怎样考核安全管理

关键词： 评定 战略 目标 员工

怎样考核安全管理（通用9篇）

篇1：怎样考核安全管理

概念

绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一，它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。

完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标 (KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，

不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等，

客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。

绩效考核管理流程

绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶/天(相当于2100万吨/年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立 KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。

该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。

体会

绩效考核管理在目前仍面临公司企业文化、员工价值追求等诸多挑战，必须有一个渐进的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。KPI考核指标的量化工作，要有详实、大量的基础数据作为支撑，涉及信息、计划统计、财务、经济技术研究院等部门，参与人员应相对稳定和独立，并赋予一定的责、权、利，才能保证KPl系统工程的顺利推进。KPl实施是一个系统工程，难度较大，可由一个相对独立性较强的部门先进行试点，磨合运行。绩效考核管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，要与奖惩挂钩，使责任、贡献与薪酬挂钩，否则会挫伤员工的积极性，影响和制约绩效的完成。奖惩可以是有形的，也可以是无形的。有形即工资、奖金和职位升降等，无形则主要是精神鼓励等。奖惩要与责任、风险挂钩，即承担的责任越大，风险越大，奖惩力度要越大。

篇2：怎样考核安全管理

设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士.L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的`要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事;因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当;部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

篇3：怎样考核安全管理

题, 部分地区曾出台过一些方案和规定。本文以水平三为例, 介绍一种简单易操作的体育学科考核评价管理的方法。

一、选择“评价方法”, 梳理考核内容的设置

在选择评价方法时, 笔者采用了新课标中倡导“多样的评价方法”的建议。比如, 相对评价与绝对评价的结合, 见表1, 部分项目 (像50米×8往返跑、前掷实心球) 在不同学期里重复出现, 测试数据可以形成前后对照, 得出该生的“进步成绩”, 从而解决了相对评价需要采集期初和期末, 或者是学前和学后两组数据工作量大的问题。再比如, 形成性评价与终结性评价的结合, 笔者将学生态度与情意表现以平时过程性的记录来详细取证, 然后用口头评语的方式, 向学生反馈评价信息;还可以结合学生的体能、知识与技能的成绩, 为终结性的评价提供依据, 一举两得。

在考核内容的设置上, 笔者采用“3+2”方式, 即每学期考核三项体能和两项技能内容, 并设有备考项目。当然也可以根据学校地区特色、自身特色、场地条件进行调整, 比如, 有的地区学校采用六选四, 或者两项必考外加四选二的方式。

二、采集“评价标准”, 制定考核的评分标准

与表1的考核内容相对应的“评价标准”主要包括体能标准、技能标准、态度及情意表现标准三个方面。在全面、合理、相互统一、前后衔接的前提下, 可以参照《国家学生体质健康标准》、“新课标评价建议”和地区、学校学生历年的考核成绩, 合情合理地制定出本校的评价标准。

1 体能测评标准 (见表2)

将其称做客观评价标准可能更确切, 因为此表主要是评价体能项目, 也包括一些技能项目, 如从速度快慢角度来考核篮球运球水平时, 就可以选择客观评价“计时”的方式。

2 技能测评标准 (见表3)

以篮球技术考核为例, 也可以称做主观评价标准, 主要是凭借老师或者学生代表的主观判断, 来评价测试者水平的高低, 与表2的绝对标准相得益彰。

3 学习态度与情意表现评分标准 (见表4)

平时的记录用表可以参照新课标附录3[1]。

三、改进“评价方法”, 自制评价电子表格

有了评价内容和评价标准后, 如何将两者联系起来?我们可以利用信息技术手段, 自制一张评价电子表格, 即“学生考核评价表” (如下图) , 简化从考核数据登记到评价结果产生的过程。制作过程简单介绍如下:首先新建一个“E xc el”表, 命名为“学生考核评价表” (见下图) , 将“表2”作为“She et2”, 与第一层“学生考核评价表”用“A栏公式”建立链接, 实现电子表自主查分。其次, 将“表3”和“表4”作为“Sheet3”和“Sheet4”, 评价时以备参照。最后, 在“学生考核评价表”的“得分”“等第”等栏内, 输入B、C公式, 自动得出学生的综合成绩和等第。上海市七宝中学特级教师马九克老师的《Excel在体育成绩统计中的应用》一文在这方面有详细的介绍[3]。

A栏的公式为:=IF ($C5="男", LOOKUP (-D5, 表2!$C$6:$C$28, 表2!$B$6:$B$28) L O O K U P (-D5, 表2!$D$6:$D$28, 表2!$B$6:$B$28) )

B栏的公式为:=E5×20%+G5×15%+I5×15%+K5×20%+L5×20%+M5×10% (每一项目的权重可做适当调整, 也可以根据地方要求进行权重配置)

C栏的公式为:=IF (S5>=85, "优秀", IF (S5>=75, "良好", IF (S5>=60, "合格", IF (S5<60, “不合格”) ) ) )

本文提供的是一种方法, 而不是一个评价软件。在“新课标”的指导下, 体育教师可以根据校情、学情等因素改变评价项目, 改变评价标准, 也可以改变“学生考核评价表”中的公式, 从而完善上述“方法”。

参考文献

[1]教育部.义务教育体育与健康课程标准[M].北京:北京师范大学出版社, 2012 (1) :45-49, 60-64

[2]毛振明, 郭健.体育新课改教学门诊[M].北京:北京体育大学出版社, 2009 (4) :122-127

篇4：企业怎样进行绩效考核管理？

概念

绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。

完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，

不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等。客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。

绩效考核管理流程

绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶／天(相当于2100万吨／年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。

该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。

体会

篇5：怎样设计能力考核方式

考察员工能力，最常见的做法-考核内容是：以人为单位，比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是：在个体人之间;考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，可以概括为“工作能力拥有量的绝对值考核”。有三点特征显而易见：第一，它以“人人比较”为基本方法，以“标准人”为衡量尺度，在员工中比较“能力拥有量的绝对值”;第二，它考核的是每位员工的“素质能力”，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力;第三，它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”，对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与工作无关。

对于员工来说，这显然不公平。原因很明显：一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平，恐怕努力一辈子都有困难。这么考核，给中专生的感觉是怎么考怎么没戏，而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。

对于企业来说，同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者，不是绩效管理的内容。坦率地说，这种能力考核对企业的人力资源管理来说，没用。

那么，员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢?要点如下

要点1

关键是“岗位胜任度”

我们主张“岗位面前，人人平等”，而不是把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工“胜任度”。

这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工的“能力大排队”，比比“谁强谁弱”。

要点2

要和员工的“过去”比

我们主张“进步面前，人人平等”不是把员工们拉到一条水平线上，而是用岗位的任职资格作为标准，衡量每个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。你是高级职称，如果不进步，也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。我们的追求是让每一个员工都能够尽早胜任，而不是静态的员工“能力大排队”。

要点3

指标应是“个性化”的

我们主张“个性化指标”不设置统一的考核指标，而是因人制宜，在研究每一位员工能力结构与能力水准的基础上，以岗位任职资格为标准，为每一位员工制定能力培养计划，追求能力考核指标设计的个性化，

比如说：海南新大洲公司的某副总，领导着很重要的职能部门，这个副总主要的能力缺陷是口头表达能力不行，不会讲话。总经理在下半年为这位副总设计的能力考核指标，就是帮他以尽可能快的速度，尽可能大的幅度提高其岗位工作所需要的演说能力。具体考核指标是半年之内要当众讲话10次。所谓“当众讲话”是指每次演讲的听众要在30人以上，每次讲话的时间不少于半小时。如果在半年之内做到了规定的事情，考核成绩可得80分。如果群众反映说好，就得100分。一个笨嘴拙舌的人，这么一逼，压力之下口头表达很快就提高了。总经理对这个副总的绩效创造能力考核，就是这个办法。

如果换个工厂厂长，可能指标完全就都变了。在某集团，张总为下属二级公司王厂长设计的工作能力考核指标主题就是“提高撰写计划书的能力”别人的计划书半年写一次。张总要王厂长一周订一次计划，并且由相关的职能部门为计划打分，其结果就是王厂长的能力考核成绩。

有时是要为管理人员的工作能力考核铺设条件的。比如：某项目经理的组织能力还不够强，就先让他在业余时间组织公司的“春季员工歌咏比赛”歌咏比赛的结果和员工满意程度，就是该项目经理本季度的工作能力考核指标。

这么考核我们会发现：每一个人的指标都是个性化的，都是顶头上司根据他的具体情况，以任职资格为标准，旨在胜任而确定的。如果连续考核3年能力，就应当有一个完整的针对这个员工的培训计划了。这里所说的员工培训计划，是指针对他个人具体情况的“岗位胜任度提升计划”，有强烈个性化色彩。这跟咱们一般说的“公司员工培训计划”不是一个概念。由人力资源部做的员工培训计划，共性的考虑会为主，受众面会宽得多，要考虑的内容和操作办法也迥然不同，其重点常常是灌输企业文化，宣讲发展战略，提高基本技能等等。

要点4

承认员工的能力差异

我们主张“显现能力”为了使能力考核更加公平，我们把被考核的能力分成两块：一块叫“潜在能力”，一块叫“显现能力”潜在能力是指他原来自身就有的能力：比如经验，我们用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。如果某员工的社会职称是高级工程师，从业，一般情况下，他的经验会比刚参加工作的技术员要多一些。比如知识，我们用学历和专业证书等客观硬指标来衡量。某员工为名牌大学的硕士学历，一般情况下，他的专业知识会比电大专科生要多一些。排除例外，我们即可以根据这些客观硬指标计算某一员工个人潜在能力有多高。

通过潜在能力的考核计算，我们认可了员工之间的能力差异。但必须注意的是，潜在能力与显现能力相比，毕竟是次要的，所以这个差异我们把它局限在30%以内。也就是说，一个员工的最高能力得分如果是100分的话，潜在能力的最高得分是30分，另外70分都要看这个员工在原有能力程度基础上，根据考核指标的要求提高的内容是什么，提高到怎样的程度。

篇6：创业团队怎样解决留人与考核问题

刘朋(来自诺基亚的现研发管理者、原工程教练)：按照4D团队的思考，员工留下的核心因素有四个。1)组织愿景;2)成就与成长;3)及时的鼓励与认可;4)情感因素。如果人员要离开，一般是其中至少一个因素出问题了。

张莹(来自中兴的原研发管理者、现敏捷教练)：员工与公司是合作关系，没有人会永远留在一个公司。当员工离开的时候，如果他要去的地方能够给他带来更大的成长，鼓励他恭喜他;如果他离开只是因为不开心或者是没想清楚自己的选择，这时与他交流，帮助他理清，但是否离开依然是他自己的决定。

大卫(就是本文作者)：建议换个角度思考，因为当人们选择离开的时候再去留人已经太晚了。假如我们把每个人工作的选择看做投资，离开的理由无非是投资回报太低或者出现了更好的投资机会，其根源都是你已经不是最佳的投资对象了。所以，与其思考怎么留人，不如思考如何成为更好的投资对象，留住之前的投资者并吸引更多人前来投资。只要总投资能保持持续上涨并支撑企业发展，人员的些许流动不会带来太大的影响，甚至能帮助企业梳理投资者结构(人才结构)，以利于企业的进一步发展。

在成为更好的投资对象的同时，需要让员工认识到感受到。创业不可能一帆风顺，没有起伏，你需要做好平时工作，成为最好的投资对象，同时让员工拥有知情权，让员工自主做出投资决定并尊重员工的选择。遮遮掩掩，是诈骗员工投资的表现，作为员工，遇到这种公司反而更需要警惕。

另外，作为投资者的你(作为员工)需要学会怎样投资，你不仅在投资一个企业，还在投资自己的未来。大多数人都会重复他们在股市上的经历，或者是投机，上涨就买，下跌就卖，炒股炒成股东;或者被虚假消息欺骗，盲目追涨杀跌，做永远亏钱的散户。

大卫题外话：再反过来看，公司又何尝不是在投资你呢?你自己变成更好的投资对象了吗?最好的投资是，自己成为了更好的投资对象，并投资到一个值得投资的公司。

二、创业团队是否应该进行考核，怎样考核?

人手紧张，制度还不完善，这是创业初期团队的常见状况。在制度不完善的时候，会出现很多问题，这时怎么应对让许多人烦恼。

参会者1：我认为创业不能超过半年。在半年的时间内，我们会充满激情，团队的感情也很好。(意思是无须考核吗?没听懂)

参会者2：我不同意前一位的提法。我们公司创业十年了，在前八年的时候更依靠创始人的个人魅力，后两年公司拿到了风险投资，引入了很多人才，开始规范公司考核制度。

大卫：首先需要了解的是为什么要考核?是为了激励员工，还是为了解决问题，还是为了什么?

提问者：事实上，我们的业务近期出了一些问题，与团队的一些人有关。所以我们在考虑是否引入考核。

大卫：那你会不会有担心，引入考核后人员会走呢?

提问者：确实有这个担心。

大卫：其实大多数时候，我们关于考核的想法是错误的，考核不能真正解决问题。一提到考核，许多人想的都是要去纠正错误，但纠正错误并不表示就会成功。当你纠正了最大的错误，第二大错误就变成了最大的错误，错误是纠正不完的。就像你朝一个方向走，我说这是错的，你每次朝这个方向走，我都可以说这是错的，但这没意义，因为你还是不知道该朝什么方向走才对。许多大公司存在的真正问题是他们花费了太多时间精力去消除错误，却忘记了怎样走向成功，所以他们越来越规范化，消灭了所有错误和创新，这是创业者需要避免而不是去学习的。创业本身不就是去犯其他人觉得很大的错误，从而可能得到其他人无法想象的成功吗?团队的注意力也不应该放在错误上，总发现自己在犯错，除了打击信心并不能带来真正的收获。许多时候，求助于考核，是管理者的一种放弃，他放弃了带领团队成功的机会。

所以我的建议是，作为一个管理者(特别是创业管理者)，建立考核不是你应该做的，你真正应该做的是怎么抓住成功的机会，是怎么在人员能力不足、错误依然大量存在的情况下带领团队走向成功。然后让团队在不断成功中学会怎么去做成事情，而不是去防范或纠正错误。

三、当创业CEO要求你制定考核制度的时候，你该怎么办?

大卫：你是公司的研发管理者?

提问者：是。

大卫：你们的CEO是对的。我估计他也会看到团队的一些情况，例如没有激情、缺少规范等，对结果有了担心。可是大多数CEO并不是那么懂软件研发，在他们的眼中，软件研发跟搬砖没什么区别，坐在电脑面前，多花点时间专心敲代码，软件就能开发出来，结果就会变好。他这么看没错(这也是他请你的原因，他不懂嘛)。

怎么做取决于你是一个创业者还是一个打工者。如果结果是CEO的，你只想得到安全和平静，我的建议是制定考核制度。如果你是一个创业者，我的建议跟刚才一样，去想办法和你的CEO交流，去想办法拿到成功。毕竟他要的是成功，而不是管理规范。

大卫题外话：这里所说的是否是创业者，不代表这个公司你有无股份，而是指你的状态：你是否在把自己变成更好的投资对象，你是否在创自己的业。屈服于CEO，短期来看更安全，长期来看你的投资价值在降低，你在变成一个不能承受挑战和压力的人。

大卫题外话：其实还有第三种方式，拿一个考核制度交差，同时去想办法拿到成功。(当你无法与你的CEO顺利交流时，这会帮助你争取时间。)如果做得好，甚至可以让你赢得双倍信任，但同时驾驭两种不同风格会让你不小心就人格分裂。

小结

公司和员工之间是合作关系，双方都在投资对方，双方都希望有更好的投资回报，这也意味着每一方都要争取成为对方更好的投资对象。

篇7：怎样考核安全管理

。由于业余自学与在校学习有着很大的区别，所以，业余自学者自我鉴定和考核的困难也就大得多。自学是自己学，自己管理自己，自己组织自己和自己鉴定、考核自己。在校学习则由他人管理、他人组织和他人鉴定与考核。学校的鉴定与考核，有一套正规的.考核制度和鉴定措施。但这种鉴定和考核，虽系统规范，但依赖性大、主动性差，不能全面地反映出一个学生的知识水平。而自学者的自我鉴定和考核，一切都得靠自己来安排进行，所以，它具有主动性强以及机动灵活的特点。那么，自学效果和成绩的自我鉴定和考核，采用哪些方法来进行呢?根据调查研究，一般有以下几种：1.测验法。李政道博士曾介绍过一种方法：“当读完一段以后，就应当把书关上，自己把思路走一下，如果走不出来，再去看书，想想自己为什么走不出来，”我们自学时，要检验自己的成果，先不急于看书或看笔记，而是先凭回忆把所学的东西理一遍，公式、定理先写一写，然后再和笔记、书本相对照，看哪些地方错了、忘了，哪些对了，这样就可以发现不少问题，等于对自己进行了一次测验。2.比较法。在自学中，我们应当把新的知识与老的知识相比较，把书本知识与实际工作相比较，把理论与实践相比较，从比较中肯定成绩，发现问题，提高自学效率。3.逻辑法。人类的知识犹如浩瀚的海洋，但思维形式却有着共同的规律，从逻辑上提出问题，常常可以使自己的学习深入一步。如对一些定义、定理、概念，可以问问自己，为什么要引出这些概念?概念的外延和内涵是什么?这个定理推导的前提条件是什么?推导的依据有哪些?等等。任何定义、定理、概念都有着完整的逻辑体系结构，搞清楚各个逻辑的组成部分，就能使自学成绩有较大提高。4.求师法。自学者通过一段时间的学习后，可请老师来鉴定和考核自己的学习效果。一是登门求师，即上门请老师考核，鉴定成绩;二是投文求师，即以文求师，请远离自己的老师，根据自己的论文、作品，进行考核和评价，以鉴定自学成绩。由于自学者各人条件互不相同，各人所采取的自我鉴定和考核方法也应从自己的实际情况出发，选择适合自己特点的方法。

篇8：怎样考核安全管理

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇9：怎样设计业绩考核指标

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。