教育培训商业运营模式

关键词： 中国

教育培训商业运营模式（共8篇）

篇1：教育培训商业运营模式

[摘要]一个遵循商业运作并兼顾公益事业的机构雏形已经浮现，人们已不难看到教育资源公益中介、公益活动专业策划、青少年素质教育服务等新兴的跨越商业与公益的服务，而这些服务所带来的利润将作为纯公益项目民间支教的经费来源。

[关键词]民间公益教育商业

“师出无名”是民间公益组织长期面临的难题。若以公益组织身份在民政部门注册，不仅名正言顺，在税收、接受捐款和开展活动等方面都有优势，但“有主管单位”是在民政部门注册的第一关。如果没有成熟的运作经历来证明自己的性质和能力，就很难取得政府职能部门的信任，后者出于各种因素的考量，也不会轻易成为前者的主管单位。很多民间公益组织不得不变通一下，在工商部门以公司身份注册。但以公司名义开展公益工作时，往往瞻前顾后，生怕留下“非法”的话柄，尴尬场面比比皆是。

在湖南长沙，有一家名为“梦创公益”的民间公益组织，同样没有幸运地躲过这一难题。当创始人李磊于2006年8月咬牙辞去湖南涟钢集团的管理工作，埋藏在他心底多年的公益助学梦想并没有因破釜沉舟而成为现实。没有官方人事背景，没有公益组织经历，没有教育工作经验，这位曾经的国企“青年标兵”在进入公益助学领域时成了该领域的“三无人员”。但在一年后的今天，梦创公益的正式注册名称已是“长沙青少年教育咨询有限公司”，而李磊也似乎与其他民间公益组织负责人颇有不同，看起来更像一位雄心勃勃的新兴企业家。

从07年初至今，梦创公益已经在湖南湘西地区七所小学开展了持续一年的支教活动。07年春，长沙市大同小学的优秀教师通过梦创公益前往湘西进行教学交流。07年夏，来自长沙市大同小学、育英小学、育才小学的四五十名学生和火星小学的教师代表通过梦创公益参加夏令营。07年秋，长沙市火星小学通过梦创公益举办体验课堂，三位骨干教师赶赴湘西多所小学授课。07年下半年，梦创公益开始为一些热衷公益的政府职能部门进行公益活动专业策划。显然，对于梦创公益来说，支教只是其长期项目的一部分。这无疑是一个奇迹，解读梦创公益一年来的创新之路，或许可以为正在寻求发展的民间公益组织提供新的思路。

梦创公益成功举办并已延续一年的湘西支教活动起于两次偶然机遇。2006年12月，他们与湖南电视台公共频道合作，做了一次短期助学活动，即观众熟知的“善行2007湘西支教”。短短一周的活动大获成功，李磊也收获了最宝贵的实际操作经验和公共关系资源。2007年初，他们非常幸运地得到了长沙市大同小学的支持，该校派出优秀教师随他们赴湘西进行春季教学交流。此举的价值远不仅是拓展了支教活动的内容，而是对长沙市和湘西地区其他学校和教育部门均能起到立竿见影的示范作用。

这样的成功是暂时的，要保障湘西支教长期延续下去，就要一套成熟的志愿者招募、服务机制。梦创公益的解决方案是“一长多短”：每个支教点都有一位长期志愿者和多位不断轮换的短期志愿者；前者都有工作经验和经济基础，普遍选择在“跳槽”的间隔时间里从事半年左右的公益工作；后者都是在校大学生，支教工作仅持续一两个月，利用实习时间就能参加，对学业和找工作都没有明显影响。

为了吸引志愿者，梦创公益也在事实上采取了一些“实在”的措施，包括与长沙市一些小学合作，将支教经历等同于在该小学的实习经历，为表现突出的志愿者提供实习证明。虽然和国家对官方计划志愿者的政策补助（如公务员考试上的政策倾斜）相比，这些措施诱惑较小，但志愿者参与他们“一长多短”的代价也比参加官方计划动辄一两年的风险要小得多。李磊甚至大胆设想与企业合作，把湘西支教作为企业人才储备、人才培训的一部分，让企业将招募来的新员工送来支教并从中考察他们的工作能力，表现合格即可录用。

在过去一年的摸索中，梦创公益找到两个颇为微妙的角色。一方面，梦创公益的合作方长沙市和远在湘西的小学都是公办的，但公办学校之间直接交往时，往往面临一些细节的事务性的麻烦。比如一所学校向另一所提出需求，但后者也有自己的考量，不是每次都想帮就帮，却又不好拒绝，在这种情况下，通过梦创公益这个媒介，两方不直接接触，必要时由媒介来拒绝，合情合理，不得罪人。在“教育资源公益中介”的全新模式下，梦创公益帮助公办学校实现了教育资源的有效传递。

另一方面，在国内，至今没有专业的公益活动策划机构，专门为政府职能部门和大型企业策划公益活动。对于这些部门和企业来说，如果没有完善的策划来保障活动顺利进行，就很容易出现“费力不讨好”的尴尬局面，甚至成为“作秀”的话柄。但若与民间公益组织合作，这些部门和企业也有顾虑。确实有些民间组织打着公益招牌做坏事，如果不幸与这样的组织合作，负面影响很大。在过去一年，梦创公益已经通过与各地学校和教育部门的合作，成功证明了自己的性质和能力，教育系统下的长沙市岳麓区素质教育基地、雨花区素质教育基地均已成为他们的合作单位。教育资源公益中介和公益活动专业策划都是纯粹的公益项目，不考虑收益。但从客观上说，教学交流可以为所有支教点积累师资力量和指导技术，公益活动专业策划则可以带来政府职能部门的肯定，减少未来开展活动的障碍，两者都为梦创公益的发展提供了重要的非物质基础。

经粗略估算，梦创公益07年的现金花费大约为20万，全部来自李磊个人。现在条件已经成熟，07年摸索下来的各项工作都要开展下去，经费显然成为第一难题。”又是一个偶然机会下的意外启发。07年夏，来自长沙市大同小学、育英小学、育才小学的数十名学生和火星小学的教师代表参加梦创公益组织的夏令营，赶赴湘西一周后，再与当地同龄学生一起来到长沙的素质教育基地封闭训练一周。长沙方面的每位学生都要支付1700元，即承担他本人和一位湘西同龄学生的往返路费、食宿费和其他杂费。这次经费预算不很成功，梦创公益为活动倒贴上万元，但他们很快意识到，类似这样的素质教育服务完全可以作为一种既合法又合理的创收方式。随着素质教育被社会进一步重视，这一服务的潜力相当大。

所有资源都是现成的，现成的学校，现成的老师，现成的支教点，大量潜在的生源，梦创公益所做的仅仅是将现成的公益资源整合起来。相比社会上已经存在的一些户外培训服务，梦创公益更强调在获得收益的同时对公益资源的反馈和贡献。青少年素质教育服务本身就为纯粹的公益项目提供经济支持，但这还不够，一方面，这种教育要求长沙学生学会感恩，学会帮助远在湘西的同龄人，学会做负社会责任的人。另一方面，这种教育又为湘西学生提供一个免费的认知城市文化的平台，让他们从长沙的素质教育基地带走在边远地区从未有过的知识和观念。

一个遵循商业运作并兼顾公益事业的机构雏形已经浮现，人们已不难看到教育资源公益中介、公益活动专业策划、青少年素质教育服务等新兴的跨越商业与公益的服务，而这些服务所带来的利润将作为纯公益项目民间支教的经费来源。在当前市场经济空前繁荣、公益事业尚不成熟的客观环境下，这种不排斥商业运作的民间公益组织运营方式，或许可以成为更多正在寻求正当名分和经济支持的民间公益组织的参考。

参考文献

[1]修改社团管理条例释放草根力量，《中国青年报》

[2]民间公益组织何时不尴尬，《法讯网》

篇2：教育培训商业运营模式

地考察

（9月7日）

房地产考察：商业地产运营开发模式研讨及实地考察

【课程大纲】房地产考察：深圳商业地产运营开发模式研讨及实地考察，此次考察项目特别邀请深圳星河地产福田COCO Park总经理成钦田先生主讲 “深圳福田COCO Park业态调整成长运营经验

”专题；邀请深圳海岸城总经理陈柏升先生主讲“深圳海岸城招商实践及运营思考”；邀请深圳市万国城投资有限公司董事总经理陈维勤先生主讲“专业市场开发运营创新模式”，组织项目深度考察和商业地产开发运营新模式研讨。

【考察对象】房地产开发企业董事长及高管、房地产相关服务企业的董事长

【考察收益】主题一：深圳福田COCO Park业态调整成长经验

主题二：深圳海岸城招商实践及思考

主题三：专业市场开发运营创新模式

【考察安排】9月7日上午9:00-10:00主讲：成钦田

考察主题：深圳福田COCO Park业态调整成长经验考察深圳福田COCO Park

下午14:00-15:00主讲：陈柏升

考察主题：深圳海岸城招商实践及运营思考考察深圳海岸城考察深圳万象城

晚上18:00-20:00晚宴

9月8日上午9:00-12:00主讲：陈维勤

考察主题：深圳万国食品交易博览城

下午14:00-15:30

考察主题：专业市场开发运营创新模式内部交流与研讨：商业地产开发运营创新模式

下午17:00机场送机

【考察项目】考察项目一：专业市场：深圳万国食品交易博览城

深圳万国食品交易博览城项目总建筑面积为50万平米，规划五大功能分区：交易展览区、文化配套区、总部大厦、跨国采购中心、万国城商务酒店。项目以世界各国食品文化为载 体，以“展会+专业市场”的进口食品及国产安全食品的“采购交易、会展博览、文化体验、餐饮休闲”等于一体的产业综合服务平台。10万m2交易展览中心，计划引进1000家进口 食品生产企业及其一级代理商、经销商，凭借丰富的品类、可靠的品质、高性价比和完善的售后服务，成为广大进口食品经销商、企业团体、个人购物的集中采购交易平台。以每年举办两届大型进口食品展会与产区品类活动月，以及固定展位的常年展相结合。万国城的营运策略是：“自有物业，只租不售”，与商户利益捆绑在一起，万国城提供更多的服

务来与商户取得双赢。除了现有的物业外，还设立仓储物流中心，并将建设恒温仓储及冷冻

仓储等项目配套设施。

考察项目二：购物中心：深圳福田COCO Park

深圳福田COCO Park星河集团首个商业地产项目，福田COCO Park国内首创情景式公园版休闲购物体验，拥有6000平方米下沉式露天广场、12条商业内街、5大自然光中庭、200余家

国际国内知名品牌。内设国际特色美食、高档概念餐厅、JUSCO时尚超市、特色酒吧街、国际精品连锁店、日韩风情街、国际流行服饰街以及百老汇五星级影城。

考察项目三：城市综合体：深圳海岸城

深圳海岸城购物中心是目前深圳西部经营面积最大、最具代表性的集购物、休闲、娱乐、餐饮等为一体的大型购物中心，也是深圳唯一具有滨海风情特色的购物中心；海岸城由东 座写字楼、海岸城西座写字楼、海岸城购物中心和海岸风情街组成。海岸城总投资约20亿元人民币，总建筑面积约30万平方米。其中：购物中心约12万平方米；写字楼约14万平方

米；商业街约4万平方米。

考察项目四：购物中心：深圳万象城

深圳万象城是华润购物及娱乐中心，是中国最具示范效应的大型室内购物中心，总建筑面积达18.8万平方米，集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多元素为一身，整合了 百货公司、国际品牌旗舰店、时尚精品店、美食广场、奥运标准室内溜冰场、大型动感游乐天地、多厅电影院等元素，为深圳居民及游客提供一站式购物、休闲、餐饮、娱乐服务。

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篇3：浅析我国商业地产的运营模式

商业地产,即作为商业用途的地产,广义上是指各种非生产性、非居住性的房地产,包括办公楼、公寓、会议中心,以及商业、服务业的经营场所等等;狭义的商业地产是专指用于商业、服务业经营用途的房地产形式,仅包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等,它在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途上,有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式。

商业地产的收益性及风险相对更大,经营内容多样。自2001年,我国商业地产投资的年均增长率达到33%,超出住宅投资增长率6个百分点。实际上,从2000年开始,我国商业地产投资的增长速度就超过了国民经济,商业地产占房地产投资的比重也呈逐年上升的态势。2004年全国商业地产投资总额比2003年增长了32%,新竣工商业营业用房面积增幅达到16%,高出房地产开发竣工面积的增幅5.73个百分点。2005年,我国商业地产呈现出更快的发展势头,仅当年的1月至5月,全国商业地产项目开工面积就达到1.34亿平方米,投资同比增长38.7%。而2007年一季度,全国商铺完成开发投资401.53亿元,同比增长17.7%。可见,近年来,商业地产以全面融合地产业与商业为特色的地产形式,正逐步成为房地产市场的宠儿。

2商业地产的主要运营模式

商业地产运营是一个系统工程,主要由地产开发、商业运营和资本运营三部分构成。因此,商业地产运营的主体包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产的实际运营中,可能会出现主体重合的现象,如地产开发商同时承当了资本运营商及商业运营商两项工作。

就目前而言,商业地产主要存在以下几种运营模式:第一,“只租不售”,即在物业建成后形成独立产权,通过招商合作,以租金作为主要收入来源的运营模式,有利于统一的经营与管理。商业地产以出租作为惟一运营模式时,项目可行的前提是开发商必须先通过融资筹措到足够的资金,使该项目建设完成并投入运营。采用出租模式时,项目的规划、建设、招商、经营管理等都是专业性极强的工作。因此,开发商应该具备经营商的管理能力。只租不售模式既可委托专业机构进行出租招商,也能自行搭建招商队伍进行招商。它主要有整体租赁和分零租赁两种,其中整体租赁是开发商将物业整体出租给一家企业,由该企业进行规划与经营,开发商向企业收取约定的租金,商场的具体经营与管理由企业自行负责;而分零租赁的规划设计、经营管理都应统一运作,从而使其潜在运营风险通过规划、加大招商力度等合理手段得以规避。

第二种是“纯销售”模式,即商业地产项目在建成后,开发商为了快速套现,实现资金回流,将物业分解并分别出售给若干中小业主,目前阶段是我国中小型商业地产开发商的重要选择方式。这种模式的其优势在于,开发商能够尽快收回投资,降低项目开发风险;

中南财经政法大学王健蕾

劣势是,该商业地产在所有权和经营权上失去了整体性,难以实现商业物业的保值增值,不利于商业地产项目的持续经营。

第三,“租售结合”,即开发商出售一部分商业物业,剩余部分采取出租经营,以获得后期的运营利润。其中最为典型的是大连万达模式,它的特点是地产开发商占主导地位,和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议,借助其品牌效应,提高该商业项目的地产价值。在万达模式下,商业地产开发商能够充分发挥自身优势,通过规模效益降低项目建设成本。但该模式也存在隐患:商业地产开发具有地产项目周期长、投资大、以地产结合商业的特点,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能发生的变更,尤其在市场低迷时,将对地产运营商产生很大的影响。

最后一种是“售后回租”模式,是指开发商将商场分割成若干商铺进行销售,然后再以一定的投资回报将售出的商铺租回,整体交给发展商或第三方公司,进行统一经营管理。这种模式一方面可以通过销售商铺快速收回资金,另一方面可以获得物业的经营利润。不足之处在于,由于对商业物业经营风险的错误估计,开发商往往在销售时承诺较高的回报率,但是这是建立在长期稳定的收益基础上的,一旦经营不善,将给投资者带来损失,企业自身信誉也将受到损害。

3商业地产运营模式的不足

由于我国的商业地产发展经验不足,在实际操作中出现了一些问题,致使投资者和开发商的利益受损,造成了不必要的浪费,制约了我国商业地产的发展。具体来说存在以下问题:

首先,在决策阶段,目前国内的商业地产开发商大部分只关注眼前利益,为了资金及早的回笼,一般决定选择纯销售模式,导致较大规模的商业地产项目失去整体性,难以实行统一的经营管理,加大了后期的运营风险。同时,由于开发商对商业规律的认识不充分,容易造成目标市场的错误定位。

其次,在开发阶段,目前大部分商业地产的开发商是从住宅开发转变而来的,普遍缺乏经验,地产与商业开发容易脱节,许多商业项目不能满足商业经营的要求,导致无效供给。同时,为追求短期效益,一些开发商盲目缩短开发周期,造成了商业地产项目阶段性、结构性、地域性的不合理,资本投放多以短期收益为主,国内资本多流向风险小、回报快的小型项目开发,长期占用资金以及时间的项目受到冷落,导致其发展缓慢。

再次,商业地产的运营缺乏与之相适应的长期融资渠道,多以短期贷款为主,缺乏合理的资金结构支持,而单一的融资渠道存在资金链断裂的危险。目前,全国商业地产对银行信贷依赖水平在70%至80%左右,商业地产自筹资金比例只占到位资金的33.5%,而大型城市开发商对银行信贷的依赖程度已经超过了90%,远超过50%的风险贴现。同时,商业地产建设一般具有较强的市政和形象

浅探金融危机下公允价值计量属性在我国的运用

中南财经政法大学王钰

摘要:在此次由“次贷危机”引发的金融危机中,公允价值备受责难,成为人们找寻危机根源时的众矢之的。作为我国新会计准则的最大亮点,公允价值能更真实地反映企业的经济状况,提高会计信息的相关性。本文通过阐述公允价值与金融危机的关系、简介公允价值在我国的运用状况和所收限制以及针对公允价值在我国的应用推广提出建议和对策,旨在说明,尽管金融危机导致当前经济形势低迷,公允价值计量在我国的运用仍然是我国会计准则国际趋同、会计发展的必然。

关键词:公允价值金融危机计量属性

中图分类号:F23文献标识码:A文章编号:1005-5800(2009)08(b)-236-02

1公允价值与金融危机

通常情况下,使用公允价值计量在经济衰退时期会使得资产价值被低估,导致企业资产负债率提高,增加公司筹资难度;然而当市场非理性繁荣时,资产价格被高估,使得公允价值计量下的财务指标得到虚假改善,公司融资能力提升。此外,金融机构因报表改善而增加贷款额度,又进一步刺激了经济的非理性繁荣。也就是说,公允价值计量往往会助长宏观经济景气下的乐观预期,增大经济萧条期的悲观预期。正是公允价值的这一特性使其在此次金融危机发生时遭受各界责难的根本原因。

金融危机使众人置疑公允价值运用,甚至有人提出将公允价值计量方式回归到历史成本计价方式,但这无异于历史的倒退和掩盖事实。继续使用公允价值计量属性是未来的趋势,目前我们不应否定其作用,而应当考虑如何完善公允价值,使其更好地应用。

2 公允价值在我国的运用

2.1 公允价值的应用环境初步形成

加入WTO后,我国市场经济得到了较快的发展,各项体制逐步完善,证券市场经过改革与实践,在强化公司治理、提高运作透明度、构建上市公司综合监管体系等方面取得了长足进步。这标志着公允价值的应用环境在我国初步形成。

效果,地方政府一般要求银行给予大力支持。

此外,我国商业地产的发展还存在缺乏专业的运作人才,模式化开发影响整体运作等问题。

4商业地产运营模式的完善

国内商业地产的发展,必须结合我国实际国情,运用国际运营理念,创造一个适合于本土运营的模式,必须考虑以下几个方面:

首先,商业地产不能简单套用住宅“先设计后销售”的模式,而应该先确定经营模式,及其招商对象,再进行建筑规划设计、建设开发。例如,可采用订单式商业地产开发模式,即预先与企业签订合约,得到其租约的承诺后再进入实质开发阶段。

其次,应建立适应商业地产运营的业务模式,合理进行项目定位。商业地产开发商应改变惯有的思维模式,舍弃过去追求短期利益的想法。由于商业地产项目的开发与住宅存在明显的不同,这就需要在地产开发中引入商业管理的经验。而合理的项目定位应满足与企业发展战略相一致、经济、可行等原则。

再次,为了分散项目的资金风险,应该拓宽商业地产项目长期资金的融资渠道,改变过去单一依靠银行信贷融资的形式。可以探索信托、海外基金、商用物业“证券化”等新型融资渠道:可面向公

2.2 会计目标的转变要求采用公允价值

随着股份制企业的发展尤其是上市公司的增加、资本市场的快速发展,会计的目标已由以报告受托责任履行情况为己任的责任观,开始让位于为会计信息使用者决策服务的决策有用观。在可靠性的基础上提高相关性是对会计信息质量的必然要求,公允价值因其能够真实反映企业财务状况和经营业绩,已被认可为提高会计信息相关性的重要计量属性。

2.3 社会发展和适应新兴经济活动发展的需要

科技的飞速进步和商业的高度发达,商品价格变动异常频繁,历史成本计量模式的缺陷渐渐显露,公允价值计量优势得以展现;同时随着我国资本市场发展,投资的风险大大增加,大量无形资产、金融衍生工具的出现,都促进了公允价值的应用。

可见,从市场环境、理论基础和经济发展三个方面来看,公允价值在我国的运用是一种必然,应推广并逐步扩大其运用范围。

3 公允价值在运用中所受到的限制

新准则公布后,各界普遍预测很多上市公司将积极使用公允价值计量模式,但事实并非如此。由于当下仍有部分上市公司未披露2008年年报,无法确切统计拥有投资性房地产的上市公司的公允价值计量使用情况。但目前公布2008年年报的上市公司中,泛海建

众募集资金,它的特点是募集对象广泛,募集潜力巨大;或建立长期投资商业地产的基金、机构,除中小投资者和开发商外,各种房地产投资信托基金和机构投资者,也是商业地产开发和经营资金的重要来源。从理论上讲,商业地产投融资的资金来源很多,包括商业银行、保险公司、养老基金、退休基金,信托公司等。相对于商业银行的贷款而言,其它机构投资者能提供期限更长、规模更大的资金,更适合于长期投资。

除此以外,还应培养专业化的管理团队,以实现商业地产的统一运营与管理;建立统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理的经营管理理念;还可以多发展以社区商业中心为主体的商业地产模式,多开发混合型的商业地产,以保证经营商业活动必要的人口密度要求等等。

总之,在当前我国商业地产的开发背景下,只有结合我国的国情和现状,结合现有主要的运营模式的特点,探讨我国商业地产的运营模式和具体实施策略,才能逐步解决目前我国商业经营所面临的各种问题。

摘要：商业地产是地产业发展到一定阶段的产物,已成为继住宅地产后,占据地产市场的另一主要业务形态。本文认为我国的商业地产运营模式应在结合具体国情的条件下,对固有模式进行改善,从而促进其完善与繁荣。

篇4：运营模式比商业模式更重要

在我拜访的这许多公司当中，不乏做着相同的商业模式的公司，但彼此之间在营运的结果上却有着明显差异。而在这些优秀的公司当中，我认为令他们脱颖而出的就是其运营模式。

有的公司设计了相当完整的SOP，让所有员工有着标准的作业流程，降低时间成本浪费及员工训练时间，来提升运营效率；有的公司拥有相当弹性的组织结构与资源整合能力并且将之模组化，能够迅速响应客户要求，整合所有相关资源模组，提供良好服务，来提升运营效率，有的公司制定了非常优秀的业务开发与团队运作模式，并且拥有非常完善的客户管理系统，随时能掌握客户动向，适时提供客户需要的服务，提升客户满意度，来提升运营效率。

从事互联网行业这么多年以来，一直最常听到的或被人问到的，都是商业模式，而许多投资人最喜欢问的，也是商业模式，许多创业者最常谈的，还是商业模式。在此氛围下，似乎缺乏独一无二或者与众不同的商业模式，一个新创企业是难以成功的，而在互联网行业当中，这个情况更是严重。

但，一直以来，我却有不同的看法，我认为一个企业的运营能力与运营模式比所有商业模式都更为重要。至少，在我个人所看到的许多案例中，领先开创新商业模式的企业，被后来居上者比比皆是，而以前存在已久的行业中，却仍旧能不断有新创企业诞生并且获得极大成功。

当然，能够如Facebook或者Twitte这样，创造一个全新的商业模式，对于一个企业的成功，的确是有着相当重要的帮助。但是，这些创新的商业模式，到最后能够通过市场考验并广为大众所接受的，为数并不多。而且，在一个广为大众所接受的商业模式当中，实际上将存在相当大的市场机会，并不一定只能一家独大，或者说，最初开创此商业模式的企业，到最后未必能成为市场的永久领导者。相反地，在一个几乎接近成熟的商业模式当中，后进的企业，却还是能凭借优秀与创新的运营模式，占得一定的市场地位，有些甚至后来居上，成为市场的领导者

例如，在互联网行业中，Googte从2000年起，逐渐超越所有老牌搜索引擎，成为全球搜索引擎的龙头，在非互联网产业中，台湾最大的民营企业鸿海集团，从一家中小企业，快速发展，超越所有代工同业，成为全球代工龙头。无论是Google或者鸿海，都在其运营模式上有着超越前人及同业的优势。

篇5：从商业模式和运营模式看海尔转型

许正 原创 | 2012-11-07

通过建立人单合一的倒三角模式，海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性，给员工更多的权力，而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下，从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网，消费者很容易和企业产生联系，并把需求传递给企业。同时,海尔还想尝试更多的事情，例如从卖产品到卖解决方案、卖服务，这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的（这方面成功的企业当属IBM，但在家电行业或者电子电器行业，成功的案例还非常少）。

在根本上.我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：（1）价值主张，即客户需要什么？对客户而言，我们的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往；（3）业务领域，指资源应投放在哪里；（4）价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式；（5）策略性控制点，指如何守住利润。

运营模式由4个要素组成：（1）市场导向的流程；（2）转型导向的组织变革；（3）转型驱动的人才培养；（4）价值观驱动的企业文化和绩效管理。（见图1）

我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

海尔的商业模式和运营模式是什么？

海尔今天的商业模式是什么？从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面，都做出了改变和重新设计。

在这方面，海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

例如，如何有效打通三类经营体？案例中有概念性的描述（把利益捆绑在一起），但在规则上，如何做到？如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的？从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效？当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配？此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体（例如，一个线体服务多个型号经营体），这个经营体可能就会进行价值选择（服务哪个经营体获益更多？），这是否还是矩阵模式？在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么？

海尔如何转型

如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型（IBM是这方面的成功者），从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域？为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理？从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

篇6：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

篇7：教育培训商业运营模式

摘要：本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词：商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定运营管理的概念

最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成本文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管控操作风险的目的`。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早，数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方面取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对本行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方面取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径

选择商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方面面的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为：

(一)业务的后台工厂化、集约化处理实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上下联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全面设计再造柜面业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜面作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的实证分析

(一)流程银行建设实证分析梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方面，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层面，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而下建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源”的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全面、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如下：

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

篇8：NBA在中国的商业运营模式探究

一、NBA在中国的早期发展

1979年,NBA球队首次访问中国,并进行了两场表演赛。1986年,NBA向中央电视台邮寄了录像带,中国开始播放NBA比赛。三年后,刚上任的大卫·斯特恩来到中国,表示愿意免费向中央电视台提供比赛录像带。1994年,中央电视台受邀前往美国直播了当时的NBA总决赛,为NBA在中国的传播起到了极大的推动作用。1996年中央电视台开始转播NBA比赛,那时正是超级巨星迈克尔乔丹率领球队进行第二次三连冠的时期,俘获了大批观众。2002年姚明加入火箭队后,NBA借此为契机大力发展中国市场,开始迅速发展。

二、NBA的商业模式分析

(一)营销分析——体育营销

1、体育营销的概念。体育营销是以体育活动为载体的营销活动,是营销的一种方式。体育营销:一是将体育本身作为产品营销,从运动员,球队再到一场比赛,都可以被视为一种营销意义上的产品。二是运用市场营销的原则,进行非体育产品的推广和品牌传播等营销。在NBA比赛中随处可见的各品牌赞助商,如运动员穿的耐克、阿迪达斯,赛场边运动员喝的佳得乐,比赛用球斯伯丁等都属于这类营销。

2、NBA在中国的体育营销。2002年,姚明加入NBA后,其良好的表现令中国媒体,网络以前所未有的强度和广度传播着姚明在NBA的每个事件,NBA开始增加在中国的球迷活动,准备在中国开展NBA赛事。2002年,NBA在北京成立办事处,紧接着在第二年——2003年一月年推出完备的中国官方网站,全中文编写。2003年,NBA最受球迷欢迎的互动首次在中国的上海和北京在举行。2004年,NBA第一次在中国举办季前赛。此后,NBA陆续又在中国北京、上海、深圳等地举办了季前赛以及在各地开展众多的球迷活动。在中国举行的这些活动和赛事不仅推销了NBA,占领中国市场,推广NBA的篮球文化,还从每次活动和赛事的门票、纪念品、NBA中国赛论坛会、现场售卖等项目中获得了上百万的人命币的收入。而现在,NBA正筹划将正式比赛带到中国的北京,上海,广州以及其它一些中等城市。届时,NBA在中国的收入可能会翻上好几番。

除了举行球迷活动和季前赛,NBA另一个重要的营销手段就是“造星推星”运动,包括姚明在内的乔丹、科比、加内特、艾弗森、詹姆斯、库里等超级巨星,将这些巨星作为NBA的形象向中国推广,成功吸引了众多的中国球迷。NBA在姚明加盟休斯顿火箭队后,推出了姚明和“大鲨鱼”奥尼尔的“姚鲨大战”,在中国赚足了噱头,创造了当时NBA在中国的收视新高。此后,NBA推出了以科比和詹姆斯的“23vs24对决”,以及这两年的库里对詹姆斯等,都吸引了大量球迷的眼光。此外,每年来到中国的球星也越来越多,今年暑假,超级巨星科比·布莱恩特就先后到了北京、上海、广州等地,吸引了大批球迷。NBA球星在中国的活动既宣传了球星自己同时也宣传了NBA,又为NBA创造不少财富——NBA会从球星的收入获得一定的分成。在每年的中国最重要的节日——春节,NBA都会组织大量球星拍摄具有大量中国特色的祝贺宣传片,以博取中国球迷对NBA的认同感。通过从球员到赛事活动的全方位宣传,NBA的营销在中国获得了极大的成功。

(二)媒体授权

媒体授权是NBA的一项重要推广手段,也是它的收入来源之一。进入中国市场之初,由于当时的国人并不了解NBA,为了吸引中国球迷,NBA决定免费向中国提供比赛录像带供中央电视台播放,之后邀请中央电视台赴美直播NBA的全明星赛和总决赛。进入21世纪后,随着姚明加入NBA对中国市场产生深远的影响,情况开始改变。中国媒体开始对NBA进行全方位的报道,当时的一些报纸,杂志,体育网站纷纷派出驻美记者,常年报道NBA的事件;而以中央5套为首的电视媒体开始与NBA签订转播合同,随着NBA赛事在中国收视率的不断上升,越来越多的地方电视台也开始纷纷购买NBA的版权进行直播。中央电视台更是与NBA签订了9年高达240亿美元的转播费。

同时,随着网络技术的高速发展,视频技术让网络媒体也有了转播NBA赛事的能力,越来越多的中国人可以方便的上网,使得NBA的网络转播愈发重要。搜狐、新浪、PPS、腾讯等视频网站相继和NBA合作。2010年,新浪以每年700万美元与NBA签约3年;2013年,新浪再度以每年2000万美元拿下NBA的授权。2015年,腾讯以5年5亿美元买下NBA网络独家版权,成为NBA中国数字媒体独家官方合作伙伴。

(三)市场合作伙伴

除了成功的营销手段外,NBA还和众多实力出众的中国企业,如:匹克公司,腾讯公司,安踏公司,蒙牛公司,中国移动,联想公司等建立了合作关系。以NBA与蒙牛公司和腾讯公司的合作为例:

蒙牛公司是中国乳制品的行业的巨头之一,是年销售额过五百亿元人民币的大型企业,在中国的乳制品市场占有很大的份额。2015年,NBA与蒙牛再次签约,印有NBA标识的蒙牛产品出现在中国乳制品市场上的大江南北,进一步将强了NBA在中国的推广效果。

2015年和腾讯的签约对NBA在中国的推广有及其重要的作用。腾讯是中国互联网行业的三大巨头之一,实力、技术、资金雄厚,旗下的产业,QQ、微信几乎占领着中国的每台电脑和手机。凭借随处可见社交工具的QQ和微信,腾讯将有机会覆盖中国高达8亿的用户人群和6亿的移动端用户。自获得授权以来,腾讯通过社交、媒体、视频、游戏等途径为中国球迷打造全方位的NBA社区,腾讯在收获用户的同时,也将NBA更全面的展现在中国球迷的眼前,将NBA推向更广大的中国市场。

三、对中国企业的一些建议

NBA在中国市场经过三十多年的发展,成功占领了中国市场。NBA的成功给我们带来了不少的启示:

(一)和NBA合作的企业

NBA在中国合作的企业,都是国内每个行业的龙头企业,这些企业本身实力强劲,资金雄厚,在国内的市场占有率高。一方面,在和NBA的合作中利用NBA的品牌价值在国内继续扩大市场,增加用户和消费者,提高市场占有率;另一方面,这些企业考虑的应是学习NBA开拓国外市场的策略:用免费来开拓市场,再通过一系列营销手段创造品牌价值,用品牌溢价延伸产品,综合使用免费+溢价的模式开拓海外市场,最后使用本土化的策略在国外市场站稳脚跟。同时,与NBA的合作本身也是开拓市场的机会:比如在姚明刚进入火箭队时,匹克就大量在火箭队的赛场周围的广告牌投放广告,和火箭球星签约,经过几年时间就在国内的体育用品行业名列前茅;再入安踏和NBA球星金州勇士队的克莱·汤普森的签约,使得安踏求球鞋出现在今年NBA勇士VS骑士的决赛现场上,出现在世界球迷的眼前,对其今后海内外市场的开拓十分有利。

(二)其它企业

对于其它一些实力不是这么雄厚的企业,我们从NBA在中国市场的营销模式中同样可以获得不少的收获。一是学习NBA的推广策略,采取多样式的推广,尤其是和各种媒体建立良好的关系,发挥媒体、网络的作用,推广自己的品牌,进行适当的炒作以提高企业知名度,形成自己品牌的价值。二是选择合适的市场合作伙伴,以增强企业自身的实力。三是树立良好的品牌形象,一切产品、服务以消费者为核心出发,保证产品质量,注重和消费者的互动,和消费者建立情感链接。

参考文献

[1]NBA进入中国20年十大事件.2006.10

[2]菲利普·科特勒.市场营销[M].北京.华夏出版社.2003.1