人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

关键词： 制度

人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革（通用7篇）

篇1：人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

你如何评价该公司现有的浮动工资制？

浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金和在一起，依据企业效益的好坏来分发公司员工酬薪的工资分配制度。该公司的浮动工资制度具有其本身优点，它有效的克服了等级工资制度的种种弊端，简化了工资管理，促进了部门管理。该公司在实施初，部门经理能够配合人力资源部的工作，这种工资制度，适合公司大量引进人才这一现状，因而在初期发挥了积极作用。

但随着公司不断步入正轨发展，这种制度的弊端越加明显：员工没有“工资”稳定保障；员工对公司不忠实；员工间不和睦不利于员工互相学习，教学相长；也不利于公司稳定工作人员，易造成人员流失；员工工作积极性不高，部门经理等管理层在实施中有压力，公司效益不高。公司应改革浮动工资制。

你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？

奖金激励方法是考核员工绩效，在基本工资基础上，优劳优的的方法。这种方法也是企业普遍使用的一种方法。该公司初期只有十来个人，考核能够判断准确，哪个员工的绩效优秀，他的奖金就高。但随着公司的规模扩大，人员的增多，这种考核就会存在缺陷，员心开始浮动，此外，为了保持公司的月工资标准，必然要求基本工资不高，这必然使公司工资水平在市场上没有竞争力，而初次应聘者看中基本工资，对奖金怀疑，从而导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。这与公司业务处于快速扩展，需要引进大量高素质人才这一现状有悖，不利于公司生产规模的扩大与公司发展。

如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？

实施“双挂钩”浮动奖金薪酬制度。即浮动工资与基本工资和奖金共同挂钩。一方面，从浮动工资中拿出一部分加到基本工资上，增加员工共有的基本工资。另一方面，浮动工资中另一部分作为奖金来源。根据经济责任制完成考核情况，进行奖金发放。在实施的过程中，要做好改革前期的宣传工作，大力宣传改革的优点，并告知员工改革的必要性，让员工有心理准备；在过程中，要听取员工的意见和建议，审时度势，不断改进。这种制度不仅使全体员工工资增加了，也同时提高了员工的士气，提高了他们工作的积极性：努力工作，提高效率，争取获得奖金。

篇2：人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约，为此，我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率，才设定一些制度。下面是我们大学网为您提供的制度文章供您参考：

摘要：it行业是知识密集型的产业，许多it企业在考虑和制定企业战略规划的同时，要把人力资源作为必要内容进行规划，以确保实现组织目标。薪酬制度是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。it企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。本文首先通过相关概念和it企业薪酬管理的现状和存在的问题分析，以及it企业知识型员工的特点和需求分析，在此基础上，提出对it企业员工薪酬制度设计的思考和建议。并且对it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的提出解决方法建设性措施，希望对it企业薪酬制度设计所有启发。

关键词：it企业 薪酬制度

一、相关概念综述

1.薪酬的概念

薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利总和。货币形式包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式;非货币形式包括舒适的办公环境、较多参与决策的机会、有兴趣的工作、弹性的工作时间、合理的工作分工、个人的成长机会等重要组成部分。

2.绩效考核的概念

绩效考核是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。在很多企业中，很多人力资源的活动都是围绕着绩效考核而展开的，所以说绩效考核的目标是为了解决人力资源相关问题，。从而提升企业的绩效。

二、it企业薪酬管理的现状和存在的问题

1.我国it企业薪酬管理的现状

薪酬管理对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用，薪酬在组织中又是公司方和员工方都极为关心的企业问题，它和员工、组织的利益密切相关。薪酬实质是一种分配的过程和制度，这种分配涉及的内容很复杂、范围很广泛，不同性质的企业在分配上存在着千差万别。有效的薪酬分配将对员工起到直接的激励作用，因此，在企业人力资源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我国it企业薪酬主要由基本工资、考核工资和年终奖金组成。其中基本工资由学历工资、职务工资、保密工资组成。

学历工资：依据员工的学历、职称确定，并已包含各类津贴。职务工资：依据员工的专业技能、岗位职责、岗位管理幅度、本公司工龄确定。保密工资：依据员工岗位涉及的本公司技术诀窍、商业机密幅度与深度确定。考核工资：依据员工岗位技术难度、工作责任、目标权限制定考核工资标准，然后根据公司经营状况和个人业绩考核后确定。年终奖金：公司依据当年经营状况和发展趋势，确定年终分配方案后实施。it公司的薪资体系严格按照上述的标准执行，薪资中很大一部分根据学历、职务、岗位而定;薪资体系中的考核工资部分又没有与个人业绩紧密相关;年终奖金基本按照员工的月薪而定，与个人业绩的相关性也不强。

2. it企业薪酬存在的一般问题分析

(1)薪酬分配还沿用以往，没有与时俱进

很多it公司处于业务发展的快速增长期，而现行的分配制度主要以员工岗位而定，与员工的实际贡献没有很大的相关性，大多数的员工认为现行的薪酬分配办法已不适应公司的发展。原有的办法是在企业初创之时，人员较少，薪酬差距不大，但随着业务的快速发展，职位的增多，不同业绩的员工之间的如果还是薪酬差距不大显然很有问题，慢慢会造成资深员工的不满以及员工的离职率会升高，不利于企业的长期发展。

(2)薪酬水平行业竞争力不强

很多it公司有员工对现有的薪酬水平不满意，表明目前的薪酬制度已基本没有激励作用，也没有市场竞争力。从公平性调查看，不管是相对于内部还是外部，大多数员工感到自己的报酬低于自己的付出。

(3)薪酬分配与绩效联系不明显

目前it公司中有薪酬问题很大的一个就员工的薪酬差距，主要表现在绩效在薪酬考核中的权重不够，表明公司的薪酬分配没有依据员工的绩效拉大差距，薪酬的分配只是按照岗位来执行。这样很不利于激励员工的创新和努力工作以及工作满意度。我们知道it企业的员工大多数属于知识型员工，对于公平、对于绩效、对于个人努力非常在意，如果做出了出色的成绩，却没有在绩效中进而在薪酬中体现出来，会非常打击其工作积极性和创造力，这样会造成高的离职率。

(4)薪酬管理不利阻碍了其他人力资源管理工作

人力资源管理的众多环节中，最重要的是绩效管理，而如前面讲的，绩效管理的一个作用是体现在薪酬里的，那么薪酬管理没有起到推进公司发展的作用，也意味着公司的绩效管理出现问题，同样进而薪酬管理的弊病会成为公司组织结构改革、人员招聘获取、员工培训等人力资源管理工作的障碍，影响公司整个人力资源管理工作。

三、it企业知识型员工的特点和需求

it行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是it行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的趋势。it行业生产方式的特殊性决定了知识型员工在it企业中的地位，知识型员工是it企业最重要的资源，制订其薪酬策略之前要了解知识型员工的特点和需求：

1.it企业知识型员工的特点

(1)追求尊重

知识型员工具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性;他们拥有知识资本，在群体中具有很强的独立性和自主性，追求个人的自主和成就，同时追求他人的尊重、认可和关注。

(2)追求自我实现

知识型员工追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识;他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权;知识型员工具有很强的求知欲，其劳动成果也具有很强的创造性。

(3)追求个性化

知识型员工了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业;知识型员工大多需求有创意的工作和个性化的发展;他们的需求层次各异，激励机制也应因人而异。

(4)有较高的流动性

知识型员工自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。知识型员工追求终身就业能力，因而有较高的流动意愿。据有关报告显示，it企业员工平均年龄一般在30岁以下，在一家企业工作的时间一般为2-4年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和留住人，将直接决定我国it企业的生存和发展。

2.it企业知识型员工的需求

同其他各个行业的员工需求一样，it企业的知识型员工的需求用样符合马斯洛提出的“需要层次论”，因为整个人类的需求都可以分为5个层级，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛又把5种需要分为高层次的和低层次的.，生理需要和安全需要是较低层次的需要;社交需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。结合it企业员工的特点，不难发现，it企业员工的个人需求主要为尊重的需求和自我实现的需求。

四、it企业员工薪酬制度设计的思考和建议

1.it行业薪酬设计的客观要求

(1)it行业薪酬管理的灵活性要求

it企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。it行业跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多it专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中it行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。高端人才的需求与人才快速流动，也造成了it企业薪酬的多变化与管理的困难， it企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应灵活的薪酬激励措施。

(2)it行业薪酬管理的独特性要求

it企业要长久发展，需要构建富有竞争力的薪酬体系。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。对知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。在薪酬设计上，要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。薪酬待遇一直是企业吸引和留住重要员工的手段，有许多人在选择公司时将企业能否提供具有竞争力的薪酬作为重要砝码。薪酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。随着it企业职位的增加，技术研发人员拿高薪酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的薪酬是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。其次，提供与工作成绩挂钩的报偿。在完善员工绩效考核制度前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担、利益共享，如分配股权或股票期权等。薪酬管理和绩效考核一直是紧密联系在一起的，事实上，合理的薪酬设计一定是有效的绩效考核基础上的呈现的。

2.it企业员工薪酬设计的建议

(1)薪酬策略的理念——跟随或者竞争性

随着全球性it人才竞争激烈，薪酬的重要作用仍在体现，目前部分it企业薪酬管理模式还没有意识到人才的力量，或者在薪酬设计时出现种种误区，it企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素。那作为理念，薪酬的策略企业应该考虑是要跟随行业领导者的薪酬策略走跟随策略?还是自己做行业内的竞争性薪酬的领导者?当然后者要根据企业的实力来定。

(2)从整个it员工的职业生涯发展来考虑薪酬的设计

职业发展从个人角度和企业角度来划分，被分成两个方面的内容：第一，企业组织中的绝大部分员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己职业生涯中顺利地成长和发展，从而制定了按照一定的目标不断成长和发展以及不断追求满意的职业计划。第二，在广大员工希望得到不断成长，发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解员工个人的特点以及他们成长和发展的方向及兴趣，为了不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，进行相应的职业管理。it员工职业发展初期特别要注意的。这一阶段开始于青年人从刚涉足于工作到27岁左右的时间里。这是一个自我考察、角色扮演、探索职业方向的阶段。在这个阶段，青年力图更多地了解自我，并作出尝试性的职业决策，

同时，在尝试的过程中通过经验的不断积累，不断地改变自己的职业期望。在这一阶段，员工常常不满足于某种固定的工作，调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会离开，因此流动率较高。从企业组织来说，就要了解就业初期员工的这一特点，给予职业选择方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。

(3)it企业员工职业发展的路线

员工在专业技术领域的发展一般是通过职称城资格的认证来达成的，因此其领域不仅包括生产、科研与工程等科学技术，也涵盖了财会、法律等专业职能，而员工在行政管理领域的发展是通过管理职位的晋升来达成的。晋升的前提是工作能力与工作绩效的体现。职业通道为不同类型和不同兴趣爱好的员工堤供了不同的职业发展的方向。员工经过—段时间的工作，具备一定的经验并成为公司的业务骨干时，会面临择自己职业道路的关键时刻。有些人适合行政，可在管理方面人显身手，成为出色的管理人员，最终成为高级管理者;而有些人适合搞技术研究，可在某一领域有所突破，成为优秀的技术专家。职业通道的选择，也是职业发展能否成功的重要步骤之一。

五、it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的解决方法

1.实现公司与员工的共同发展

充分宣传、讲解it公司新的薪酬战略和薪酬方案，通过可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

2.改迸公司绩效考核办法

(1)绩效考核的核心地位

因为绩效考核和薪酬制度的设计关系太密切了，所以新的薪酬制度设计针对it企业，如果绩效考核做的不好，会出现很多问题，而且也会是出现问题最大的区域，所以这里要重点阐述一下，将绩效考核做的好，将最大限度的优化上面对薪酬制度设计的建议。下图为绩效考核核心地位的图示：

(2)绩效考核的理论依据之一——马斯洛需求理论

前边有提过，it企业的工作人员大多属于知识型员工，知识型员工有特定的特点和需求，对于马斯洛提出了著名的“需求层次论”同样应用与it企业的员工，尤其是高级需求，这是指在制订薪酬制度的设计，那绩效考核的理论依据也是马斯洛的需求层次理论，从这里也可以看到绩效考核和薪酬管理的密切关系，需求层次论把人的需求按从低到高分为五个层次，分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛的“需求层次论”提出入的需求层次是不断提高的，在某种需要得到满足后，更高层次的需要就产生了。“需求层次论为企业激励员工提供了一个参照样本，企业必须根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

(3)it企业业内绩效考核的一般标准

业内考核的指标为工作量与工作态度，主要是各部门经理根据员工的工作表现，依据年度考核的评分表评估打分，季度考核比较主观。年度考核对象为全体人员。对所有岗位的员工使用的年度考核表格都是统一的，没有根据员工的岗位进行分类考核。在年度考核中，考核的一级指标分为工作能力、工作态度、职业道德和工作业绩四大类，工作能力的权重为30%，工作态度的权重为30%，职业道德的权重为10%，工作业绩的权重为30%，考核的指标没有根据岗位而设置，全体员工用的都是同一份考核指标表。

业内一般员工季度考核表

考评序号考评项目分数考评方法

1工作量801.考评员工的工作效率

2.考评个人的季度工作量

2工作态度20根据员工的出勤、工作表现、工作差错由主管领导评估

合计100

(4)it企业绩效考核体系的优化建议

为了配合对薪酬制度的设计，it企业的绩效管理和考核体系必须要采用更先进的方法，毕竟薪酬制度也好，绩效管理也好，都是属于人力资源管理体系中的环节，相互影响和制约。it企业的绩效管理应该依据企业与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通和绩效与激励的界定过程、它对员工的工作岗位要求、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理是防止企业组织绩效不佳和共同提高绩效的工具。绩效考核作为绩效管理工作中的关键环节，侧重于判断和评价，强调事后评价。绩效管理作为一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效持续提高，强调事先沟通和承诺，注重能力的提高。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。从目前大概了解的情况和反映出来的绩效考核现状的分析可以看出，目前其绩效考核工作基础还比较薄弱，针对员工的绩效评价，基本停留在绩效考核阶段，缺乏完整的绩效管理体系，短时间内用绩效管理代替绩效考核的条件还不具备，因此，可以从绩效考核着手，建立科学、完善的指标体系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收绩效管理中的部分内容，如反馈与沟通环节，对员工的培训与开发等，在目前的绩效考核工作中加以运用。企业的绩效考核工作顺利开展起来后，再逐步建立绩效管理体系。

对于it企业员工的考核维度，不建议是上面一般考核表，而应该是多维度，如下图所示，每个it企业的情况不同，可以根据情况做适当的调整。

考核维度表

考核维度考核指标项

绩效任务绩效财务角度

客户角度

内部运营角度

员工学习与成长

周边绩效主动性

响应时间

解决问题的时间

服务质量

信息反馈及时

能力人际交往能力

创新力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和解决能力

计划和执行能力

态度积极性

协作性

责任心

纪律性

为了整个薪酬制度设计的有效实施，对于绩效考核的内容包括很多方面，比如对工程师的绩效考核包括工作计划完成率、应用开发出错率、技术文档完整性等内容。如何对他的绩效进行综合的计算，或者如何表示工作的主次轻重，避免片面发展，就需要用权重来表示。权重表示某个工作在整个工作目标中的重要程度和优先程度。确定关键绩效指标权重的方法很多，企业中比较常见的有主观经验法等。其中主观经验法相比其他方法而言，简单易行、决策效率高、成本低，可以有效的区分各考核要素之间的重要程度。

指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，各指标的权重没计要根据企业的业务发展和管理计划进行调整。比如在重点提高产值目标的年度，可以重点加强对工作计划完成率的考核，增加其权重，通过调整，促进员工效率的提升。由于权重的设计还直接影响着评价的结果，因此在运用主观经验法初步确定指标权重后，还要经过相关部门可审核和讨论，确定指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，确保指标层层分解下去。

还要注意的一点，从客户的需求、企业的需求、以及员工和it企业公司本身流程层面的需求锁定需要的绩效指标后，根据行业的特点、自身业务的特点，来确定每个指标的考核标准，为考核指标确定合理的目标或者目标范围。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决要评估什么样的问题，标准解决的是要求。标准是一个衡量标准，也是一个管理工具。标准的作用“不仅衡量过去，更重要是督促将来不断完善、改进和提高”。绩效标准应是配合企业的目标制订的，每个层次都必须遵循。标准应该是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的。

还有考核周期也很重要，设定考核周期的目的也是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。选择什么样的绩效考核周期取决于组织的规模、管理的幅度、员工的层级、工作性质、也取决于行业特征和产品的产出周期等。

按考核对象的职务级别高低来安排，职务层次高，劳动复杂程度高，其素质、智能、特别是业绩的反映周期也长，反之，职务层次低，工作简单，其周期就短。一般来说，对企业领导的考核一般以年度考核为主，对中层员工的考核一般以半年或季度为考核周期，对基层员工的考核周期可定为每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，这种方法中考核周期最终取决于考核的目的和用途。一般来说，全面的、阶段性的考核每年进行一次，特殊用途的考核则根据需要安排，对于薪酬挂钩的考核，每月进行一次。另外，考核周期的长短与考核指标也有关，往往经常进行考核的指标是少数指标，而大量指标则用于全面的阶段性的考核，否则，大量的考核指标频繁使用，会增加管理部门和工作人员的负担。对于it企业考核周期表建议如下：

考核周期表

类别考核周期

高级管理人员半年、年度

中级管理人员季度、半年、年度

普通员工月度、季度、半年、年度

考核的指标、权重应该根据公司的战略和具体的工作做相应的调整，而不能一成不变的重复使用相同的考核内容。期初启动考核时，直接上级和下级按照考核优化方案共同商定本周期工作计划、考核指标、权重等。期末上级和下级共同商定工作完成情况，使绩效评估有一个比较客观的基准尺度。

以直接上级考核下级为主线，群众一定程度的参与为补充，允许员工“上诉’’相结合。直接上级作为责任人，负有管理责任，是任务的分配者，最能直接全面了解员工的工作，也方便与员工进行绩效沟通，因此员工的直接上级最有资格对员工进行考核。但是作为考核人，存在因考核人的个人好恶、考核水平，信息来源等因素导致考核结果有失公正，可组织员工一定程度的参与考核。但评比结果只是作为最终结果的参考，考核结果的直接决定权还是掌握在最了解下属的直接上级的手中。如果员工对考核结果不认同，有异议可以申诉流程。

在考核流程中，绩效反馈面谈环节发挥着重要的作用：有助于被考核者确认识自己的绩效;保证了绩效考核的公开公正性;通过绩效面谈可以制订出绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。绩效反馈面谈要基于以下原则：相互信任原则;鼓励被考核者说话;评价工作绩效，而不能评价被考核者的性格特征;避免对立和冲突。各责任中心负责人应在每个绩效考核期结束时组织对本责任中心的被考核者进行绩效面谈，而对责任中心负责人的绩效面谈则由其上级进行安排。绩效面谈应在运用考核结果之前完成。

3.及时调整和反馈

由于it公司经营战略相对其他行业更具有可变性，那相应的公司人力资源管理包括薪酬管理也要随之变化，所以一但公司经营战略变动，薪酬制度的设计要随着公司经营战略的调整而调整。包括定期地进行公司内部的薪酬状况的调研、行业劳动力市场的调查，了解员工对薪酬的看法和外部市场行情，为调整薪酬战略提供依据。还要在薪酬方案的基本方法和实施流程等的改进，在有效地控制公司的经营成本同时，更好地推进公司经营战略的实施，提高it公司的竞争力。

篇3：人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

关键词：跨国IT企业,薪酬体系

现代企业的发展越来越依赖于人的因素。如何管理和激励员工是现代企业普遍讨论的问题。而薪酬体系无疑又是企业管理中最重要的因素之一。西方企业在这方面的研究比较早, 也比较透彻, 在体系和制度上更趋完善。本文以跨国IT企业的薪酬体系为基础, 透视其薪酬设计目标和方法, 重点在于分析其薪酬结构对不同岗位员工有效激励的全面性和适用性, 也为我们广大的国内企业设计符合自己发展的薪酬体系给予借鉴和参考。

为什么选择跨国IT企业作为研究对象呢?因为一般跨国企业的规模都比较大, 各项规章制度比较健全, 还要适应不同国家的法律法规, 其薪酬体系和制度也相应比较完善。而其中IT行业又是各行业中智力资源发挥最充分的行业, 人力成本是IT企业最主要的成本之一。各行业中, IT行业的薪酬体系更能体现出薪酬体系对于员工激励和企业发展的贡献。因此, 选择跨国IT企业的薪酬体系作为研究对象是具有代表性的, 对于其他行业和不同的企业类型也具有很强的指导性。

1 跨国IT企业薪酬体系建立的目标和原则

跨国IT企业的薪酬体系建立的目标是最大限度地调动员工的积极性, 使员工在与企业发展目标一致的方向上充分发挥能力, 创造最大价值。为了达到该目标, 跨国IT企业薪酬体系一般遵循以下几个原则:

(1) 公平性原则, 包括个人公平、外部公平和内部公平, 即个人对自己预期的薪酬, 和同行业的比较以及公司内部其他员工的比较。公平性是薪酬体系发挥作用的基础, 也是该体系产生激励作用的保障;

(2) 激励性原则, 包括个人激励和竞争激励, 即薪酬的浮动部分应该体现出每个员工个体完成工作指标或为企业贡献的程度, 而整个企业在薪酬体系内保持一定的奖惩比例, 创造一个适度竞争的环境以激发员工最大的潜能;

(3) 可考量和成本可控原则, 即衡量薪酬的主体部分应该是量化指标, 由明确具体的规则或者公式来计算, 尽量减少模糊和人为化的影响, 以确保精确和公平。而薪酬的总体成本要求可控, 要满足公司财务规则和预算要求, 特别是大多数跨国IT企业都是上市公司, 对于薪酬的体系和总量的规定非常细致, 以满足上市公司的财务规定和董事会的要求, 并能够根据市场和企业赢利状况动态调整;

(4) 一致性原则, 即薪酬对员工激励的方向要与公司的发展目标一致, 并通过薪酬的调节作用使人力资源向公司重点发展和投入的方向倾斜。

2 跨国IT企业薪酬体系的设计和指标

目前, 几乎所有的跨国IT企业的薪酬制度都是薪酬包 (Package) 制度, 即把基本工资和各种激励性奖金或福利的薪酬一揽子总体打包, 以年为计算单位, 其中包括基本薪水、奖金、津贴福利、股票等, 不同的岗位的薪酬包内会有不同项目的增减。有个别的还包括一次性补偿金, 即公司在挖其他公司员工的时候, 用于补偿由于该员工离开原公司而造成的自身利益损失。具体的薪水发放一般按月发放基本薪水, 按季度或年度发放奖金、津贴福利、股票和其他待遇。薪酬包制度的优越性在于能够最大限度地满足公平性和激励性的原则, 也能够兼顾不同地域、不同岗位、不同职位等条件的差异性。

一般来讲, 跨国IT企业的薪酬包体系遵循箱式模型, 即在相同的业务线中, 职级是薪酬的主要考量标准, 一般不同职级间薪酬包总量差异比较大。如图1所示。

例如在销售和市场业务线上, 一般存在客户经理、区域/行业代表、销售总监、业务总经理、主管副总裁等不同的职级, 职级间薪酬差异很大。大多数跨国IT企业的薪酬制度中, 在一个职级内部还会分更小的级别, 以在职级内部产生激励作用, 但同职级内部不同级别间的薪酬差别不是很大。但这并不等于职级高的员工拿到手的薪水一定比职级低的员工高, 因为这个薪酬包是按含有目标奖金的总量来计算的, 即员工刚好100%完成自己预定指标下拿到的薪水, 但是如果超额或者没有达到目标, 那么实际拿到的薪酬可能同预定的薪酬包差异很大, 不同职级员工的实际收入就会产生交叉;另外, 由于企业对于不同岗位的倾向性, 也可能会造成薪酬不同箱体间的部分重叠。

3 薪酬体系设计要求和量化标准分析

跨国IT企业的薪酬体系的设计需要满足以下要求:

(1) 满足企业不同岗位的要求, 即要求该体系能覆盖到销售、市场、研发、行政等不同性质的岗位, 满足不同岗位对于薪酬结构的不同要求;

(2) 满足不同职级的要求, 即不同职级的工作内容和所起的作用不同, 要求薪酬体系充分反映出其中的差异;

(3) 满足员工来源差异性的要求, 跨国IT企业中普遍存在着本地员工、总部外派员工、第三方员工三种员工形态, 而不同国家和地区又有不同的情况, 薪酬体系需要考虑不同的情况。

综上, 跨国IT企业的薪酬结构一般为:

薪酬=基本工资+绩效奖金+福利+公司平均奖+特别奖金/奖励+股票

下面我们来逐一分析各项的内涵和标准:

(1) 基本工资

基本工资是薪酬待遇的主体部分, 对于任何职位任何岗位任何来源的员工都很重要, 是企业得以正常运营的基础。跨国IT企业对于基本工资标准的考量因素有:总体财务预算、竞争对手的工资水平、业界的平均值等, 还有一些影响因素, 如当地社会的平均工资水平、该行业人才对工资的期望平均值和企业的发展方向等。

(2) 绩效奖金

绩效奖金是薪酬体系设计中最复杂也是最重要的部分, 它在很大程度上体现了薪酬体系的激励性。针对不同岗位的工作, 绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售市场类职位的奖金所占薪酬包的比例大, 一般占50%左右。这样既减少了以基本工资为主体的成本, 又激励了员工努力工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小, 因为研发工作是长期持续的工作, 且难于量化, 奖金对于研发激励效果没有销售岗位那么明显, 而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员, 所以提高基本工资, 保持适度的奖金比例是目前跨国IT企业对研发职位的普遍原则, 一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%～30%;还有像行政/人事等职位, 其工作内容相对固定, 又很难量化其工作指标, 所以这些岗位的薪酬包中奖金的比例最低, 甚至没有奖金。

以上讨论了绩效奖金的比例, 下面来分析绩效奖金的考量标准。绩效奖金一般分为两个部分, 各个跨国IT企业的叫法不同, 但含义相差不大, 可以总结为量化部分和承诺部分。

①量化部分奖金

量化部分主要指员工的奖金和完成的工作绩效指标量呈非常清晰的数量对应关系, 一般呈分段线性对应关系, 如图2所示。这部分奖金主要针对销售、市场和生产等一线员工, 考量标准为销售员工每年完成的销售任务额, 生产员工每年完成的产品数量等。其普遍规则是:绩效奖金从最低工作完成起步点A0开始增长, 其奖金数量和绩效指标完成率的比率为K0, 但超过预定额度后, 分成K1和K1’两条增长线, 这是由于大多数跨国IT企业的工作绩效指标一般不唯一, 常常又细分为两个或者多个指标, 那就会细分出更多的增长线。例如, 某大型跨国软件公司, 其销售指标设定了总额, 同时又设定了平台软件和应用软件两个子指标, 如果销售总额超过了指标, 但是其中一项没有达到要求, 那奖金额就沿着低比率K1上升;如果两分项都达到了指标, 那奖金额就沿着高比率K1’上升, K1’>K1, 在完成同等任务总额下, 显然各分项任务都达到指标拿到的奖金会多。这样设计薪酬结构的好处是平衡公司的业务结构, 避免销售人员只选择容易的业务方向来做。当绩效指标完成率超过A1后, 比率会变为K2, 一般K2

②承诺部分奖金

企业中还广泛存在着另一类工作, 它们对于企业的贡献难于量化或者难于同公司业务的增长线性对应, 但是, 这类工作也是实现企业目标重要的部分, 也需要评价和奖惩。在这里, 企业目标是一个集合, 包括企业利润, 也包括研发成果、企业形象、员工成长、社会责任等各个指标。对于这部分工作的评价, 绝大多数跨国IT企业采取按照“承诺”的方式按比例分配奖金。承诺部分可以是量化指标, 比如成功申请10项专利, 发表5篇世界一流论文;也可以是非量化指标, 如改善客户对公司的认可度、提高售后服务质量等。这部分奖金主要针对于研发和业务支持岗位, 一般分为几个有限的档次, 用以在企业内部产生激励作用, 如图3所示。例如:某跨国电信设备公司研发人员的奖金规定是:10%的员工可以评为突出, 奖金为目标奖金的200%, 20%的员工可以评为优秀, 奖金为目标奖金的150%, 30%的员工可以评为合格, 奖金总额为目标奖金的100%, 30%的员工将评为有待提高, 奖金为目标奖金的50%, 剩下10%的员工为差, 没有奖金。可以看出, 承诺部分的奖金虽然不直接与完成的工作数量挂钩, 但是由于采用内部比例分配制, 所以还是会有很强的激励作用。

实际工作中, 根据岗位的不同, 员工的奖金总额是以上两者之一或者按照不同比例的组合。

(3) 福利

福利部分又分为一般福利和特殊福利。一般福利用于保障员工的基本权益, 使员工可以安心工作, 如四险一金等;特殊福利主要针对于不同来源和不同级别的员工之间差异的特殊性, 包括住房补贴、商务出差的头等舱待遇、公费旅游费用、公费攻读学位等项目繁多, 每个企业都有不同内容。有的企业为了鼓励总部的员工到地区分支工作, 一般会给予住房补贴、地区差异补贴和每年两次回家飞机票报销等特殊福利, 另外, 各企业还普遍给予高管在商务出差中坐飞机头等舱、住酒店套间等特殊待遇。

(4) 公司平均奖

为了体现公司发展与员工利益的一致性, 让员工对公司的未来有信心, 增长型企业的薪酬包中一般会包含公司平均奖, 一般5%～10%。

(5) 特别奖金/奖励

为了更有效激励员工, 大多数跨国IT企业都会设立一些年度大奖或者专项奖励, 奖励那些最优秀的员工或者在某方面有突出贡献的员工, 奖金比例约占基本工资的10%～20%, 获得奖金员工的比例极小, 比如微软公司的公司主席奖, 每年全球近十万员工中有不到二十人可以获得。因此, 这类奖金更多是荣誉的象征, 用于激励企业中有突出贡献的员工。

(6) 股票

股票是公司在资本市场上价值的体现。绝大多数的跨国IT企业是上市公司, 给予员工股票奖励会增加员工的企业认同感和责任心。对比现金奖励, 这种激励方式也减少了企业的成本。但是, 为了体现公司的长期激励作用, 越来越多的公司规定奖励给员工的股票必须按比例分年兑现, 如每年兑现20%, 分五年兑完, 如果中途离职, 那么未兑现的部分就自动取消。因此, 股票激励主要针对高级主管和核心价值员工, 以保持企业核心竞争力和持续发展。

综合上述分析可以看出, 跨国IT企业的薪酬体系考虑了各种因素, 根据不同岗位和职位的特点, 通过不同薪酬项目的合理组合, 可以激励不同岗位、不同职位、不同地区的员工, 充分发挥企业里每个员工的最大价值, 使整个企业有效协调地向前发展。这种组合式的薪酬体系是目前比较合理和优秀的薪酬体系, 这非常值得我国本土的企业学习和借鉴。

参考文献

[1]王秀臣, 于渤.跨国企业薪酬战略选择的影响因素[J].技术经济, 2009, 28 (1) .

[2]高松松.论现代企业薪酬体系的设计[J].现代商贸工业, 2008 (7) .

篇4：试析某机械装备企业薪酬制度

试析某机械装备企业薪酬制度之优劣

某机械装备企业为所在行业龙头企业，经过多年发展，逐渐形成了一套较为完善的薪酬体系，对企业人才战略推进发挥重大推动作用，随着企业发展和市场情势变化，也逐步暴露出一些缺陷，本文尝试加以分析其利弊。

该公司薪酬管理体系是建立薪酬的激励和约束机制，更好地发挥薪酬分配的杠杆及导向作用，制定本制度。

篇5：论薪酬制度改革对激活人力资源

关键词薪酬人力资源岗位技能结构工资投资收益技术成果

自党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出建立与现代企业制度相适应的收入分配制度以来，企业分配制度改革进入了一个新的阶段，创造了不少好经验，体现了制度创新、机制创新的精神。但是，由于各地区、各企业的实际情况差别较大，主观认识也不尽相同，因而也难免出现一些偏差。随着中国加入，发达市场经济所采用的报酬趋势和战略将迅速在这里找到它的位置，从而又将引发新一轮人才争夺战，如果不改革现有薪酬制度，增加企业在市场上的竞争力，会导致更多人才流失；如果大幅度加薪无疑使企业源来就沉重的负担雪上加霜。因此，如何在工资总额有限的情况下，盘活用好有限的工资总额，构建符合各类人才特点的收入分配制度，实现薪酬效能的最大化，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，真正实现待遇留人已迫在眉睫。

一、现代企业薪酬制度的概念、改革的目标和方向

⒈改革的目标和方向

当前，我国正处于经济体制根源性转换、国有企业深化改革的关键时期，按照中央部署，到年，要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应，企业分配制度改革的远期目标是到年，建立起比较完善的现代企业薪酬制度，基本形成“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的新型分配格局。

⒉现代薪酬制度的概念

所谓现代企业薪酬制度，是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和职工民主参与下，企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。

⒊现代企业薪酬制度与企业现行分配制度的差别

一是分配主体不同。现代企业薪酬制度的分配主体是企业，具体说是公司制企业的股东会、董事会和总经理，企业拥有完整意义的分配自主权，包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自主权而在企业现行分配制度中，由于国有企业产权制度改革尚不到位，政府还要管企业的工资总额，国有企业还不是真正的分配主体。二是分配基础不同。现代企业薪酬制度以市场为基础，与劳动力市场价格衔接，以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)据，以体现内部公平而企业现行分配制度与劳动力市场价格脱节，绝大多数企业包括民营企业基本没有通过工作评价来确定薪酬差别，是“拍脑袋”定工资，缺乏依据。三是分配方式、方法不同。本文来自网现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来，分配方式多样化，分配手段科学化，形成多种组合，可以灵活调整并运用而企业现行分配制度，多数还带有原等级工资制的痕迹，较少实行或基本没有实行按生产要素分配办法，分配方式比较单一，科学性也较差。四是分配内容不同。前者的分配内容包括劳动报酬和生产要素报酬，内容丰富、范围广而后者的分配内容则只涉及劳动报酬，主要是企业工资总额。五是分配机制不同。现代企业薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的基础性作用，着力形成收入分配的激励机制和约束机制，使每个员工既有压力又有动力，从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性而企业现行分配制度在相当程度上仍是计划机制、行政机制发挥作用，因而激励作用不足，约束作用乏力，容易造成平均主义大锅饭和分配行为不规范。

二、现行分配制度缺陷与不足

现行分配制度是在经济体制改革过程中形成的，必然带有计划体制下的色彩，它已不能适应激励的市场竞争的需要，其缺陷和不足主要表现为

⒈岗位工资在基本工资中所占比例过小，岗位价值不突出，致使高素质关键岗位人才留不住引不进，低素质普通岗位人员呈沉淀流不出，工资难以发挥导向的激励作用。

⒉技能工资与员工实际技能脱节，缺乏有机联系。现行技能工资考虑资历、工龄较多，考虑技术因素较少，结果不仅没有促进员工的积极性，反而增加了工资的刚性。

⒊工资结构死、活比例失调，激励职能弱化。

⒋岗位技能工资中的另一个缺陷是未能建立科学合理的分配激励机制。按劳分配和按生产要素分配未能有效地结合起来，职工的生产技术、人力资源、技术成果、经营管理等生产要素没有参与企业经济效益分配，仍是“贡献大小一个样，效益好坏一个样”的计划经济分配模式。

三、改革现行分配制度，重构多元化的薪酬制度

针对现行岗位技能工资存在的主要问题，通过优化工资结构，将职工的实际工资与企业现行的岗位技能结构工资剥离，实行灵活多样的工资激励政策。

⒈按岗定酬，突出岗位价值

新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位职位评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。

由于每一个工作岗位职位的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同，管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别，所以在评价职位时，应该考虑这些因素，并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来，共同考虑，通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值，根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数从而计算出职位的价值即：

职位价值系数＝

影响和评价一个职位的因素有很多种一般来说根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到个左右的影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织贡献价值和可能付出的努力价值，这项因素通常是职位资格、人际沟通、管理监督、工作环境、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量，为了计算的方便一般选取－个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素，将每个衡量变量分级，然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。

由于岗位职位评价是通过综合评价各方面因素得出的工资级别而不简单地与职务挂钩，它不但可以科学地比较出企业内部各个职位的相对重要性，并得出职位等级序列使不同职位岗位之间具有可比性，还有助于解决“当官”，与“当专家’的等级差异问题，有效地激励各岗位的人员努力创新。

⒉按绩定酬，实行业绩工资制

薪酬设计要点在于“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如销售奖金、项目奖、奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。

按绩定酬，关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，首先是要设计一个能有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估体系，其次是要有明确的绩效导向即以绩效评估体系中的哪一个元素为重要衡量指标，如经营了几十年的传统行业与刚开办的高科技企业，其所采用的考核元素侧重点显然是不一样的。

⒊按市场工资价位推行协议工资制

企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议包括工资分配、支付办法、工资调整幅度等的形式实行协议工资制。

⒋允许技术人员兼职，并获得相应的报酬

针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们的技术特长和作用，为人才提供用武之地，同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提供有力的支持。

四、让人力资源投资获得对等的投资收益

现代经济学中的人力资源概念是相对于物质资源或非人力资源而言的。它是指体现在人身上的各种知识或能力，它可以被用来提供未来的收入。人力资源投资是企业再生产过程所必需的，与用于购买各种生产资料的投资是相同的。人力资源理论创始人西奥多·舒尔茨在世纪年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论在现代社会人的素质知识、才能、健康等的提高对社会经济增长所起的作用比物质资源和劳动指非技术性劳动的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资特别是教育投资的产物。按照这种理论就不应当把人力资源的再生产仅仅视为一种消费而应当视同为一种投资因此拥有知识的人才在企、事业工作的过程也是人力资源投资的过程。由此可见人才工资性所得并不是收益的分配，而仅是消耗掉的人力劳动的价值补偿。因此在人才薪酬构成上必须打破单一的工资形式，引入人力资源参与分配承认人力资源产权的存在并允许以其人力资源参与企业收益分配，人力资源只有得到真实合理的回报时才能最大限度地发挥人力资源的作用，只有保护好投资主体人力资源所有者的利益，才能留住人才。

⒈树立人力资源参与利益分配观念

一是人力资源附着在人身上，是个人在长期的学习、实践中形成的智力投资。不仅要花费教育费用等直接成本，而且还要承受“心理成源”和机会成本，人力资源天然归属于劳动者个人所有并与劳动者具有不可分离性。企业通过购买如在劳动力市场招聘人才可获得人力资源的使用权但并不意味着获得了人力资源的所有权。正如物质资源投资者是为了收益一样，人力资源的投资者为增加人的资源而花费较大成本费用，其动机也是为了影响个人未来的货币和物质收入，当然同时也为社会增加了更多的财富、为企业创造出更大的价值。

二是人力资源投资使人们的能力和素质形成了差别，必须在人们收入之间形成差距。智力资源投资导致了区别于普通劳动力的人力资源形成，具有人力资源的人掌握了具有经济价值的知识和技能其能力和效率必然高于一般劳动力的产出从而其收入构成比普通岗位劳动力多出了资源收益，自然也就形成了收入的差距。因此，人力资源拥有者应该同物质货币资源的所有者一样参与利润分配。同时由于普通岗位劳动力缺乏必要的人力投入，因此只能按照企业的工资分配办法付酬。

从目前实行的岗位技能工资来看人才收入构成大部分企业对人才的收入仅是以劳动报酬的形式支付一定的工资，这仅仅是企业对员工支付工资薪金，只是对人力资源已有的贡献的偿付，其人力资源投入没有得到回报，形成激励严重不足，使技术骨干和优秀人才流失比较严重和缺乏创新动力。因此我们必须重视人力资源的作用及早更新人力资源参与利益分配的新观念。

⒉创新产权制度，让人才享有人力资源投资收益权

传统的货币投资者对净资产拥有完全的分配权和处置权人力资源的介入打破了这种固有的产权结构形式和利益分配格局。经典的“资产＝负债所有者权益”等式由于人力资源的参与分配正在发生变化，探索人力资源的产权特征，应从“产权”的经济内涵的角度进行深层次的比较研究。从财务角度讲产权即“所有者权益”。根据我国《民法通则》产权可具体分为所有权占有权、使用权、收益权、处分权。其中人力资源的所有权应表现为对人力资源价值自身的补偿。它指在特定历史条件下获得劳动力生产和再生产所必需的生产资料的权力——工资收入。它属于人力资源价值补偿的范畴人力资源的收益权表现为劳动者不仅要求得到人力资源自身价值的补偿即工资收入而且应该得到剩余价值部分的分配权——利润分配。人力资源的收益权，源于人力资源的产权，它属于收益性分配范畴，它是知识经济时代遵循人源管理规律的具体表现。理所当然，企业的技术骨干和经营者以其人力资源应该享有利润分配权并对剩余财产享有索取权。人力资源投资收益的具体形式可分为短期收益和长期收益。

一是短期收益——分享利润。人才参与利润分配首先涉及到人才资源的定价和计量，企业可以根据人力资源的市场价格、人才对企业价值的影响程度来评估定价，在此基础上按照人力资源占股源的份额来实施利润的分红、提成，具体地说，对没有进行股份制改造的国有企业的经营者和技术骨干的利润分配可以以“期薪”的形式可以按技术创新和经营管理贡献率、资产的保值增值率、实现的社会经济效益目标来确定对已经建立现代企业制度的企业，可以以干股、贡献股的形式，从企业当年的收益中切出一块，让人力资源所有者享有剩余索取权。

二是长期收益——股权期权、期股。股权作为企业一种新的产权形式由于它根据企业长远的目标和价值实现程度来实施着眼于未来付现它在鼓励人才追求自身利益最大化的同时，也实现了企业价值的最大化，使人才与企业结成经济利益的共同体，并产生利益的趋同性。因此，被企业广泛推广。

五、让科技人员的技术成果参与分配

依靠科技进步，实施科技创新，是企业经济发展的需要。要提高科技进步对经济发展的贡献率，就必须加快科技成果转化为现实的生产，这就必须有相应的体制创新加以配合、提供保障。把技术作价入股，让科技成果参与分配，使技术、知识的价值得到承认，从而有效地调动科技人员不断创新的积极性。因此，对于各类科技人员所创造的工业产权、非专利技术等技术成果应给予相应的报酬同时要把科技人员的发明创造和技术创新转化为现实生产力就必须制定积极有效的激励政策鼓励科技人员的技术成果参与分配。

⒈鼓励技术成果作价入股

结合企业实际依据《专利法》和《公司法》制定可操作的技术成果作价入股办法让科技人员以其技术成果入股，成为公司股东。以技术入股的股东与其他股东具有同等的法律地位，按所持股享有资产收益的权利。

⒉科技人员技术入股转化后的收益提成

对科技人员的技术成果转化为现实生产力后技术成果完成者可以按照创收或利润的一定比例获得提成收益。

六、总结

⒈建立现代企业薪酬制度必须明确改革工作思路和方式。建立现代企业薪酬制度是一个历史进程，不可能一蹴而就。因此要进一步明确改革工作思路和方式。对于政府尤其是劳动保障部门来说，要看到建立现代企业薪酬制度不同于建立社会保障体系和市场导(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)向的就业机制，它不是一种强制推行或半强制推行的政府行为，而应是一种以企业为主体的改革行为。对于企业来说，其工作思路主要应把握好两条一是坚持因企制宜，着力制度创新。二是坚持配套改革，把分配制度改革与劳动人事制度改革紧密结合起来。

⒉抓好重点，推进改革。一是要抓紧完善相关法规、政策。主要是进一步明确企业分配制度改革的基本原则、步骤和措施。二是要加快健全工资收入分配宏观指导监控体系和劳动力市场。三是大力加强财会、税收制度建设。主要是按照《会计法》建立健全现代企业财务会计制度，加强财会稽查和审计工作，严肃财会纪律，为搞好分配奠定必要基础。四是要改革企业内部分配制度，进一步打破平均主义大锅饭。五是要建立健全经营者激励和约束机制。六是要加大对科技人员的收入分配激励力度，促进科技加快转化为生产力。

篇6：人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

随着社会各方面的不断进步, 市场竞争越来越激烈, 各大医院为了在如此激烈的市场竞争中谋求更好的发展, 必须提升自身的综合实力。众所周知, 21世纪市场的竞争最根本的就是人才的竞争。因此为了提升医院的综合实力, 最重要的就是引进人才和培养人才。而吸纳人才最为直接有效地办法就是通过薪酬吸引, 这也就意味着薪酬制度在医院提升自身综合实力的竞争中占据着重要的地位, 因此必须对其进行制度改革以推进医院在市场竞争中的发展实力。而人力资源管理是保证人才不流失最重要的方法, 因此为了研究提升医院的综合实力的办法, 必须从研究医院薪酬制度和人力资源管理入手。在下文中主要介绍了我国医院人力资源管理与其薪酬制度之间的关系, 总结了医院人力资源管理的进步对薪酬制度改革的影响。

二、医院薪酬制度

1. 薪酬制度的概念

薪酬制度是整个企业整体的人力资源管理制度和体系的重要组成部分之一。具体来说, 薪酬是指企业管理人员根据员工对企业所作出的价值支付相应的酬劳, 而薪酬制度就是指企业管理人员对薪酬分配的管理制度, 用经济学的眼光来看, 薪酬制度是一种公平的商业交易活动。薪酬制度在人才引进和培养中是非常重要的影响因素, 因此对于医院的综合实力的提升也具有十分重要的研究价值。

2. 医院薪酬的作用

医院薪酬是在医院工作人员对医院提供服务之后所得到的一定的经济补偿, 是对工作人员的服务的肯定, 只有这样劳动才可以继续进行。一方面, 医院薪酬是对医护人员相关工作的肯定, 对其所付出劳动的经济补偿;另一方面, 薪酬的高低对医护人员有一定的促进作用, 人们为了得到更高的薪酬不得不提高自身服务水平。这就使得医院在良性循环中进行发展。

三、我国医院人力资源管理现状

1. 医院人力资源管理制度落后

随着经济和社会各方面的不断发展与进步, 相比之下我国医院人力资源管理制度相对落后, 当前医院人力资源管理制度已经不适用于满足现代社会的发展。只有建立一个健全的人力资源管理制度才能更好的留住人才, 这提示了我们推进医院人力资源管理的重要性。

2. 缺乏相应的激励机制

薪酬激励制度是一种常见的薪酬管理制度, 简单的说, 薪酬激励制度主要是对那些表现较好的员工提高薪酬以表奖励, 并对其他员工产生一定的激励因素。企业利用薪酬激励制度可以使员工更好的投入工作。而目前我国医院的薪酬管理中, 很少缺乏这种激励机制, 这会导致医护人员工作的积极性下降, 从而导致医院整体服务水平不高, 这对医院整体综合实力的提升有不好的影响。

四、医院薪酬制度与人力资源管理的关系

1. 医院薪酬和医护人员岗位安排

随着社会各方面的不断发展与进步, 医疗水平也随之不断进步, 对于医院来说, 需要更加精细的划分医院中的岗位, 这就意味着医院需要大量引进专业性人才, 而众所周知, 吸引人才最直接的方法就是薪酬。医院设的岗位越多, 对人才的专业性要求就越强, 相关人才就越少, 并且对薪酬的管理要求也越高。也就是说, 医院为了提升自身综合实力需要引进专业性人才, 提高人力资源管理水平, 而为了留住相关人才, 医院必须提出供足够具有吸引力的薪酬, 这就需要医院对目前的薪酬管理制度进行改革。

2. 医院薪酬和绩效管理

绩效管理是任何企业在发展的自我评估过程中不可缺少的一个重要部分之一, 绩效管理简单的说就是对企业一段时间内不同岗位中不同员工所取得的绩效进行相关管理, 并作出详细的纪录。绩效管理在企业发展中起到督促发展的作用, 对企业管理者来说时刻掌握企业每一时段的绩效可以为下一时段企业的发展提供动力。对于医院来说, 为了更好的提高医院绩效, 可以采用薪酬激励制度。所谓薪酬激励制度是指根据医护人员的工作表现提供一定的经济奖励政策, 对员工的辛勤劳动提出认可, 又可以一定程度上激励员工更加高效的投入到工作中, 再次创在新的业绩, 因此也就提高了医院的绩效。

五、医院人力资源管理对薪酬制度改革的影响

在现代化市场经济不断发展的前提下, 市场竞争越来越激烈, 各大医院为了在如此激烈的市场竞争中占据一定地位, 需要提升自身综合实力, 而由于人力资源管理对于医院提升综合实力有着重要的影响, 因此医院想要提升综合实力, 必须在对现有的人力资源管理进行改进创新。又因为人力资源管理与人才息息相关, 因此对人才的管理是人力资源管理的关键。而想要吸引人才最为直接有效地办法就是改革薪酬制度。这也就是说, 人力资源管理的推进, 在一定程度上促进了薪酬制度的改革, 为薪酬制度改革提供了保障;而薪酬制度的改革在另一方面又反作用于人力资源的管理, 为人力资源管理提供方便。

六、结束语

由于现代化市场竞争的不断加剧, 各大企业为了生存不得不提升自身综合实力。医院也不例外, 为了在激烈的市场竞争中生存下去, 必须提高综合竞争力。而提高综合竞争力就意味着必须对医院现有资源进行整合, 尤其是对人力资源的整合和改进。而人力资源的改进与薪酬管理制度紧密相关, 本文致力于研究医院人力资源的改进对薪酬管理制度改革的影响, 得出医院人力资源管理的推进对薪酬制度的改革具有促进作用, 同时薪酬制度改革又为人力资源管理提供方便的结论。

参考文献

[1]谢健敏.C医院聘用人员薪酬管理诊断[D].华南理工大学, 2012.

篇7：人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

一、建立科学的薪酬制度

传统的电力企业薪酬制度主要以员工的工龄和职位为主。但是近年来, 电力企业也走向了市场, 接受市场的优胜劣汰。显然, 传统的薪酬制度已经无法满足现代电力企业的发展。而且据研究表明, 员工对于企业的忠诚度和贡献度在于企业给予的薪酬, 其所希望的是能按劳分配, 以能力晋升。

现代化市场体系说明电力企业若要建立科学的薪酬制度就要以人才为基础, 以企业发展为导向, 创设适合人才发展的薪酬体系。重点明确岗位职责, 制定科学的奖励制度和晋升模式, 这样才能真正调动员工的生产积极性, 从而加快电力企业的发展。如, 建立岗位绩效工资制度, 稳步推进岗位绩效工资制度建设落地, 分制订方案、宣传发动和全面实施三个阶段推进此项工作。同时还应重视规范专项考核奖励。专项考核奖作为绩效工资的补充, 由企业根据完成专项工作或项目的需要设立, 与组织或员工从事该项工作 (项目) 的绩效考核结果相挂钩。另外, 最重要的还是强化绩效结果应用。加强各级单位绩效考核结果与员工绩效考核工资的挂钩程度, 绩效考核工资发放应先确定各级组织的绩效考核工资总额, 再根据各级组织内员工的绩效考核结果进行分配。总之, 电力企业应当重视建立科学的薪酬制度, 保证能够留住人才、激励人才, 从而促进电力企业的可持续发展。

二、实现薪酬的信息化管理

随着我国进入信息时代, 信息技术也逐渐被应用在各个行业中。薪酬制度设计较多的数据, 单纯地依靠人力进行管理, 不仅会影响数据处理的准确性, 还会降低薪酬管理的效率, 加大企业管理的难度。鉴于此, 电力企业在建立科学的薪酬制度后, 要重视薪酬制度的信息化, 提高电力企业薪酬管理的有效性。

实际上, 多数电力企业已经重视将信息技术应用在管理中, 不仅仅是在薪酬管理方面。在整个企业管理和信息处理方面, 信息化技术的应用已经十分广泛。另外, 电力企业还可以针对薪酬管理, 使用专业的薪酬管理软件。这样不仅能够帮助财务人员快速完成薪酬的计算、记录、分析和整合, 也能够节省薪酬管理时间, 提高企业的管理效率。总的来说, 在当前信息技术广泛应用的趋势下, 电力企业在薪酬制度的管理中使用信息技术也是大势所趋, 应用信息技术还能够实现资源共享, 方便电力企业从数据中发现薪酬制度中存在的问题, 从而提高电力企业薪酬管理的效率, 促进电力企业的可持续发展。

三、完善薪酬激励机制

薪酬激励机制不仅可以激发员工工作积极性, 充分发挥员工的内在潜力, 从而促进电力企业的发展, 还能够让员工找到企业归属感, 在自己的岗位上充分实现自我价值, 促进企业发展。另外, 电力企业需要注意的是创建激励机制要重视从物质与精神等多个方面入手, 这样才能满足所有员工的需求, 真正推进电力企业的薪酬制度完善。

从物质方面来说, 电力企业要重视完善“五险一金”福利制度, 充分发挥出薪酬激励机制的优势, 提高电力企业的吸引力, 防止人才流失。例如某电力企业推出了《全员电量市场营销工作奖励办法》。鼓励员工参与市场营销工作, 设立电量市场开拓专项奖励资金, 规定凡在公司年度合同电量计划以外争取到的跨省跨区外送电量与大用户直供电和替代电量的除市场营销部以外的员工, 都纳入奖励范围。从精神方面来说, 电力企业要重视对员工的表扬和嘉奖。如, 设置选拔优秀员工的企业活动等, 给予获奖者荣誉证书。这样能够提高员工的自豪感和自信心。总之, 电力企业应当重视完善激励机制, 以此调动员工的工作积极性, 完善电力企业的薪酬制度, 从而真正推进我国电力企业的长久发展。

四、总结

薪酬制度是电力企业管理的重要内容。电力企业要重视从员工出发, 建立科学的薪酬制度, 并逐步完善激励机制, 实现薪酬管理的信息化, 从而对其不断完善和优化, 促进我国电力企业的可持续发展。

摘要：随着我国市场经济的不断发展和变革, 薪酬制度逐渐成为企业改革的重要内容。笔者以电力企业的薪酬制度改革为中心展开了论述, 详细阐述了在现代化市场背景下, 电力企业应当怎样迎合市场发展, 创建出一套科学、合理的薪酬制度, 以促进企业的可持续发展。

关键词：电力企业,薪酬制度,改革

参考文献

[1]魏媛.电力企业薪酬制度改革的探索与实践[J].中外企业家, 2015 (9) .

[2]殷建英.电力企业薪酬制度改革的探索[J].经济师, 2016 (2) :249-250.