客户服务耳标的设定开始，进而追求客户服务的差别化。它通过物流中心、信息系统、作业系统和组织构成等综合运作，提供客户所期望的服务，在追求客户满意最大化的同时，求得自身的不断发展。其次，现代物流是以企业整体最优为目的。企业物流既不能追求单个物流功能的最优，也不能片面追求各局布物流的最优，而应实现企业整体最优。第三，现代物流是以信息为中心。信息技术的发展带来了物流管理的变革。第四，现代物流重效率，更重效果。
宋华，胡左浩．现代物流与供应链管理．经济管理出版社，2000．
朱道立，龚国华，罗齐．物流和供应链管理．上海：复旦大学出版社，2001． 杨霞芳．国际物流管理．同济大学出版社，2004 Modern Logistics Management.作者：Sobol, Marion G.;Raine, Jesse E.刊名：Interfaces 出版日期：1988 期号：No.4 卷号：Vol.18
Modern Logistics Management:Integrating Marketing, Manufacturing and Physical Distribution 作者：Magee, John F.出版社：John Wiley & Sons 出版日期：1985.10
篇3：适当:企业管理追求的理想境界
关键词：企业管理,适当,内涵,境界,内容,原则
企业管理者常以追求管理的最高境界为己任, 而探索中发现, 最高境界可望不可及, 在现实中并不存在。正确的追求是理想境界, 而企业管理追求的理想境界是适当。
一、管理适当及其内涵
词典上, 适字作适当、适用、恰好、适中讲。适当, 是合适、妥当的意思。管理适当, 则指管理合适、妥当, 即管理恰到好处, 与环境相适应, 与目标相适合, 与方法相适宜, 这是管理的理想境界。理想境界, 远不如最高、最佳境界精准且水平高。然而, 它从实际出发符合现实, 比最高、最佳境界更科学, 更具有现实意义。
企业管理作为实务管理不能设定虚拟目标, 理想境界才是现实的选择。诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为现实中根本就找不到最佳方案, 即使得到了, 也无法证明它就是最佳方案。他进一步指出, 确认最佳方案必须满足五个条件:第一, 要找出所有方案, 否则遗漏的就可能是最佳方案;第二, 所有方案都是可以比较的, 否则不能认定哪个是最佳方案;第三, 所有方案都是可以计算, 用数值表达出来的, 否则不能进行定量比较;第四, 所有方案单位相同, 否则就不能比较;第五, 所有方案都是静止不变的, 至少在相当长的时间内不受其他因素影响。西蒙由此得出结论, 因为无法满足以上五个条件, 得到的只是几个方案中选出来的理想方案而非最佳方案。决策方案尚且如此, 管理不确定因素更多, 变化更大, 更不可能找出什么最佳管理方案。
与其幻想虚无的最高、最佳管理, 不如回归现实, 脚踏实地追求管理的理想境界——适当。有人认为, 适当是一个模糊概念不精确、不科学。殊不知, 正是因为适当是模糊概念, 是指一定的界定范围和可控的区间, 不仅可以操作、可以确定, 也可以得到, 因此更有现实性, 也更具有科学性。
(一) 适应性强。
管理适当对环境有很强的适应能力, 特别是对外部环境, 主要是经济形势和市场变化适应能力强。因为管理适当可控幅度比较大, 弹性比较强, 对市场变化的感应面积大, 面对市场变化能主动调整, 适应变化了新形势。
(二) 适合度高。
主要表现为:一是对企业目标适合度高。目标在一定幅度内, 处在可操作、可控制的状态, 出现偏离、偏差, 会主动在方向上纠正, 在运作轨道上归位, 从而使目标管理在预期的正常状态下运行。二是对要素适合度。管理适当强调从实际出发, 充分发挥优势, 弥补劣势, 最大限度发挥要素功能。三是对企业功能适用范围大。管理适当涵盖企业全部职能, 把管理职能进行优化、整合, 提升了企业管理整体功能。
管理适当, 从功能上提升了企业管理的有效性, 实现了企业内部条件、外部环境 (市场) 和企业目标的动态平衡, 保证了企业健康持续发展。这才是企业管理追求的理想状态。
二、适当, 企业管理追求的理想境界
适当管理, 是恰到好处的理想状态, 体现出管理成效、管理适当的现实性和实务性特征, 使管理达到的理想境界。
(一) 管理适当具有丰富的内涵。
管理适当不仅有丰富的内涵更具有具体的内容:其一目标适当。目标适当就是总目标及分解目标适合于本企业的实际情况, 为目标管理确定正确目标。适当的目标给企业指出正确方向和阶级性终点, 对企业员工有激励作用。目标高, 对员工有激发作用。目标过高, 高不可攀, 打击员工积极性, 目标过低, 员工会认为不必费力气就会达到, 对员工心理产生消极影响, 也会影响目标的实现。适当才是理想的目标。这样的目标, 既有挑战性, 可以激发员工的斗志, 又有达成性, 经过努力达到, 把广大员工的思想统一起来, 确保目标的实现。其二管理适度。管理适度是艺术, 度的掌握看起来很虚, 实际上很具体, 把握好管理的度, 用适度管理保证管理适当。在企业管理中只有正确掌握好度的管理, 才会更有效地发挥管理功能:
1.严与宽。
严格管理是企业行动统一的保证。过严, 为严而严, 对员工一味严管、严扣、严罚, 造成严而无情、严而无理, 可能诱发员工抵触情绪, 时间长了就可能出现逆反心理, 成为稳定的隐患。宽松管理可以营造轻松快乐的氛围。过于宽, 为宽而宽, 放任不管, 员工就可能失去约束而涣散, 弱化规章制度的作用, 造成令不行禁不止而管理退化。严宽要有度, 该严则严, 该宽则宽, 正所谓“不审势即宽严皆误”。宽严适度是管理适当的重要标志。
2.大与小。
人们常说, “井无压力不出油, 人无压力不进步”, 人是要有一定压力的, 但压力大小要适度, 适度的压力才能变成前进的动力。压力过大, 造成弹性疲劳, 抑制了员工积极性;压力过小, 造成感觉麻木, 激发不了员工积极性。压力适当, 才能把员工的主观能动性调动起来。
3.强与弱。
表扬与批评是企业管理常用的方法。在心理学上, 表扬是正强化, 使正确的动机行为得到强化而继续;批评是负强化, 使错误的动机行为得到阻隔而放弃。表扬过度, 容易滋生骄傲情绪;表扬不足, 正强化力度不足, 都影响正确动机行为的强化效果。批评过头, 接受不了;批评不足, 起不了作用, 都影响阻隔错误动机行为的效果。因此, 适度的批评与表扬才能有效发挥正负强化的作用。
4.多与少。
对员工的激励有激励因素和保健因素。保健因素过少, 不能消除不满情绪, 员工没有积极性;保健因素过多, 又有可能造成激励因素的萎缩, 形成“一切向钱看”。激励因素过少, 起不到激励作用;激励因素过多又可能出现“空洞化”使激励变异。因此, 适度的保健因素和激励因素才是消除员工不满情绪, 调动他们积极性的关键。
(二) 实现适度管理的理想境界, 要坚持两个原则, 搞好两个结合。
两个原则:一是从本企业实际出发的原则。适当与否是对企业本身而言, 离开了本企业适当就失去意义, 企业千差万别, 这家企业适当, 放在另外一家企业就不适当。二是以人为本的原则。管理适当核心是以人为本, 只有依靠员工才能实现管理适当。两个结合:一是管理适当必须坚持理论与实践相结合。先进的管理理论对适当管理有指导作用, 但必须通过实践, 不断由感性认识到理性认识, 才能不断完善适当管理。二是管理适当必须坚持传承与创新相结合。变化是绝对的, 适当是相对的。因此, 适当管理要主动适应形势, 在传承行之有效经验的同时不断创新发展, 才能保持在新形势下的适当管理。
参考文献
[1].卡华舵, 吴运海.大思维, 中国企业向谁学习[M].北京:华夏出版社, 2006, 1
篇4：企业家的理想
最近天气渐凉，北京的雨似乎也下够了，有时候站在清凉的小风中，心旷神怡，人不免变得懒散，思绪也很散乱，飘得很远。静夜微风，想起工作二十年来经历的人和事，略有感悟，随手拈来，博大家一悦。
上世纪90年代，我飘零深圳，那是一片热土，我时常工作到夜里，坐中巴回住地，大道两边无数厂房灯火通明，加班和下班的人流熙熙攘攘，从全国各地来打工的年轻男女，抛弃了传统的农村生活，融入现代工业社会，其心灵所受到的冲击可想而知。在那些岁月中，我结识了很多创业者，他们估计是新中国第一批民营企业家，因为穷啊，真的穷怕了，那时的企业家，哪里像现在这样优雅，当时都是赤膊上阵，跟工人们几乎同吃同住，出货时一起搬运，推销时一起住几元一天小旅馆，百废待兴，干劲十足。人人做着发财致富的梦，这个梦在当时看来并不遥远，只要勤奋，就能实现。当时的社会环境充满活力，在广东，人人以当老板为理想，大学毕业要是去当干部，也就是现在的公务员，是要被人瞧不起的。媒体上优秀企業家的报道是主流，经常掀起一些大讨论，红红火火，人们崇拜的对象是——马胜利、步鑫生、禹作敏、牟其中、赵新先，这些名字是锐意进取，敢于创新的代名词，连安徽那个卖瓜子的都是大家的偶像，优秀的企业家是时代的宠儿，民间创业之风盛行，奋斗的激情荡漾在人们的心中。
到了本世纪，这些风云人物的背影渐渐远去，他们不知不觉地从我们的视线中消失，生活依旧，物是人非，我们的经济总是在不断的宏观调控中上上下下，从90年代的国有企业下岗分流到现在的国进民退（虽然有人不承认国进民退），民营企业家也随着这些政策调整上上下下。煤炭卖不出去时，想引进民间资本，江浙一带的老板们都响应，带着巨资去开矿，还没出利润，逐客令就下来了，煤炭企业全面清退民资，后果可想而知。一拨又一拨的民企崛起，陨落，你三年，我五年的，看得让人累，宏观调控就不能歇几年？
二十年来，企业家的理想随着GDP的增长越来越宏伟，敢与世界500强PK，不惜一切代价，扩大产能，争做世界第一，做不了第一，也要做第二。世界第一是那么好当的吗？这样的扩张导致现在严重的产能过剩，这些企业家守着库存发呆，忽然发现：“理想很丰满，现实很骨感。”说这句话的那位为什么能如此神闲气定，因为他的公司早就让大型国企做了第一大股东，大树底下好乘凉。原来人家早就没了理想，只有理想破灭的人，才能有此经典的感悟。现如今，举目望去，凡是想振兴的产业现在都产能过剩，浙江有一玩光伏的，居然玩到跳楼，这哪里是在做企业，简直是在玩命。2008年出台了十大产业振兴规划，当时这十大产业已经产能过剩，还要振兴，难道要开发火星去吗？有理想不可怕，理想若是过剩了，那才可怕，人家搞了几百年了，谁敢这么玩？
篇5：我眼中的理想企业
曾感动于金玉普惠的用人理念，公司把员工当家人，员工把金玉普惠公司当家，彼此的真挚和用心使员工与金玉普惠公司紧紧相依。
如今，在金玉普惠，我亦找到了这份感动。感谢缘分，让我来到了这里；感谢金玉普惠，让我找到了工作的归属；感谢领导和同事，给我工作的点点肯定和支持；感谢各部门同事，给我亲人般的热情和协助，因为有了你们，我孜孜不倦，激情万丈！
虽进金玉普惠不近一年，但这里如冬日的暖阳，在不经意间，给我阳光和温暖，让我暖心、成长！
金玉普惠的环境是简单明快的。一如它的企业文化“快乐工作，开心生活”。在这里，没有复杂的勾心斗角，给与的，是简单透明，亲如校园；在这里，没有工作的推三阻四，你推我拒，有需求，说出来，有意见，提出来，尽我所能，想我不能；在这里，没有无休止的加班加点，给与的，是工作和生活并重，自由发挥；在这里，没有冷漠的制度和苛刻的不平等，给与的，是热乎乎的人心和潺潺的关怀；在这里，更没有不得志的抑郁和苦闷，只要你有心，只要你有才，平台无限宽广。
金玉普惠的层次（等级）是严于律己，宽以待人的。公司倡导员工平等，领导以身作则。要求员工得六十分，领导，要先得一百分。作为管理层，除了管好自己，更要带好团队。个人的优秀，不算优秀，最大限度发挥每个员工的优势和特长，将整个部门的团队凝聚力发挥起来，才是领导的业绩。
金玉普惠的平台是自由飞翔的。在金玉普惠，出色的雄鹰，可以展翅飞翔，嗷嗷待哺的小鸟，也可以在大家的协助下快速成长。在金玉普惠，老板和领导不会给你设限，更不会埋没你的才华，是金子，你就可以发光。你的多才多艺，你的创新思维，你的刻苦用心，都有你展示的舞台。在金玉普惠，我们没有打工者的被动，我们的工作，更是为自己，自己的付出，自己的成长，自己的收获。公司给我们自由的平台，飞翔的线头和高度，掌握在我们手中，只要努力，一切皆有可能！
一个企业的高度和宽度，源于企业的老板。金玉普惠会的老板刘总，虽然平日话语不多，但海纳百川，有容有情。他能采纳，善革新，知人善用，同时仁爱。金玉普惠公司的制度规范，从不是他一锤定音，大家各抒己见，考虑欠妥的，即使颁布，他也欣然同意调整，处处以员工为本。
这，就是我眼中的金玉普惠，在这里，人有多大劲，地就有多大产，金玉普惠，是我们播报的大地，我们种下什么，就会收获什么。在这里，你的心有多大，天空就有多广，金玉普惠，是我们飞翔的天空，任我们展翅翱翔。
篇6：我的理想企业家
前几天，云南等地区出现了干旱，人没有水喝，牲口也没有水，土地也干旱得裂了缝，孩子们拿着盆子等待水的样子，很震撼。我们现在的生活是幸福的，我们国家现在还有血多疲困地区的孩子没钱买学习用品和生活用品，所以我想当企业家，可以为他们办一个慈善机构，可以一对一帮助，资助他们上学，所以，我要从现在开始，努力奋斗!
如果要奋斗，就要从现在开始，有一个明确的目标，制定自己的计划书，从现在开始，努力奋斗 !
一、先要把自己的学习搞好，每门功课都要认真完成，要求质量高，不能应付，上课要认真听讲，不做小动作，不开小差，要积极发言，要认真思考老师提出的每一个问题，学习之前可以预习后面的内容，当学完后也要再回顾以前学过的。
二、要有能力。要有领导的能力，管好自己的小组，要有自己的想法，但也要团结，为小组争光。
三、要有综合能力，主科好，其他科也要好，不能偏科，要门门都好。
要有美好的未来，就一定要在现在努力，要上一个好的初中，在高中、大学里也会很好，只要把初中这个台阶上好、上稳，之后就没有问题了。所以我们现在要好好学习，考上理想的中学。
理想是一个神奇的东西，它能让一个人拥有自己的事业、地位、金钱……它会让一个人自信起来，它就像一个无所不能的魔法师，让人赢得漂亮，也会让人输的一败涂地。它能变出你想要的东西。但是，如果你想把它请到自己的身边，也不是一个简单的事，你必须有你自己的资本，这个资本就是你现在的学习，你只要有这个资本，有坚定的信念，你的理想就一定会来到你的身边。
篇7：家族企业的传承与理想
——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话
http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小
中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。
主持词
阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远
在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。
中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。
目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。
要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。
就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。
现场对话之一：专家对对碰
财经作家吴晓波：
传承之道 贵在思想传承
讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。
所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。
中欧工商学院教授李秀娟：
家族企业要有进退场机制
世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。
在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。
要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。
当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？
比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。
我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。
我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。
传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。
现场对话之二：浙商对对碰
浙江中宝集团董事长吴良定：
子女行，就继承；
不行，就卖掉企业
1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。
继承的不是财富，而是责任
继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。
我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。
我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己
我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。
1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。
1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。
2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业
我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。
这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。
新光控股集团董事长周晓光：
家族企业需要创新精神
“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。
我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但
这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。
丝绸之路集团董事长凌兰芳：
最该传承的是做人的理念
企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。
古今建设集团党委书记李美赞：
在父辈基础上创新发展
中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。
富越房产公司总经理倪晓东：
传承家族的精神
家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：
责任重 压力大
我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：
要把企业利益放到第一位
我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：
不要把传承强加于下一代
篇8：企业的理想概括
一、我国的企业内审现状与国外对比分析
(一) 起步时间不同
国际内审协会于1941年成立。国际内审协会成立后, 先后发布过9个内部审计准则。审计之父索耶的内审理论1978年已经在世界范围内推广。1999年6月国际内部审计协会通过了内部审计新定义和新专业实务框架 (PPF) 。2003年1月《国际内部审计专业实务标准》进行了二次重要修订。
我国是从建立机构开始, 模仿国际内审理念。国家系统建立审计机构是从上世纪80年代初开始。1983年9月15日国务院设立审计署, 主管全国的审计工作。地方下设审计机关负责本行政区域内的审计工作。地方各级审计机关对本级人民政府和上一级审计机关负责并报告工作, 审计业务以上级审计机关领导为主。这就是日后的“政府审计”。
我国1987年成立了中国内部审计学会, 同年12月加入了国际内审协会IIA, 2002年中国内部审计学会正式更名为中国内部审计协会。这次更名理顺了我国内部审计职业组织与国家审计署的关系。也使我国内部审计职业组织更加适应市场经济的要求。
(二) 我国的企业内审人员状况不同
内部审计人员的专业胜任能力和技术水平是决定我国内部审计工作质量的关键因素。我国内审人员参差不齐, 内审部门建立之初, 内审人员大多由财务人员转入。转岗后的财务人员, 从事内审工作后普遍存在低会计人员一等的心态。由那时的内审人员不知如何执行审计程序, 不知怎样编制审计报告。2000年以后内审队伍逐渐壮大, 国家审计学院毕业的高学历的审计人员弥补了审计队伍的不足。国家内审学会每年多批次的审计课题, 对在职内审人员进行内部审计知识更新教育。内审人员的理论实践专业水平, 道德水准都在不断的提高并与国际逐渐接轨。CIA考试自1998年首次在中国大陆举办至今, 已有8733人取得了CIA资格。
我国的内部审计从20世纪80年代开始建立, 历经近20年的发展, 已有了长足的进步, 截至2001年全国已有了7.6万个内部审计机构, 19.3万名内部审计从业人员, 分布在各企事业单位。
(三) 内审环境不同
资本主义市场经济模式下, 高度集中管理的企业内审环境;与国内刚刚走出计划经济、行政手段主导企业的内审环境, 存在本质的差别。内审生存的环境与内审内控的手段理念不一。我国的内部审计工作是在国家审计署和中国内部审计协会领导和管理下开展的, 上世纪80代的地方国家审计机关对审计程序尚处摸索阶段, 国企的内审更未遵循国家内部审计工作的规定要求;机构混设、职责不分。90年代后期企业内审逐渐上位。企业内审机构开始单独设置。内审工作逐渐进入状态, 但内审方法及手段仍延续传统国企的监督方式, 政府及企业内审实际执行还是事后检查。体制转换后的我国内审并没有跟上国外监督内控的步伐。
2000年后我国国外上市的国有控股公司开始规范内审机构, 配置专业内审人员。在美国上市的外国公司, 在2006年7月15日必须达到萨班斯法案中第404条款——完善内部控制。此条款让经理人保证公司有一套“充分的财务报告的内部控制结构和程序。细化到产品销售的条件、记录付款的时间和人员等每一个环节, 披露所有实质缺陷, 违者将面临严厉的惩罚。萨奥法案成为中国规范企业内部控制, 提升企业内审计管理水平的一道令箭。我国的大型民营股份公司内部控制、风险管理和公司治理意识逐步提升, 内审工作逐渐完善。但国内国有控股的中小型企业内审监察、监督仍未界定清楚;内审水平相对较弱。小型家族式企业没有内审机构, 家族管理多于风险内控意识。
(四) 内审职能不同
国际内审协会提出:内审职能注重运营风险、控制、治理的过程控制。是建立在风险评估基础上的咨询及服务。我国虽说是在理论上提出过程控制, 但是在实务运作中远没有做到。传统的内部审计不仅带有较强的政府审计色彩, 而且忽略对固有风险的评估。企业内审实际执行的多是事后检查。企业审计内容主要是对国企的经济责任制的完成情况进行考核, 审计方法仅限于查账、对票的财务稽核;以复核查处为主;90年代内审范围拓展到国企领导离任审计, 固定资产投资情况审计;参加国家组织的一年一度的财税物价大检查。除此以外还参与纪检部门的经济违纪案件调查。企业风险控制意识、公司治理防范等事前控制意识不够。
二、建立理想的内审模式
内部审计的监督职能是内部管理科学的需要, 来自企业内部的压力。萨班斯法案404条款涵盖企业运营各个领域, 促进整个企业控管流程的规范。在美上市的中国企业与萨班斯法案存在差距。以至于出现在国外上市的“中航油陈久霖”等重大风险内控管理缺位事件。国内企业如想在世界上具有竞争力, 也必须要按照萨法规范自身的运作行为。借鉴国外先进经验, 完善内部审计职能体系建设, 形成一套有中国特色的内审职能体系, 以满足现代管理与决策的需要。
(一) 理想的审计环境
近几年, 伴随着国有企业改革的日益深入, 国有企业的深层次问题表现得越来越突出, 如何建立健全公司治理结构, 优化内部控制、促进企业资源的有效利用、避免舞弊和浪费, 已成为当前全社会面临的重大课题, 尤其是最近两年上市公司舞弊案的层出不穷, 更使大家认识到:只有建立一套完整的监督控制系统, 才能规避舞弊、腐败和管理不当问题。在这一监督控制系统中, 内部审计是必不可少的组成部分。
理想的内审环境, 应明确内审的宗旨、权力、职责。企业规章制度建设体系不断更新完善, 内控体系建设中的风险点到位;使用先进内审工具, 信息资料提供充分, 信息报告渠道畅通、审计建议落实、督办到位、行政后勤保障充足。
(二) 恰当的内审定位
内审地位的高低取决于董事会的认知程度及内审队伍的自身建设。董事会重视内审。内审的地位就高, 反之就低;内审报告质量高, 风险管控点明确, 改善建议可操作, 被部门认可内审权威性高;内审地位就高。明确内部审计机构和人员的职责, 充分发挥内部审计在强化内部控制、改善风险管理、完善组织治理结构、促进组织目标实现的作用。
内部审计职能不仅要考虑传统的监督职能, 更要强调通过评价而促进经营管理活动效率的提高。参照国际内审准则要求, 我国内审机构也应为驻地企业提供适当的服务。即:有针对性地对经营管理问题, 提供咨询服务等。因此将内审定位在对控制过程中的预防性风险防范, 同时对有效性、反馈性检查控制。
(三) 内审管理
1. 内审人员管理
(1) 提升“老内审”人员的理论水平。长期从事内审工作的“老内审”经验丰富, 道德水准较高, 原则性强。“老内审”管理以学习国内外审计准则为主, 辅以鼓励参加CIA考试。理论与实践结合后, 内审工作会有质的飞跃。
(2) 填补“新内审”人员的经验不足。新加入内审队伍中的专业毕业生, 理论水准高, 实践经验不够。采用“师”代“徒”的方式, 放手让“新内审”做项目, 师傅对徒弟的工作情况逐一点评;提升“新内审”的实战经验。
(3) 强化提升内审人员的道德水准, 打造一流道德水准的内审人员。严格内部审计人员道德及业务水平的准入门槛。内审人员的薪酬水平应高于或等于同等岗位技术管理人员水平。
(4) 锤炼精干的内审队伍。内审队伍是内审架构的基础, 企业的内审必须是一支尖锐并配置精良的队伍。内审人员应适应内审发展的需要, 理解并懂得多方面的知识理论;能应用多方面实践技能操作内审专业项目;是财务、工程、IT流程、内控设计或再造等精一门、会两门、通三门的技术复合型人才;是道德水准高、沟通协调能力强、具备职业的审慎性的优秀人才。
2. 内审机构
(1) 大中型企业建立由董事会领导下的审计委员会。审计委员会负责集团公司内审部门的建立, 并在有控制权限的子公司派驻内审机构, 派驻的内审机构具体负责所属企业风险、控制、治理的全过程控制工作。内部审计监督和控制范围是组织的程序、制度、账户及行为规范。内审工作包括但不限于以下内容:财务、合同、基建技改工程投资、投资风险、企业分立、合并的过程审计。
(2) 小型企业的内审管理机构模式是广义的。作为监督范畴应将纪检监察、保卫工作统一到内审序列。包括但不限于以下内容:监察、保卫、纪检、财务、合同、基建技改投资工程、投资风险、企业分立、合并的过程审计。
(3) 内审机构经费保障充足。内审机构的经费有保障, 办公自动化工具、交通工具配置到位。
摘要：内部审计是企业组织内部的一种独立评价活动。我国现有的内审管理大多沿用原有的国企监督模式。国企改制后如何建立有效的监督控制体系, 以适应现代化企业发展的需要;企业大多在做尝试性的探索。追溯我国内审发展历史, 分析产生理论与审计最佳实务差别, 设计建立市场化、国际化的内部审计管理模式, 为内审专业理论研究提出了新的课题。
关键词：内部审计,管理,模式
参考文献
[1]Lawrece.B.Sawyer.索耶内部审计 (第五版) [M].邰先宇, 周瑞平, 译.北京:中国财经出版社, 2005.
