系统集成项目经理的基本职责内容

关键词： 负责 项目 职责

系统集成项目经理的基本职责内容（共17篇）

篇1：系统集成项目经理的基本职责内容

职责：

1、负责展厅、展馆类多媒体项目的流程控管、实施推进和质量监督,项目从开工到整个工程竣工验收，移交客户和维保全过程管理，对项目的质量、进度和成本控制负责;

2、负责项目的组织和实施，完成项目计划、设计和实施方案，以及项目相关的其它项目文档的编制、汇总和管理;

3、掌握项目实施进度、质量情况，负责指导、协调、解决项目中出现的技术和管理问题，定期向部门经理汇报项目进度;保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成;

4、负责投影机、触摸屏、LED屏等多媒体硬件设备安装和调试;负责各种融合拼接软件的调试和互动应用软件的调试;负责多媒体集中控制设备的整体安装和调试。

5、具有良好的团队合作精神，能够承受较强的工作压力。

任职要求：

1、掌握展览展示行业相关展陈方案实现、现场施工及硬件安装、调试、维护方面工作内容及工作原理;

2、掌握现场施工、综合布线、投影机定位及安装、多媒体机房建设、音箱定位、中央控制系统等多媒体展示技术;

3、掌握多屏幕显示系统、多媒体交互系统、声光电同步电脑控制系统等影像多媒体技术及方案;

4、熟悉国家/地区相关的弱电系统施工标准和规定;

5、计算机、通信、网络、电子工程、自动化及其弱电等相关专业;

篇2：系统集成项目经理的基本职责内容

1.参与前期项目的评估，包括工作量、系统集成的难度、周期等;

2.完成与项目方的技术沟通，并对项目方进行一定的引导，为公司争取最大的利益;

3.具备较强的策划能力，对项目方提出的系统集成要求，能组织人员完成策划，并在其中承担主要角色;

4.协调公司对内各个部门的资源调度，并组织人员完成整个项目的集成;

5.完成项目后续的跟进，并组织相关人员完成对项目方人员的培训;

6.参加系统设计、开发和测试，并对系统质量负责。

任职资格

1.大学本科以上学历，有三年以上技术开发经验，技术能力强，经验丰富，并有一年以上项目管理经验;

2.详细了解项目招投标流程及招投标文件编写;

3.善于与团队内外的各个部门成员沟通，有工作热情，积极主动，能够承受较大的工作压力;

4.有高昂的创业激情;

5.具良好的团队合作精神，工作踏实肯干、认真负责;

篇3：建设工程项目管理服务的基本内容

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程有效地进行计划、组织、控制、协调的系统管理活动。它是工程项目建设全过程的管理, 即从建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。项目管理是固定资产投资管理的微观基础, 其性质属于投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程, 是国民经济发展计划的具体化, 是固定资产再生产的一种具体方式。它通过项目的建成投产使先期垫出的资金回收并获得增值。

近几年来, 我国的经济建设飞速发展, 特别是政府通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的策略, 使建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内许多的建筑企业选择了这个千载难逢的时机, 利用新的政策努力将自己的企业做大做强, 无论是在市场占有还是在领域发展都进行了极大拓展。但由于长期受传统管理体制的影响, 目前, 建筑工程项目管理体制已不适应新的市场经济发展需要, 旧的建筑工程管理方法与新的经济高速发展形成了一对不可调和的矛盾。为此, 我们必须强化建设工程项目管理服务基本过程的每一个环节, 扎扎实实地将每一项工作做到位。

1 项目前期策划

做好建设项目的可行性研究工作。可行性研究是研究项目是否合理、可行, 而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证、评价, 为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法, 由此考察项目经济上的合理性、盈利性, 技术上的先进性、适用性, 实施上的可能性、风险性。然而, 我国目前许多投资项目在这方面的工作往往做得不够深, 不够细, 这样不仅会造成经济上的很大损失, 而且也可能埋下质量隐患。因此, 我们必须加强项目的前期工作, 做好项目的可行性研究和评价工作, 以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标, 进行总体的规划与设计, 经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案, 同时也是项目后期设计实施的纲领。

2 设计管理

设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷, 比如: (1) 施工图设计由设计单位负责, 没有纳入施工单位招标范围内, 施工单位仅按图施工, 不利于设计与施工的衔接, 也不利于发挥先进施工技术的作用; (2) 设计依据主要执行国家有关设计规范, 而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求, 导致设计落后于实践;同时, 设计方在设计过程中, 对业主方使用需求的考虑也不够, 导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加; (3) 土建、结构设计与装修设计的分家, 这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题, 使工程造价普遍偏高。基于上述情况, 在工程项目管理过程中, 应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识, 协调设计单位与施工单位之间的关系, 加强设计与施工的衔接, 加强土建、结构设计与装修设计的衔接;从经营角度确认总体平面功能, 最大限度地保证设计文件符合业主方的使用需求;从造价角度, 确认工程方案是否符合经济上合理的要求。

目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。

3 招投标管理

招标工作是工程建设项目中的一项重要内容, 项目管理企业应具备招标代理资质, 以代理业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言, 招投标管理工作主要包括如下内容:

(1) 编制招标文件, 主要是招标文件中的工程量清单等有关技术文件的编制;

(2) 组织招标工作, 包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑, 组织回标、开标、评标、决标;

(3) 组织合同谈判和签署。

4 合同管理

合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等, 建设工程涉及的合同内容极为复杂, 如何处理各合同文件的衔接关系, 明确合同各方的权利、义务和责任, 都需要项目管理企业加强合同管理工作。一般而言, 合同管理的具体内容包括:

(1) 明确合同管理的构架;

(2) 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本;

(3) 监督合同的履行过程;

(4) 加强合同风险管理。

5 变更管理

5.1 设计变更

设计变更是指设计单位对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。更进一步分析, 设计变更可能是由业主方改变使用功能引起, 也可能是设计单位自身的遗漏或错误所导致, 还可能是其他客观情况或政府主管部门的要求而导致。设计变更是工程变更的一部分内容, 因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理, 对规范各参与单位的行为、确保工程质量和工期、控制工程造价等有着十分重要的意义。设计变更应尽量提前, 变更发生得越早则损失越小, 反之就越大。如在设计阶段变更, 则只需修改图纸, 其他费用尚未发生, 损失较小:如果在采购阶段变更, 不仅需要修改图纸, 而且设备、材料还须重新采购:若在施工阶段变更, 除上述费用外, 已施工的工程还须拆除, 势必造成重大变更损失。

5.2 项目计划变更

在建设项目实施过程中, 经常出现到项目的某一阶段时, 项目的进度早于或晚于计划进度, 已经发生的实际成本低于或高于计划成本, 这时都需要对项目计划进行相应的调整。

总之, 建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制, 在项目的前期尽量做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理, 加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通, 尽量减少项目变更的发生;一旦发生设计变更, 项目管理企业应加强技术把关, 审核设计变更的必要性和科学性, 并完善设计变更的有关手续, 避免不必要的纠纷。

6 施工管理

对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言, 项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行, 项目管理企业侧重对监理单位的监督, 侧重协调施工现场各方的关系。

7 投资管理

投资管理的主要内容包括:编制投资估算和投资概算, 审核施工过程中的洽商变更费用, 进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。

8 资料管理

建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料, 也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即时性等特点, 项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定, 从项目前期工作开始, 对有保存价值的各种文字、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档, 直到工程竣工验收、移交完成, 形成一整套文件档案。

9 建设工程相关手续的办理

根据建设工程的需要, 项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续, 并协助业主方进行工程的验收和交接手续。

总之, 项目管理服务涉及的法律关系和技术问题均比较复杂, 本文仅从项目管理服务合同的角度进行了初步的分析。目前, 我国关于项目管理尚缺乏具体明确的法律规定, 而在项目管理过程中, 如何理顺业主方、项目管理企业、设计方和其他承包商的法律关系, 在建设工程各阶段如何落实项目管理工作, 均需要在实践中摸索和总结, 也有待立法对此进一步完善。

参考文献

[1]陈鹏郎.试论工程管理项目.西安公路交通大学.1999 (2)

[2]王贵明.工程项目管理及基本原理概述.山西建筑.2004 (7)

[3]胡振华.工程管理项目.湖南人民出版社.2003

篇4：系统管理理论的基本内容

目标和价值分系统

目标和价值分系统是企业的一个重要子系统。对此，卡斯特指出：“目标与价值分系统是每个组织中不可缺少的分系统。社会价值观反映出一系列的有关人类行为规范和理想目标的共同信念。组织自身的存在依赖于内部参与者与外界社会间的最低限度认同的价值观。”从这段话可以看出，卡斯特认为，组织系统从外界社会文化环境中取得信息并确定企业的社会价值观，以便企业履行相关社会大系统所确定的目标和职能，这是企业生存和发展必须面对并正视的。同社会价值观不吻合，企业就只有死路一条。

对于组织目标应该具备什么功能这个问题，卡斯特提出，一个组织的目标影响着它与环境超系统以及其他子系统之间的相互作用。组织达到目标的努力影响着它从较广的社会环境中接受资源投入的能力，从而使它的生存正当化和合理化。目标可以把参与者的注意力都集中到与组织有关的行动上，为组织成员提供衡量成功的标准。目标还有助于决定企业运营所需的技术，并且为组织活动的专业分工、权威形式、信息沟通、决策网络以及其他结构关系奠定基础。总而言之，组织目标的性质影响着组织的本质特征。

卡斯特对于组织目标的研究，主要是集中于三个方面：①环境方面—社会对组织的各种限制；②组织方面—作为一个系统的组织目标；③个人方面—组织参与者的目标。

卡斯特借用汤普森（J. D. Thompson）和麦克尤恩（W. J. McEwan）的观点来表明他的立场：环境对组织目标制定的影响具有以下四种方式。①竞争。比如，公司组织为原料来源、劳动力的投入和顾客而竞争；政府机构为税金而竞争；大学为学生和教职员而竞争；医院则为病人而竞争等。②磋商。通俗地讲，就是集体讨价还价。比如，管理者和工会谈判的事情司空见惯。在讨价还价的时候，每一方必须把自己的目标降低以迎合对方的需要。资方竭尽所能想把劳动费用压到最低，而工会却要使雇员挣到尽可能多的钱。③合作。合作可以看成是为了吸收新成分到组织的领导或决策机构中，以对付来自外部的威胁。我们经常看到的工商业组织的董事会中有银行或其他财政金融部门的代表、医生是医院的理事会成员等现象，就是成功运用合作方式的典型写照。④联盟。联盟是指两个或两个以上的组织为达到共同目标的联合。这种方式可以看作是环境对目标限定的极限。

谈到组织的系统目标，卡斯特认为，它和组织作为独特实体所寻求的目的和所需要的条件有关。比如自身的生存、经营的稳定、投资的回报率、组织的发展、参与者的满意度、行业地位的提高、技术的领先和革新等，都是组织的系统目标。

关于组织参与者的目标，卡斯特认为，个人参与者目标和组织目标经常是既一致又矛盾的。组织目标必须满足参与者一定程度的需要，使他们对组织做出贡献。在这里，卡斯特提出一个重要的概念：互惠，个人和组织之间的互惠。个人和组织之间存在着一种心理上的契约，它可以帮助完成各自的目标。当这种心理契约破裂时，会对组织带来严重影响。比如，当宇航工业受挫时，航天组织解雇了许多长期雇员，包括管理人员和专业人员。这种雇员对他们自己的组织已经具有了高度的忠诚和感情，解雇无论是从心理上还是从经济上都会给他们带来灾难性的后果。因此，个人和组织的互惠契约越坚固，一旦这种关系破裂时，个人所面临的问题就越严重。最后，卡斯特也坦率地承认，从某种意义上说，期望个人与组织目标之间的完全一致和最理想的吻合是不现实的。

从目标和价值分系统可以看出，作为社会系统的一个子系统，企业和社会具有天然的、密切的关系。组织的很多价值观来源于社会文化环境，组织只有服从社会的需要，具有达到社会目标的功能，它才有存在的价值。

技术分系统

技术分系统是指完成工作任务所需的知识和技能体系，凡是组织中工具性的因素，都属于这个分系统，包括在将投入转换为产出时所运用的各种技术。它取决于组织任务的要求，而且随着组织活动的特殊性而变化。可以说，技术分系统是一个组织有别于其他组织最鲜明的标志。制造汽车的技术和炼油厂的技术就大不相同。同样，医院的任务要求和大学的任务要求也大不相同。总的来说，技术分系统的形式是由实现组织目标所需的各种专业化知识和技能、机械设备的类型以及设施的布局所规定的。

技术分系统会影响组织的结构系统。对此，卡斯特一语道破：技术与结构之间具有一种直接的关系。比如，在直接生产部门，随着技术由小批量生产发展为连续的程序性生产，垂直的管理层次就会增加。如果说经理的控制跨度在小批量生产中是四个人，那么，在大批量生产中将会增加到十个人。我们在生活中发现，在那些技术先进的公司里，服务人员和管理人员，包括参谋人员，按比例来计算通常会更多些，也是这个道理。

同时，技术分系统还会影响组织的社会心理系统。传统管理理论对于这一点很少加以考虑。传统管理理论认为，技术系统是既定的和不变的，是由人来适应技术系统的。然而，卡斯特明确指出，技术以多种方式影响着组织中的人。他借用布劳纳（Robert Brauner）在不同技术条件下工人的心理差异试验来佐证他的观点。在装配线上工作的工人，其疏离感和不满意感，就大于在手工的和非流水线工作（这种工作能够完成相对完整的产品）过程中的工人，而后面这些行业，对工人来说，比装配线具有更高的激励和满足作用。

技术分系统还会影响组织的管理系统。卡斯特得出结论说，机械式管理系统适合于稳定技术的生产活动，与此相反，有机式管理系统则适合于技术条件发生急速变化的生产活动。有机系统的无结构特性和高度的动态特性，会使那些习惯了结构明确的机械式系统的管理人员产生不安和不可靠感。

简单来讲，技术分系统是由企业按照任务要求由技术要素构成的。它将影响组织的结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。在这一方面，卡斯特没有超出泰罗和梅奥的思想，但是，他把技术分系统和组织结构、社会心理、管理紧密联系到一起，从它们之间的相互关系出发来认识技术的作用，这是他超出前人的地方。

社会心理分系统

社会心理分系统由相互作用的个人和群体所组成，它包括个人的行为和动机、人际关系、群体动力和影响系统，也受组织中人的感情、价值观、态度、期待和愿望的影响。它是外部环境影响和内部任务、技术、结构影响的纽带。

卡斯特和罗森茨韦格在他们的著作中提出了不少有关传播沟通的简洁明了的新概念。例如，“相互作用可以广义地解释为任何形式的沟通—书面、口头、姿势乃至面部表情。” “权力，是从事或影响某些事情的能力。”“影响，是一个包含一切能使个体或群体发生行为变化的方法在内的总括性概念。”在此基础上，他们也阐述了自己独到的传播思想。他们认为，群体动力的核心是成员之间的相互作用，因此，相互作用，即沟通在群体动力中起着重要作用；而人们可以通过充分地相互作用以保证取得充分的理解。他们指出：相互作用有两种沟通方式，单向沟通与双向沟通。“沟通的技术问题是十分棘手的，更令人关心的是语义上的困难。”与单向沟通相比，如果采用双向沟通，传达信息的准确性，以及接受者的信心都会增加。因此，在选择采用哪种沟通方式上，应根据环境的考虑来进行费用与收益的分析。对于组织冲突，他们指出，冲突“对人、群体和组织具有促进功能和使功能失调的两种影响”。对于后者，要适时化解与控制。但是，也不能一味地避免冲突，不应忽视“冲突在培养创造与革新方面的建设性与积极性的作用”，“有些摩擦应在小群体成员之间存在，以作为产生新鲜主意的一个条件。一个没有冲突的群体可能是静止的，其所发挥的作用就会大大低于其能力。”对于影响行为的方法，他们也做了较深入的研究，列出了具有典型意义的四种方法：模仿、建议、劝说和强制。

此外，与其他行为科学家不同的是，卡斯特在这个分系统里特别强调了地位和作用的心理意义。他认为，地位和作用系统是组织的社会心理系统的基础。它们提供了一个范围，在这个范围内，对地位的知觉认识会影响并激励个人的行为。

卡斯特指出，地位是指某一个人在群体（无论是正式群体或非正式群体）中的威望等级。就某一职务来说，人们都对职务占有者的作用或行为模式有着一种预期。在这里，卡斯特运用两分法，区分了个人地位与职业地位。有很多地位是和社会系统中的特定职位相联系的，而不论职位的占有者是谁，这就是职业地位，但个人地位会影响到职业地位的作用。卡斯特举了一个例子，律师或教师的职位可能包含着比办事员或临时人员更高的地位。另一方面，张三可能是一个糟糕的律师，而李四可能是很出色的办事员。所以，地位与一定职位上个人的工作成绩有所联系。另外，卡斯特还指出，有吸引力和善于社交，也可以影响个人地位。某一个人的个人地位在几个不同群体中的差别可能会很大。

关于作用，卡斯特认为，它是指伴随一定地位的职位而来的文化模式的复合体，它包括态度、价值观、以及社会对某个职位占有人行为的期待。当个人价值系统和他所感知的对他的行为的期待不一致的时候，就会发生作用冲突。对于如何解决作用冲突，卡斯特借用了李斯曼提出的“内导”行为和“他导”行为的概念。内导行为强调相关人员的内在价值系统，对个人关于某种特定作用的感知与期待予以最大的重视。在确认和实现某一特定组织作用上，内导行为强调创造性的个人主义。他导行为则强调他人期待的支配地位，对外来影响予以高度重视，本质是强调群体的支配作用。他导行为的极端，包含着随众行为和屈从行为。卡斯特举例说，在大多数大型的日本公司中，适合“团体”是得到雇佣的重要条件。这些公司强调观点的适中，注重个性的协调，对群体的重视胜于个体，人们沿组织等级的升迁非常缓慢。然而，工作轮换、横向调动和掌握多种技能，则是对管理人员的普遍要求。日本公司的成功表明，他导性和合作性可以在特定的文化中发挥作用。

概括起来，社会心理分系统由企业成员的行为动机、地位角色关系、团体动力、影响力等组成。同时，它的发展变化又受到外界环境力量、企业任务、技术及内部组织结构的影响。

结构分系统

结构分系统是由组织图表、职位说明、作业说明、规章、流程等决定的，它为技术分系统和社会心理分系统提供正式联系的渠道。它也与权威、信息沟通和工作流程的模式有关。要强调的一点是结构分系统的正式性，在技术分系统和社会心理分系统之间，还存在着不通过结构分系统的非正式联系。

传统管理理论往往强调稳定的机械式结构的设计，而忽视组织结构的可变性和有机性。卡斯特明确提出了机械式组织和有机式组织两种结构概念。他认为，大多数现代组织都会经常发生组织结构上的变化。与稳定的机械式系统的特点相反，适应性有机式组织的刚性不足而弹性有余，边界模糊，可变性强，即结构度低。具体表现为经常变更的职位、边缘模糊的任务，以及各职能之间的动态相互作用。不过，卡斯特也承认，有机式结构并非适用于所有的组织。很多处在稳定的环境中并使用标准化技术的组织，采用机械式的结构，也能有效地运行。

管理分系统

管理分系统是指整个组织的运营体系，其主要内容是计划与控制。管理活动从制定目标出发，通过组织目标使企业同外部环境联系起来，为实现目标而进行计划、资源配置、建构组织、激励和控制等活动。

管理分系统的中心是企业中的计划决策机构。它综合企业内外情况，对本企业的产品方向、工作规划、作业系统、人事安排等等做出战略决策。财务部门、规划部门、研究与发展部门和市场营销部门，负责对计划决策机构提出建议并提供相应协助，资源分配部门和经营管理部门分别执行相关战略决策。这些部门之间相互独立又相互联系、相互制约，形成统一体，掌管着企业的主要经济活动，对“输入－转换－输出”的全过程实施管理。一般企业的管理分系统，都存在着明确的三级分工，即通常所说的高层、中层和基层，或者称为战略层、管理层和作业层。

这三级通常是稳定的，但这并不意味着管理活动是呆板的。在这个结构下，企业的运行是灵活的。卡斯特认为，注重组织结构的层次划分，能更好地实现它的基本职能。系统理论的基本点之一，就是强调系统的层级关系。恰当的层级界定，以及重视各层级活动的整体结合，有利于了解不同层次在企业系统中的地位、作用及相互关系。正是从卡斯特开始，组织理论的关注点，由强调专业化分工的直线职能制模式，进化到了强调层级分工和整合的系统模式。

在管理分系统中，卡斯特特别强调决策信息系统，他指出：“信息对决策说来是一个重要的组成部分。决策信息系统既与个人决策有关又与组织决策有关，同时，对与过程相关的相应信息流也有关系。”卡斯特认为：“信息流系统对决策过程是不可少的，信息是情报原料，它激发制定决策的认识。信息在评价备择行动方案中是必需的。一个决策者可以被看成是一个信息加工系统。”“各种形式的信息—电子脉冲、书面或口头语言，非正式或正式报告—是决策的基本组成成分。”对于数据与决策信息系统的关系，他指出：许多关于组织设计的文献，虽然强调信息系统，但却是过于“机械化”的。电子计算机的运用，促进了信息流复杂系统的设计，但这种所谓的信息系统往往对决策帮助不大。“实际上，关于现存设备的设计可能导致数据处理与管理永不相干的后果。”要改变这种状况，“最好的方法是以决策定向”，“把无用信息的发展减少到最低限度”。未来的发展方向，则应集中在“可供决策者随时询问的组织数据库上”，在发展“数据库与快速反应的相结合上”。 卡斯特所论证的这五个分系统，可以简单图示如下。

系统管理理论的历史地位

卡斯特特别呼吁，管理必须着眼于整体以及系统各部分之间的相互作用。系统管理理论的重要特征就是强调组织与环境的关系，重视从整体角度研究组织。和以前的管理理论相比，古典管理理论较为强调结构分系统和管理分系统，从而重视制订管理原则；行为科学管理理论较为强调社会心理分系统，把注意力集中在激励、群体动力学和其他相关因素上；管理科学学派强调技术分系统，以及在决策过程和控制过程中使用定量化的方法。这样一来，组织与管理的每个学派都各自侧重于特定的分系统，而不承认其他分系统的重要性。因此，学派林立的管理学理论，都有着“盲人摸象”式的偏失，无法适应经济与社会发展的新要求。系统管理理论则试图运用系统论的整体研究方式来统一各派，在对传统管理理论的深刻反思基础上，实现对组织与管理理论的新的综合。

卡斯特还强调，千万不要仅仅着眼于组织内部的各个分系统，而忽视了组织与外界环境的关系，系统管理理论认为，组织是一个开放系统，是在与环境的不断交互作用中获得发展的。因而，只有在开放系统的总模式下，才能很好地确定组织内外各种变量之间的确切关系。由于组织的各种因素之间相互关系的动态特性，实际上，不可能存在一种能够适用于任何组织的管理方法和模式。所以，系统管理学派又提出了权变观点。也就是说，根据组织各个分系统的构型，以及管理者在具体环境中对各种因素相互作用的了解，要求管理者按照实际情况来进行组织设计与管理实践。

这样一来，从古典管理理论的组织研究到系统管理理论的组织研究，卡斯特给人们描绘出了一幅组织与管理理论演变的进程图。

篇5：项目管理经理工作的基本职责内容

职责一：负责主持新品开发项目的立项会议、并与各相关部门在各关键阶段，进行各阶段关键结果完成的确认活动(Gate control)推进并确保整体立项工作的顺利开展。

职责二：负责每周与各部门沟通的项目例会、发布会议纪要。作为项目各种信息的桥梁，每周发布进展简报、及时沟通异常情况、统一发布变更信息。

职责三：对项目推进整体排期，并根据实际执行和变化情况进行调整。

职责四：协调解决各部门项目过程中遇到的问题，确保项目工作无障碍进行。

岗位要求：

1、本科以上学历，管理类相关专业优先，

2、有基础项目管理理论知识

3、熟练操作电脑办公软件，如MS Word/excel/PPT

4、需具备( 5 )年工作经验，( 3 )年相关岗位经验，( 1 )年本岗位经验

篇6：企管经理岗位的基本职责内容

2、负责编制集团公司各部门各子公司的工作规范;

3、负责编制集团公司综合管理制度;

4、负责集团公司各部门年度工作任务完成情况的监督检查;

篇7：项目经理的职责内容

(1)项目成果: 任期内负责项目数量40+个;在行业竞争形式严峻的情况下，仍管控项目利润点达20+%.

(2)体系导入: 任期内从无到有导入项目管理体系，新建了项目规划及管理流程，规范项目管理文件及操作行为，使整个公司按此项目规划模式开展项目。

二、人员管理: 主要负责生产及现场施工人员的管理工作，合理分配工作任务，坚持人岗匹配，人尽其才的管理原则，关注员工技能培养，优胜劣汰，以结果为导向，主张轻松愉悦的工作氛围，打造凝聚力强的团队。

三、物料管理: 负责生产及现场调试整改物料的管理工作，与PMC对接，严格管控紧急物料的供货周期及产品质量，确保项目顺利进行。任期内通过半年的努力，协助采购将一般物料供货周期由原25天降低至18天.

篇8：系统集成项目经理的基本职责内容

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇9：系统集成项目经理的基本职责内容

关键词：信息系统；项目经理；评价体系

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02

信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。

1项目经理的一般工作职责

为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。

2信息系统建设中项目经理职责分析

由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在：

①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。

②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。

信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面：

①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。

②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。

③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。

④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。

⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

3绩效评价指标设计探讨

通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。

篇10：施工项目经理的职责内容

2. 负责暖通工程项目的技术、质量、安全、进度管理和材料、工时成本控制;

3. 按工作流程要求协调沟通与其它职能部门间的工作协同，负责调配项目部资源，保证安装工程施工项目的正常进行;

4. 负责沟通与甲方及其它专业施工队间的配合，处理项目签认、验收、结算、竣工图整理等事务;

5. 为项目部人员提供技术指导和支持;

篇11：施工项目经理的职责内容

2、严格监督装修工程项目施工质量，对装饰工程质量负责，对现场安全文明施工负责。

3、严格监督控制工程项目施工成本，确保装饰工程项目成本控制目标的实现。

篇12：实习项目经理的职责内容

1、负责实施项目日常管理工作;

2、负责对客户进行优质服务，保持良好的客户关系，持续挖掘客户需求;

3、组织、协调项目所需的各项资源;

4、处理项目组与其它项目干系人之间的关系;

5、保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

任职要求：

1、计算机相关专业，本科及以上统招学历;

2、2年以上项目管理工作经验，有电力电气行业背景优先;

3、较强的独立分析问题和解决问题的能力;

4、强烈的责任感和很好的团队合作精神，具备较强的自学能力，能够承受工作压力;

5、个性开朗稳重，头脑灵活，沟通能力佳;

篇13：系统集成项目经理的基本职责内容

关键词：工程总承包,文件控制

近年来, 工程项目建设环境发生了很大变化, 设计、采购、施工总承包的管理模式 (即我们通常所说的EPC总承包) 在中国内地的工程建设项目中逐渐地被广泛应用开来。而工程建设项目中的文件控制管理工作 (下面简称“文控工作”) 作为工程项目建设中重要的工作内容, 也随着EPC总承包管理模式的广泛应用, 其重要性逐渐显现出来。如何做好EPC总承包项目中的文控工作, 更好地为EPC总承包项目工作服务, 目前已经成为一个新课题, 摆上了我们的日程。

本人多年来一直从事与项目文控工作有关的工作, 也曾参与了多个EPC总承包项目的文控工作, 下面就EPC总承包项目中文控工作的地位、职责分工以及做好EPC总承包项目文控工作的一些基本要求, 提出一些个人拙见, 欢迎大方之家不诲指正。

一、文控工作在EPC总承包项目中的地位和意义

工程总承包, 我们一般称为EPC总承包, EPC是设计 (Engineering) 、采购 (Purchase) 、施工 (Construction) 的缩写和简称, 是按照国际通用的程序和方法进行工程项目设计、采购、施工、试运行直至交付顾客使用的全过程或部分过程的工程项目建设服务。

项目文件是工程项目建设过程中产生的各种类型的信息记录载体, 在EPC总承包项目管理中起着比较重要的作用。项目文件包括项目商务文件 (合同文件、招投标文件、上级批文及信函等管理文件) 、项目技术文件和资料 (如设计输入文件、设计规定、设计中间过程文件、设计输出文件和图纸资料、记录) 、项目采购文件、项目施工文件、开车试车文件、竣工交付文件等等, 具有连续性、系统性和完整性, 反映了EPC总承包项目从立项、可行性研究、设计、设备材料采购、施工、开车试运行直至竣工验收的全过程, 项目管理也正是在这些重要的项目文件的支持下才得以顺利进行。事实证明, 每一份项目文档都对所建工程的功能、质量、成本、建设周期和维修维护等产生潜在的影响, 这都需要我们加强对项目文件的管理, 为项目建设服务, 并作为日后查找、利用、借鉴和参考之用。

本人工作的单位是一家以设计为主体实行工程总承包的国际大型工程公司, 在我们公司的管理体系文件中, 也已经把文档控制纳入了“工程项目管理组织机构 (EPC功能模式) ”中, 与进度控制、费用控制、材料控制并列, 一起归由“控制经理”管辖, 这也说明了文档控制已经成为了项目管理的重要内容, 得到了高度重视。事实证明, 项目文控工作水平的优劣不仅对工程项目的质量管理、费用控制、进度控制、项目经验的总结以及项目管理水平有着直接影响, 而且还会影响到归档文件的质量, 对档案工作也有着重要的意义。

二、EPC总承包项目中的文控工作职责和分工

1.EPC总承包单位的文控工作职责。

(1) 切实管理控制好每一份项目文件, 为项目管理顺利运行服务。如前面所述, 项目文控工作与费用控制、质量控制、材料控制、进度控制等等都属于项目管理的重要组成部分, 其目的都是为项目顺利运行服务;每一份项目文档都对所建工程的功能、质量、成本、建设周期和维修维护等产生潜在的影响, 项目管理也正是在这些重要的项目文件的支持下才得以顺利进行。这就决定了我们必须要对每一份项目文件进行有效控制, 并为实现最终目标服务。 (2) 按照国家及相关部门的有关规定和要求, 将工程项目运行过程中所产生的具有查找利用、保存价值的项目文件进行收集、整理、管理, 然后向本单位档案管理部门移交归档。 (3) 根据国家及相关部门的有关规定, 总承包单位还需要将相关的项目文件 (即通常所说的交工技术文件) 进行整理并移交给建设单位。

根据SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》中“4.1建设单位应按本规定在合同中明确对交工技术文件的要求和管理责任。4.2建设工程项目实行工程总承包或设计、施工、采购的一项或多项总承包的, 工程总承包单位与承包单位签订合同时, 应按本规定在合同中明确对交工技术文件的要求和管理责任。”这里就明确了EPC总承包单位的项目文件管理职责。EPC总承包单位既要把自身所产生的属于交工技术文件范畴的项目文件进行整理和管理, 同时也需要对其下面的承包单位所产生的属于交工技术文件范畴的项目文件管理情况进行指导和监督, 以便在工程项目竣工移交时, 整理整编后统一移交给建设单位。

以上三点EPC总承包单位的文控工作职责, 它们之间是密切相关、不可分割的, 同时也是相互交叉的。而做好第一项文控工作, 是做好后面两项文控工作的重要保证。需要提出说明的是, 我们往往只看到了后面两点职责而忽视了第一点职责, 而第一点职责却恰恰是最重要的, 也是和项目管理最为关系密切的, 也是第一点才真正体现了项目文控工作在EPC总承包项目中的重要地位和作用。

2.文控工作分工。根据EPC总承包单位的文控工作职责, 其文控工作对外涉及到各参与单位, 包括总承包方自己和所有分承包方;对内涉及到各参与部门, 包括项目管理部、采购部、材料控制部、费用控制部、施工管理部、文档管理中心等, 同时对内也涉及到项目所有参与人员, 包括项目经理、岗位职能经理、专业管理工程师、设计专业工程师、文档管理工程师、项目秘书等等。所以, 要做好EPC总承包项目中的文控工作, 必然需要动员所有有关单位、有关部门、有关人员, 群策群力, 这样才能使文控工作顺利开展。任何一个环节出点差错, 都会对项目文控工作产生影响。

为使项目文控工作顺利开展和进行, 则需要对这些单位、部门和项目人员进行分工:总承包方为管理责任主体、分包方积极参与;总承包项目管理部主导, 其他部门如采购部、施工管理部等部门配合, 文档管理中心负责检查和指导;项目经理总负责, 项目文控工程师全面负责, 岗位经理积极配合。

三、做好EPC总承包项目文控工作的基本要求

1.要必须首先从思想上认识到EPC总承包项目文控工作的重要性, 并在行动上全力支持项目文控工作。这是我们做好文控工作的前提。

2.要培养一批素质高能力强的文控人员队伍, 具备相应的文件档案管理的专业知识和技术能力, 具备办公自动化需要的提高工作效率的计算机能力, 以及相应的英语语言能力, 这是做好项目文控工作的根本保证。

篇14：实习项目经理的职责内容

1、负责集团大、中型客户的实施支持和项目管理工作

2、能总结提炼优秀企业的管理模式、参与实施标准化建设

3、有能力组织顾问项目团队的能力提升

任职要求:

1、大学本科及以上学历,企业管理、工业工程、财务管理、计算机等相关专业

2、熟悉制造行业核心管理业务、熟悉预算、共享至少其中一个模块

3、具备较强的专业知识、分析和解决问题的能力、表达与沟通协作能力、项目掌控能力

篇15：项目实施经理的基本职责

1. 协调、管理短周期项目进度和需求计划 ;

2. 项目进度、范围和质量进行控制、过程汇报、过程实施与项目验收;

3. 客户沟通、销售沟通、协调项目组人员沟通和考核;

4. 提供解决方案建议：针对不同客户、对象形成系列化的系统/产品解决方案建议。

职位要求：

1. 大专以上学历，计算机、软件工程类专业;

2. 具备一定的MS-SQL/MySQL,了解project、visio管理工具，了解ORACLE数据库优先;

3. 了解网络设备Cisco,H3C,Juniper,Huawei路由器、交换机、AP等设备调试

4. 了解服务器搭建、配置、优化，包括windows,linux操作系统

5. 对网络设备和服务器具备独立操作和解决问题的能力，如服务器性能优化等;

6. 有较强的需求分析能力，熟悉软件流程和项目管理流程;性格外向，乐于沟通，积极肯干，能适当出差;

篇16：研发项目经理的基本职责

1、负责产品开发：

(1)制定产品的设计开发策划，制定合理的开发任务;

(2)组织项目成员解决产品开发中产生的各类问题;

(3)监控整个研发过程，给项目成员提供必要的技术支持。

2、新结构、新工艺、新评价方法研究：

(1)分析同类产品新结构及工艺，制定可行的改进方案;

(2)协调资源进行新结构、新工艺的研究实施;

(3)根据法规标准的发展和要求，产品的技术特点，制定可行的产品测评方案，协调资源，进行测评方法的研究;

(4)研究能转化过成果，且整个过程的花费合理可控。

3、产品规划与维护改进：

(1)收集行业信息，跟踪行业动态;

(2)分析市场反馈信息，制定产品改进方案;

(3)分析市场发展和技术发展方向，制定开发规划方案。

4、协调本部门与其他部门之间的关系。保证研发工作获取必要的外部支持。

5、负责直接下属成员的培训、指导和考核工作。

6、突发事件处理以及领导交办的其他工作。

研发项目经理的基本职责2

职责：

1.负责部门荧光侧向层析平台产品的开发，研发项目进度管理。

2.负责荧光侧向层析产品的研发计划，及部门研发项目的日常工作安排。

3.管理及建设相关团队进行多项目同时开发。

4.协同公司注册部门产品研发资料的编写及协助注册检验、临床试验等。

5.负责协调生产，进行研发项目放大转产。

任职要求：

1.生物、免疫或医学检验相关专业，硕士及以上学历;

2.具有荧光POCT产品研发___年以上相关经验，有项目管理经验，能够领导团队成员有效推进项目进程;

3.熟悉研发及注册相关法规及相关流程，能够独立撰写注册技术资料;

4.熟悉体外诊断试剂生产与质量管理规范，能够指导放大生产工艺及质量检测工作等;

5.具有高度的团队合作精神，善于沟通，乐观向上;

6.具有较强的抗压能力和沟通协调能力。

研发项目经理的基本职责3

职责：

1、负责收集产品/项目的业务需求，并对业务需求进行分析和编写;

2、负责制定软件项目/产品的流程与开发计划;

3、负责项目组的日常管理工作及项目员工的管理、指导、培训及评估;

4、参与应用开发，负责应用功能验收工作;

5、配合质量部门完成项目组和项目组成员的考核。

任职资格：

1、计算机相关专业，___人及以上项目团队管理经验;

2、五年以上工作经验，两年及以上软件团队管理经验;

3、掌握主流软件开发流程(JAVA或.net);

4、具备良好的沟通和表达能力;

研发项目经理的基本职责4

职责：

1、负责新产品调研、研发立项、临床前研究、临床试验、产品注册等工作的统筹安排和协调，执行并确保项目按计划完成推进;

2、负责产品临床前各类技术类试验方案制定，试验报告的审核等;

3、负责产品临床试验协调与确认相关工作，包括与医院科室、机构、伦理等负责人的沟通;

4、对外学术交流等事宜，支撑并拓展与重点医院相关负责人的沟通衔接;

5、拓展行业领域内专家的合作与交流，对内、对外演示沟通科研成果;

6、完成上级交办的工作任务。

基本要求：

1、全日制硕士或以上学历，医学、生化、检验、生物工程、药学等相关专业，生物材料相关专业优先;

2、___年以上医疗类产品研发经验，有三类植入医疗器械、三类有源产品研发经验者优先;

3、熟悉医疗器械相关法规，了解产品注册相关流程;

4、较强的沟通交流与书面表达能力，良好的英文听说读写能力;

5、优秀的组织协调能力，清晰的逻辑思维与分析判断力;

6、具有良好的职业道德，品行端正，无不良嗜好。

研发项目经理的基本职责5

职责：

1、组织研究国内外压缩机油___发展方向，确保公司产品在行业领域内技术的超前性与竞争性;

2、管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案;

3、与用户进行技术交流，了解其在技术与业务上的发展要求，解答其提出的与产品技术相关的问题;

4、制定技术人员培训计划，组织安排公司其它相关人员的技术培训;

5、负责指导，处理，协调和解决产品技术缺陷;

6、通过技术革新促进品牌信誉度和客户满意度的提升。

职位要求：

1、本科以上学历;

2、五年以上知名润滑油企业工业油研发/生产/技术经验，有压缩机油研发及生产经验者优先考虑;

3、具备良好的沟通能力，组织领导能力和影响力;

4、出色的开拓创新能力，能承受较大压力，具备极强的工作责任心和事业心;

篇17：研发项目经理的基本职责

1、组织研究国内外压缩机油***发展方向，确保公司产品在行业领域内技术的超前性与竞争性;

2、管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案;

3、与用户进行技术交流，了解其在技术与业务上的发展要求，解答其提出的与产品技术相关的问题;

4、制定技术人员培训计划，组织安排公司其它相关人员的技术培训;

5、负责指导，处理，协调和解决产品技术缺陷;

6、通过技术革新促进品牌信誉度和客户满意度的提升。

职位要求：

1、本科以上学历;

2、五年以上知名润滑油企业工业油研发/生产/技术经验，有压缩机油研发及生产经验者优先考虑;

3、具备良好的沟通能力，组织领导能力和影响力;

4、出色的开拓创新能力，能承受较大压力，具备极强的工作责任心和事业心;

5、能适应经常出差。

★ 项目经理职责是什么

★ 测试项目经理职责

★ 物业项目经理职责职责

★ 项目经理工作职责描述

★ 项目经理工作职责都有哪些

★ 物业项目经理的职责描述

★ 仓管员的基本职责

★ 财务会计的基本职责

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