销售公司

关键词： 成品油

销售公司（精选十篇）

销售公司 篇1

国内石油市场对外开放大大加剧了国内成品油市场的竞争程度, 此外, 根据2014 年数据, 中国公路总里程高超达440万公里, 中国民用机动车保有量已达2.64亿辆, 其中汽车1.54亿辆, 大幅推动了成品油的市场内需, 因此加油站行业已成为石油销售公司的投资首选。根据相关网站公布数据, 我国石油销售公司纷纷加大了加油站的投资力度, 加油站数量从2012年的96313家升至2014年的97905家。其中, 从全国分布的加油站总数的构成分析, 中石油自营及特许加油站接近20%, 中石化自营及特许加油站数量约占30%, 其他国有、民营、外资加油站大约占了50%, 促成了我国加油站行业呈现国有、民营、外资“三足鼎立”的发展格局。

石油销售公司的投资风险指的是石油销售公司在为获取不确定的收益而采取某种投资行为因此承担的风险。例如投资加油站, 投资非油品业务 (易捷便利店、汽车服务站点) , 油库改扩建等都属于投资行为。特别是对于石油销售公司来说, 加油站的投资建设是最主要的投资活动, 是关系到石油销售公司保值创收、生死存亡的关键。因此, 石油销售公司必须客观、谨慎地识别投资风险, 例如决策风险、存货风险、费用风险、工程进度风险、项目组织风险、实施风险等等;把握投资风险的特征, 比如各类投资风险的客观性、可测性、相对性、可变性、风险和收益的对称性等;只有在了解和掌握了投资风险的特点和性质, 才能更好地组织和调控相关人员对投资风险的管理和监控, 进而尽最大努力保证石油销售公司的投资活动向有利的方向发展。

二、控制投资风险的制约因素

(一) 投资风险意识薄弱抑制了控制活动

投资风险的存在类型的多样性和复杂性决定了石油销售公司在进行投资活动之前必须客观、谨慎地对投资活动进行评估, 对各类潜在的、可视的投资风险进行识别和应对方案规划, 但是, 往往很多的石油销售公司的经营者和管理者没有将投资风险的管理和监控列入投资活动管理的主要内容, 导致对投资风险的管理、监控出现很大的漏洞, 惯用风险自留和风险不合理转移的方式处理发生的风险。再者, 多主体投资的形式使得投资风险得到一定程度的分散, 但不公平的风险分配方式致使各主体各出“奇招”, 增加了其他投资风险。

(二) 风险控制法规、制度不完善削弱了控制力度

当前我国已有一系列的法规、规章来规范和制约公司或企业对于加油站建设项目投资管理, 例如《中华人民共和国担保法》《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国保险法》《建设工程施工合同示范文本》, 但是对于加油站等投资项目的风险管理和监控没有很强的法律约束力, 这对于进行投资风险的应对和化解是非常不利的。

(三) 风险控制技术低制约了控制效果

风险控制技术的高低直接决定了石油销售公司对于投资风险的管理和监控效果, 而更新控制技术至少包含了风险识别、风险评价、风险应对以及风险监控这四方面的技术。但是就我国目前情况来看, 远远比不上西方发达国家, 比如风险识别方面, 没有形成一套完整专门的风险研究报告, 风险评价偏差比较大, 风险处理手段固定有一定的弊端, 大大影响了投资风险的控制效果。

三、投资风险控制程序和步骤

对加油站等投资项目的风险识别, 是通过科学的风险识别手段 (情景分析法、头脑风暴法等) 以及根据收集的历史信息等来识别出真、假风险以及潜伏的风险, 此外, 要识别出诱发投资风险的主要因素, 并且要全面分析风险可能导致的后果;风险评价则是采用科学的评价手段 (损失期望值法) 准确预测投资风险发生概率, 预判各类投资风险的严重程度和后果, 估算投资风险的影响范围以及投资风险发生的时间。风险应对则是通过程序法、工程法、终止法等对于不同的投资风险类别采取特定的应对措施, 比如造价投资风险, 工期进度投资风险, 土地征用投资风险, 技术风险, 质量风险等, 以防风险发生时能够及时分散、回避、降低或者化解。风险监控则是在风险识别和评价的基础上, 制定一套完善的监控体系, 比如采取审核检查法, 投资项目监视一览表, 因果分析图等手段跟踪投资风险等。

四、投资风险应对和控制措施

(一) 构建投资项目的风险预警系统

对于石油销售公司来说, 加油站投资风险的预防环节是风险管理的最基础工作, 构建一套完整而全面的风险预警体系是石油销售公司管理部门有效控制投资风险的保障。所以, 管理部门必须创造风险预警体系构建的条件:其一, 确定投资风险的综合评价指标, 以便确定保险的预警戒线;其二, 以投资风险的专业技术为支撑, 来预测各类风险的走势和状态;其三, 开拓多元信息传递途径, 及时反馈风险信息于管理部门, 以便作出决策。简单来说, 就是识别投资风险类型, 监控风险变化趋势, 一旦风险偏离预警戒线, 立马向相关人员发出预警信号以便应对。

(二) 构建投资项目的风险信息资源库

信息资源库是信息时代的一个重要枢纽, 对于石油销售公司来说, 应该系统记录投资活动或者业务的风险状况, 日渐充实对应投资项目或者行为的风险信息资源库, 逐渐积累投资活动的风险资料。比如说, 对于加油站的投资建设项目, 石油销售公司可以风险类型为主, 分别以加油站的投资方式 (比如收购或者自建等) 为主线, 根据每个加油站的实际情况, 详细综合地记录和分门别类地收集投资风险信息, 包括风险损失、风险诱发因素、风险应对方法等, 为后期不同类型的加油站投资项目控制投资风险提供参考信息。

(三) 谨慎综合调研投资建设项目用地

石油销售公司对于投资项目所征用的土地务必要谨慎综合调研, 把握宏观政策, 特别是对于全资建设的加油站投资项目, 综合审核考察建设用地的合法性和增值性等, 主要包括如下:审核各类拆迁协议和土地使用手续是否合法并有效, 土地补偿费或者出让金的计算是否准确;审查土地相关权益人是否合理要求给付土地补偿费用, 额外增收各类违法收费等;审阅土地的投资合理性和实用性, 评估土地用地的政策和商业风险等等。

(四) 加强工程造价和工程成本的确定和审核

工程造价、工程成本风险是投资风险的主要类型, 对于全资投资的加油站建设项目, 石油销售公司务必雇佣专业的工程造价机构人士辅助审查投资项目的经济可行性研究预算, 相关人员必须参与到投资项目的设计、施工变更、投资概算等, 全面掌握工程造价的确认程序、根据、方法。另外, 对于工程成本, 石油销售公司的管理部门和财务资产部门等相关部门务必要审核每一项工程费用, 对于列支和收益项目必须有规范的审批和完整的签名、手续才可以确认;再者, 对于一些投资借款资金, 必须以财务资产部门为主要审核、计算主体, 准确计算利息等。

(五) 严格规范和监控现场作业过程

现场作业是投资活动的投资风险的频发阶段。各类风险主要是伴随着投资活动的开展而发生的。所以, 石油销售公司必须严格规范现场实施, 特别对于加油站的现场作业, 其高压性和高危险性等要求石油销售公司必须按规操作, 时刻以安全为首, 例如要严格按照规定设置安全警示标志并置于醒目处;石油销售公司的安全管理人员必须根据国家标准和行业规定每日对施工单位的作业进行巡查和监督;对于施工作业涉及的工具、设备必须严格保证质量, 检测和维修必须按章作业, 不可乱用设备和方法。总之, 对于现场作业过程中, 对于违章违规操作, 必须严格依据《中华人民共和国安全生产法》勒令责改, 不可延误和懈怠。

(六) 关注股权投资的相关风险预判与应对

石油销售公司对于通过股权购买方式进行投资项目也要有对应的投资风险监控措施, 特别是对于风险的预判和应对环节, 不同于自建加油站投资行为。例如, 石油销售公司通过购买民营加油站股权前, 务必要掌握当前民营加油站的发展趋势, 比如规模小、数量多, 没有统一的管理, 非油品业务扩展等;比如就近几年来看, 中石化、中石油两大石油巨头的加油站在一二线城市已然非常成熟, 正陆续转战三四线城市等。了解和把握主客观环境, 准确掌握石油行业的发展趋势, 对于石油销售公司做出正确的投资决策, 创造巨大的财富是举足轻重的。

摘要：得益于我国飞速发展的国民经济、日渐完善的交通基础设备以及大幅膨胀的机动车保有量, 石油销售公司可谓是财源滚滚、风生水起, 特别是成品油的零售为石油销售公司垒砌了一座座小金库。需求的不断扩大, 加油站成为了大众生活不可缺少的部分。在中石油、中石化两大石油巨头的引领下, 各石油公司竞相角逐, 各领风骚, 纷纷加大了投资。如何科学地选择投资项目、合理地实施投资方案、控制投资项目 (特别是建设加油站) 的投资风险成为石油销售公司的重要工作。

关键词：石油,投资风险,加油站

参考文献

[1]时子辰.加油站建设项目风险管理研究[J].中国化工贸易, 2015 (12)

[2]田炜.加油站建设项目风险管理的研究[J].建筑工程技术与设计, 2015 (11)

销售公司销售述职报告 篇2

各位领导、各位员工：

一年来，在公司党政的领导下，我认真履行销售经理的工作职责，较好的完成了上级领导交给的各项任务，现将我一年来的工作情况进行述职，请各位领导和员工评议。

一、攻坚克难，煤炭销量在困境中凸显 ?

20__年是我们煤炭销售储运公司煤炭经营在低谷中徘徊的一年。同时也是两年来煤炭销售量同比增长。一年了，我们在公司的领导指挥下，在公司员工的共同努力下，煤炭发运困境中有了一定的起色。

大家都知道，我们煤炭销售储运公司煤炭发运使用的是集团公司大照，走的是龙煤大本计划。在我们的积极努力争取下，前几个月发运的是__等__市场户。

进入 8 月中旬，由于用户煤炭需求量、资金等因素的影响，现已停发。为了解决员工开资问题，在公司领导的指导下，试图通过地煤或汽运实现销售，但都以我们不具备应有的条件而放弃。像我们这种经营体制的部门，在用户的选择上，发电煤根本就没有利润而言，龙煤市场户是我们的选择。

造成经营状况难以扭转的原因，我们认为既有我们自身的经营体制与煤炭市场不相适应，缺乏足够的经济实体，致使煤炭经营发展后劲不足的因素外，更有各种客观因素影响。

面对经营体制和经营环境带来的不利因素，面对不利的生存条件，我们没有退却，在公司杜经理的带领下，积极采取应对措施，以龙煤市场户为煤炭销售主攻方向，利用短平快、时间差等方式，积极抢占市场份额。7 月份发运煤炭 533车，35579 吨创出公司煤炭发运记录。今年 1-11 月份主要指标是：外销量 13.9 万吨，与上年同期相比多发运。

二、锲而不舍，经营观念在实践中转变 ?

为了早日摆脱公司经营困境，我们在调整煤炭采购管理的基础上，把增加煤炭销售量作为提升经济运行质量的突破口。

首先，我们不等不靠，公司主要领导靠前指挥，亲自挂帅，组织煤炭销售团队，往返龙煤营销公司，掌握煤炭市场信息。在龙煤调运以及驻外公司的相应部门中做耐心细致的工作，力求在探索中寻求煤炭发运新的经济增长点。

其次我们活化经营策略。近个时期以来，为了抢占煤炭市场份额，尽管煤炭购销利润价差小，但是我们还是在增加发运量，薄利多销的营销策略上做文章，着力增加发运量，1—5 月份煤炭发运量有了较大增长，经营环境有了明显的改善，共发运煤炭 940 车，与上年同期相比增加 811 车。

三、率先垂范，信心在逆境中坚定。

煤炭市场的千变万化和我们特有的经营体制，给我们煤炭销售工作带来了巨大的挑战。在我们自身条件和市场经营环境十分不利的关键时刻，是自暴自弃的等待，还是迎难而上，我坚定选择了后者。

首先我把在煤炭市场中了解的情况及时向公司领导汇

报，与公司班子成员共同商讨解决销售困难的方法和措施。

其次，积极响应公司领导班子的号召，把各种经营措施坚决执行到位。一年来，我积极发挥一名党员干部的先锋模范作用，对公司各项经营决策自己首先坚决执行，不管有任何困难也要完成。

三是坚定同公司员工共度难关的信心，做为一名领导干部，做为公司班子成员，我没有任何理由在公司遇到困难的时候畏缩不前，既然我选择了这个单位，就要与这个单位共度难关，坚决不做一名逃兵。对此我充满与广大员工共同战胜困难的信心和决心。

四、清正廉洁、行为在工作中规范 ?

做为党员领导干部和公司班子成员，做好廉政工作是首要前提，在廉洁自律我主要：

一是抓好个人的思想政治学习，提高自身抵御腐败现象侵蚀的免疫力。通过自学和积极参加组织学习，我对腐败现象对党的事业造成的危害认识更加深刻，坚定了做好个人廉洁自律工作的信心，也坚定了同腐败做斗争的决心。通过学习纪检部门下发的各项廉政规定和相关文件，自己夯实了拒腐防变的思想防线，不给腐败思想滋生的任何条件。

二是在行动中做到清正廉洁，做廉洁务实的领导干部。在工作中，我时刻把企业的利益放在工作的第一位，处处以企业的利益为重，正确行使广大员工和上级给予我的权力，严格按照各项规章制度办事，自觉接受广大员工监督，一心为企业的创效发展尽职尽责，为维护党员干部的声誉尽责。

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一年来，我在工作中也有一些不足之处：主要是对销售工作业务还不够完全精通。不能在新的煤炭市场环境下，使公司销售工作再有新的突破，对销售困难局面缺少有效的应对措施。

我一定在今后的工作中刻苦学习和请教，不断增强自己的专业知识，把煤炭销售储运公司的销售工作做到。

以上是我一年来的工作述职，有总结和表达不够准确的地方请领导和员工同志批评指证。【篇二】销售公司销售述职报告 ?

捧着累累的硕果，迎着冬日的阳光，怀着满腔的热忱，我们又迎来了两个月度工作总结会会的召开。对于我个人来说，是丰收的一年，特别是这半年里收获了太多太多，需要感谢的人太多太多。

在这里，我谨向关心支持我们电话销售部的领导和广大员工表示衷心的感谢!并对电话销售这方面工作做一个述职：

一、两个月度来工作完成情况 ?

半年来，我们对电话销售团队进行了整合，渠道部销售人员现有人，网站部销售人员现有人，客服部销售人员现有人;完成了呼叫系统上线，对呼入呼出业务进行了详细分工;制订了销售规则，与产品部门合作进行了职称英语、四六级等多次电话销售促销活动，完成总业绩，其中，重点产品电话销售工作(此处需要产品销售数据)。

我们具体做好了以下几项工作：

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(一)强化培训。

强化产品知识与话述集中培训。为保证培训工作按质、按量完成，根据所开设专业，结合培训人员需求，选择培训教材、教学光碟。培训前发到培训人员手中，做到人一套，方便教学、方便复习、自学，提高了教学质量，巩固了教学成果。教师做到分工明确，责任到人。

每次培训，由专业授课教师，按照日程表进行教学。要求理论讲解通俗易懂，实作具体、有针对性，一看就会。如，11 月 27 日，老师为我们进行了职称英语培训，取得了很好的效果(我用 27 号前后的两组数字进行比较)。

(二)更新系统。

聘请专业技术人员，积极进行呼叫系统的更新，以新的呼叫系统为基础，整合呼入咨询电话，来电量较更新前明显上升。

(三)细化分工。

对呼入呼出进行了细化，并明确分工。在呼出方面，加大呼出密度，以便更多的人了解到学校，了解到学校的产品，为学校争取到更多的客户资源。加强了呼入与产品的协作，进行了多次促销活动，取得了较好效果;呼出方面，进行未付款订单的跟进，在学员跟进方面，及时了解学员处于哪个进度及时进行跟进。每个新开发的学员，都制表统计，在开发学员的得失之处做分析。

通过召开每月一次例会来分析近来学员的状况，对于未成交的学员做出总结，以便更好地跟进，对于成交的学员我们及时分享经验，以供大家学习。同时，执行了同等学历的老学员二次销售，及时和老学员沟通。在启用新品时，首先通知老学员，得到他们的承认后方可启用，若他们不接受，我们作相应的改进满足他们的需求。

对于老学员的回访，我们是不定期的。在节假日里我们送出问候和祝福，在重要的日子里送些小礼品以增进感情。

在平时，我们也和老学员保持联络，关心他们的状况，增进感情。如果方便的话，可以登门拜访老学员，以便促进我们和老学员之间的关系。经过我们的努力，半年来，老学员成单量达到个。

(四)完善制度。

为更好地促进工作，我们研究制订并严格执行《电话销售执行规则》，对工作执行流程、业绩认定、数据安全等方面进行了严格规定，违规操作情况明显下降。

各位领导、同志们，以上这些成绩的取得，是校领导关心、支持的结果，是我们销售部员工共同努力的结果。这些成绩，为进一步加快我校教育发展夯实了根基，为新起点创造新气象奠定了坚实的基础。

二、存在的问题和不足 ?

虽然半年来我们的工作取得了一定成绩，但是离领导的要求还存在很多差距和不足，主要有以下几方面的问题：

一是呼入方面：咨询应对能力不足，部分课程仍然缺乏深度咨询能力，需要与产品加强协作，加大培训力度。

二是呼出方面：目前主要日常业务是网站未支付订单回

访，业务性质较为浅表化。在真正意义上的电话销售，即老用户二次开发与新用户电话陌生拜访销售上投入的力度不够。

三是有的仅凭感觉销售，对业绩起伏无统计分析，对主要产品转化率无统计分析。

四是团队氛围一度出现问题，业务竞争向恶性竞争方向发展，直接影响整体业绩。

三、下步打算 ?

新起点，新希望。成绩代表过去，我们的工作将开始新的起点。下一步，我们将努力做好以下几方面的工作：

一是加强合作，进一步强化培训。

新的一年，我们希望和产品部进一步加强合作，多为我们进行产品培训，协助我们走向资深销售顾问的行列。对于学校的职员来说，熟悉学校的产品是很必要的。

为了发展，学校可能会有产品改进或者新品的推出，经常开展一些产品的培训，让职员对学校的新产品更加了解，提高员工的工作技能，让大家成长得更快。

二是加强数据统计与分析，及时了解呼入和呼出量，根据业绩起伏加强管理，提高产品转化率。

三是积极研究发掘销售规律，以指导好销售工作的开展，为学校创造更多的经济效益。

四是进行大规模外呼，让沉睡的数据苏醒，促成老客户的多次销售。(具体到产品)?

以上是我两个月度来的工作总结和计划建议，有什么不

当的地方还请领导指正。【篇三】销售公司销售述职报告 ?

转眼我加入电话销售这个行业已有六个月的时间了。整体来说有酸甜苦辣。回忆起我__年 6 月 24 日进的公司一直到现在，不禁感慨万千。

今年整个的工作状态步入进了正轨，并且对于我所从事的这个行业防伪标签有了一更加全面的了解，成功合作的客户也是日积月累，同时每次成功合作一个客户都是对我工作上的认可，并且体现了我在职位上的工作价值。

但是整体来说我自己还是有很多需要改进。以下是我六个月总结工作不足之处：

第一、沟通技巧不具备。

每天接触不同客户而我跟他们沟通的时候说话不够简洁，说话比较繁琐。语言组织表达能力是需要加强改进。

第二、针对已经合作的客户的后续服务不到位。

看着自己成功客户量慢慢多起来，虽然大的客户少之又少，但是自己还是在尽心尽力的维护每一位意向比较好的客户，并且达到从意向客户到真正客户为目的。

客户虽然已经签下来了，之前感觉万事大吉了，其实这种想法是非常的不成熟，后来经过几个月的工作，再加上戴总和胡经理都有跟我们开会中重点讲到老客户的维护好与坏的问题。

确实感觉到一个新客户开拓比较难，但是对于已经成功合作的客户其实是比较简单的，比如我有 20 个老客户，只要很好的维护好了的话，在以后的翻单过程当中肯定会第一

时间想到通赢防伪的小周。那么这样不仅继续给公司创造利润，也是对自己一个工作上的认可。因此这点我得把目光放长远。

第三、客户报表没有做很好的整理。

对于我们这个行业来说有旺季和淡季，对于淡季或者临近放假的时候问候客户这些应该做一个很好的报表归纳，而我这方面做的不够好。

确实报表就是每天辛苦劳作的种子，日积月累，需要自己用心的去经营，否则怎么结出胜利的果实呢。领导只有通过明了的报表才能够知道我今天的工作状态和收获如何，然后有针对性的加以指正和引导。

而我自己也每天做好完整而又详细的报表也可以每天给自己订一个清晰而又有指导性的工作总结以及来日的工作计划，这样工作起来更加有针对性和目的性。那么也更加如鱼得水。

第四、开拓新客户量少。

今年我合作成功的客户主要是通过电话销售和网络客服等渠道找到客户，而自己真正找的客户很少，这点值得自己好好的深思一下，有一些大部分原因是为了不错过任何一个主动联系我司的意向强烈客户，因此大部分的时间花在了联系电话销售客户上，而忽略了自己联系上的意向客户。

而自己今年开拓的新客户量不多，这点在明年要很好的改进，并且明年订好一个计划，让自己的时间分配的合理。达到两不误的效果。

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第五、当遇到不懂的专业或者业务知识时候，不善于主动请教领导，并且未在当天把不懂的变成自己的知识给吸收。

综合以上几点是我在今年的工作中不足之处表现，我会在今后的工作当中加以改进，有句话说的话：聪明的人不会在同一个地方摔倒两次。

当然谁都愿意做一个聪明的人，所以同样的错误我不会再犯，并且争取做到更好。望公司领导和同事共同监督我。一个人有错误不怕，怕的是不知道改正，而我就要做一个知错就改，并且从中把缺点变成自己的优点。

今年整整的一年变化不大，主要工作职责是电话销售，顾名思义就是通过电话达成交易的销售。

而我在这一年里也主要是在公司通过网络、电话来获得跟客户的沟通，工作上听上去每天坐在办公室里，打几个电话或者 qq、客服等联系到客户，这样很简单，但是实际上工作量还是有的，每天要跟不同的客户打交道，并且第一时间通过自身的语言来留给客户一个非常好的印象。

为了让客户对我们公司的产品质量更加信赖，除了公司的报价外，更重要的是一个服务。要让客户感觉到通赢防伪公司是一个大企业有很好的服务团队，并且就好比是在享受的过程一样，把谈生意的氛围转化为一种朋友之间的友好交流沟通。

并且让意向强烈的客户第一时间能够想到，想到跟通赢防伪公司合作等等这些都是与自己付出辛苦的努力是息息

相关，并且作为销售人员来说第一时间要有非常敏锐的嗅觉感觉到客户的需求。

对于意向强烈的客户而言除了很好的电话问候、短信问候、qq 问候外还需要有一份工作的热情感染到客户，让客户从自己的行为中感觉到我的真诚。那么相信客户量也会慢慢积累起来。

我相信通过自己在工作上的努力，并且饱满热情的迎接每一天，终究会见到彩虹，并且相信在明年公司会更好，自己的业绩量也会比今年更加有前景。

未来公司要销售情感 篇3

正是因为这种生存环境，民营企业一定要准确预测和把握企业未来的发展趋势。我认为，一个伟大的梦想社会时代即将来临、在这个时代里，企业销售的不仅仅是实用的产品和技术，也不仅仅是一个漂亮的包装。在梦想社会时代，情感，将成为未来公司销售的惟一突破点。

20世纪的特征是科学与理性主义、分析与实用主义，但是，随着科技不断地创新，物资越来越过剩，东西怎么卖出去呢?现在，越来越多的人每天平均花3～4小时看电视上的影像，经由文字与图像接收资讯的比例已经转变，透过电视、电脑与广告，我们比10年前看更多的图像信息。在纷繁复杂的信息海洋中，如何才能让你的产品被消费者发现、认可甚至掏钱购买呢?

从现在起，情感、故事与价值观将逐渐主导消费。也就是说，梦想的市场将逐渐超越千篇一律的产品，如果我们的营销将士没有认识到这一点，我们将错过高速增长的市场，只能在未来的某一天躲在角落里扼腕叹息!

很早以前，人们梦想像鸟一样飞翔，而飞机正是梦想成真的实践。中国人现在正梦想登上月球，连美国企业家都赞肋航天飞机，看来我们这一代中国人有希望登上月球，我们希望派出一些人到月球推销创维产品。所以，在每一项科技突破的背后都有—个梦想，在每一个新产品的背后都有梦想。当然，梦想必须通过勤奋与努力来创造和实现。

梦想社会的另一种重要原料是故事、神话和传说。任何在未来市场寻求成功的个人或企业，都必须会“说故事”!比如，买奔驰就是买成功!所以奔驰可以比马自达贵10倍，而且供不应求。因此，汽车不仅仅是把人从甲地送到乙地的工具，而是追求冒险与速度的快感的具体体现，即逐步进入梦想社会的过程中，生活方式的价值将会超越物品的价值。所以我们说，创维过去的3年，卖的不是电视机，而是不闪烁的健康生活。

描述如何历经艰难最后赢得成功的生动故事，最让人难忘，因为它具有最能启发人心的力量。企业就是要把那些不辞辛苦达成目标的成功故事附加在产品上，让消费者为之感动并愿意付出高一些的代价。因此，我们不但要以产品吸引消费者，越来越多地，我们要从情感层面定义产品，顺应情感市场的快速增长。创造持续的成功。我们选择“女子十二乐坊”推介我们的产品，就是在创造一个民族文化复兴的故事。

伊利公司销售人员绩效考核研究 篇4

伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表, 不包括非销售管理部门的人员。

销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量, 他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系, 对市场的把握和感知度都是最前沿的, 能够准确地把握市场行情和发展变化趋势, 尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见, 对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。

一、伊利公司销售人员绩效考核现状

伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的, 具体细化各项考核指标, 大体上可以分为两类:一类是定量指标, 第二类是定性指标。

定量考核包括考核销售人员的销售业绩, 如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量;除此之外, 还要考核销售人员的销售行动, 如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。

定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标, 反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标, 可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等, 还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。

定性指标也会存在着诸多问题和不足, 如:没有从战略的高度正确看待绩效考核, 认为绩效考核是如何约束员工, 是员工加薪晋升的方式;对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核, 绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以, 企业应该根据客观情况, 研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象, 研究销售人员绩效管理体系的相关问题。

二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题

对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查, 我们发现, 销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%, 而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%, 调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解, 甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。

缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到, 销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度, 以及销售的工作能力, 而对于销售人员绩效考核的内容, 并未涉及, 大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解, 而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象, 所以比较偏重自己的绩效工资的多少, 对绩效考核关注度并不太高。

缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中, 对于绩效考核反馈有正式的书面规定:直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈, 反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议, 每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表, 私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈, 上交的访问表只是在走流程, 管理层对绩效考核的重视显然不足, 绩效考核制度的执行并为完全贯彻, 绩效考核的反馈执行不足, 未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。

绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系, 将公司看作发挥自我才能的舞台, 从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。

三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策

完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训, 通过培训, 令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员, 增强培训效率, 通常需要请外部专业的培训机构来进行培训, 在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动, 使用模拟形式和分组讨论, 促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力, 事先发现可能存在的问题, 并尽快找到解决问题的办法, 这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。

营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率, 传播企业的优秀文化, 而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果, 进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念, 增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识, 不仅有利于增强员工的工作积极性, 提高工作效率, 也有利于解除员工的不满情绪, 建立和谐的员工关系和上下级关系;还有利于使员工感受到企业对其的重视, 提升团队士气;更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。

增强绩效考核信息的透明度和公平性, 完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后, 需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额, 考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系, 那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度, 对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准, 不能一概而论, 因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同, 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主, 而对于新开发的市场则要求管道建设为主。

完善绩效考核结果的公示与反馈, 建立员工申诉制度。为了增进评估的透明度和公开性, 应该把评估的结果及时反馈给被评估者。在给被评估者反馈评估结果的过程中, 评估者需要明白工作中的优点和缺点, 力求公正、公开、公平。反馈结果时, 可以同意员工对自己的评估结果存在不同意见, 还要和员工一块解决接下来的改进计划。反馈的过程其实是彼此沟通交流的过程。在关于获得申诉信息上, 企业首先应该构建规范化的报表程序, 让员工可以根据所要求的内容提供信息, 方便去除大量的无效信息。同时按照信息化的手段完善ERP系统, 进而完成绩效考核信息的实时提取。在绩效考核的后期, 结果公示时应将定量指标每个指标的计算和定性指标每项的评分全部予以公布, 这样方便绩效考核, 也能更好地接受公司员工的监督。

通过本文的研究, 希望能对伊利公司销售人员绩效考核体系的改进构思一些有建设性的计划, 以便于提高人员绩效, 从而增强企业凝聚力和竞争力, 并为同类企业开展销售人员绩效考核工作提供借鉴。

摘要：在人力资源管理中, 绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估, 以确定每个员工的贡献和不足, 完善内部运行机制和体系。本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象, 借鉴国内外的研究成果, 剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题, 提出了改进对策。但愿通过本文的阐述, 可以为绩效考核执行者提供有益的参考, 促进企业发展。

关键词：销售人员,绩效考核,沟通机制,绩效反馈

参考文献

[1]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场, 2015, (10) :53-54.

[2]方明亮.对销售人员绩效评价机制研究[J].经济与社会发展研究, 2014, 11:91.

紫禁红：销售公司信息化样本 篇5

了解病痛 对症下药

北京紫禁红贸易有限公司（以下简称“紫禁红”）以代理华夏长城葡萄酒起家，公司自2001年成立以来，短短几年已成长为年销售额上亿元的集团公司，在北京、哈尔滨、长春、郑州、山西拥有分公司。随着公司规模的不断扩张，管理的漏洞日益显现。目前，紫禁红拥有数十家经销商，几千个终端店，管理过程中信息量庞大，工作操作起来十分繁杂。一直以来，公司员工采用Excel来记录和处理数据，每人手里一套数据，而且版本众多，数据很难合并集中，可信度无法得到保障。面对这种粗放式的管理模式，公司急需一套将管理规范化、细化的解决方案。

了解了自己“病”患何处，选型又成为能否对症下药的关键。

据紫禁红总经理陈环的介绍，公司自2002年开始实施信息化，最初公司使用的是自己研发队伍开发的一套管理系统，当他们还在感受着由信息化带来的种种便利之时，随着公司快速发展，发现应用了一年多的软件已跟不上公司发展的步伐。这时，是在原来的基础上继续升级，还是选用新的管理软件来接替？经细心研究后，公司领导一致选择了后者。

由于紫禁红公司事先明确了自己想要达到的目标——业务数据的准确及时，能与财务数据有效对接达到一致，实现采购、销售、库存、财务、CRM、HR等管理一体化，系统的扩展性要跟的上公司的发展，并留有未来的拓展空间，总公司要对异地的各分公司实现远程监控，在经过用友等多家专业公司的产品进行分析调研后，紫禁红的领导们最终选择了SAP针对酒水行业的解决方案SAP Business One（以下简称“SBO”）。

解决问题 按部就班

在SBO上线之前，紫禁红公司里应用着两套帐：A套帐是接收上游供货商的货品供给，由紫禁红转给二级代理商的供应关系记录；B套帐是二级代理商与终端店间的销售记录。原先A、B两套帐在同一个系统的不同界面中，查阅起来需要同时打开很多文档，十分繁琐。

紫禁红原计划将A套帐导入新系统中，但由于旧系统与SBO不兼容，组织结构的变化在权限方面不便调整；再加上新系统上线时正值年末销售旺季，无论从工作量、投入精力上，还是实施难度上，都很难实现。

为了不延误正常的工作流程，经过反复研究，实施人员决定，在新的系统中建立一套全新的帐目，记录新发生进、销、存数据，确保数据清晰准确。这样，业务人员就可以在一个系统中查阅所有需要的信息。如果需要查阅以前的数据信息，也可以进入旧的系统中查找，既简单又快捷，提高了工作效率。该公司销售总监以前最大的苦恼就是处理和分析大量的销售数据，现在通过基于SBO之上的SBI总经理多维查询系统，各种个性化的销售统计分析报表轻松拖动即可形成，各类销售排行榜实时产生，节省了大量的时间，使他有更多的精力投入到销售策划中去。

过去，不同的渠道代理商旗下掌管着不同数量的终端店，进、销、存数据都采用手工撕票的方式记帐，存在诸多弊端，如丢单、漏单、票据遗失不易保存等方面问题，最严重的是对渠道上的销售情况无法及时掌控，信息无法得到及时回馈：开瓶费、进店费、返利、促销等对市场的投入是否达到预期的回报？这些投入是否用到了正确的地方？以前出现过终端店已经不销售葡萄酒却还拿着进店费，卖出的酒的数量与瓶封兑奖数量不符等等情况，都困扰着紫禁红。

实施SBO以后，渠道商的进销数据全部输入系统中，管理者可以随时随地了解渠道商进销存情况，问题也得到了有效的控制。例如，通过终端店管理系统，可以方便地得到一个终端店的投入产出，可以看到一定期间内在这个店是否有盈利。甚至公司在一个地区做了促销活动，系统通过同期对比及时展示促销活动的成果。由此可以判断出市场投入是否值得，是否需要加大投入。通过管理系统进行严格的审批、核对流程，减少和杜绝了冒领开瓶费、促销费等现象的发生。通过货物的批次管理，系统能够防止窜货现象的发生，规范市场。由于终端店管理系统将终端店的信息快速详实的反应出来，公司的管理更加细化了。

随着紫禁红各地分公司的建立，公司逐步发展成为集团化公司，总公司对各个分公司的管理依然通过电话、传真、电子邮件等方式来了解分公司的经验情况，无法实现远程控制与信息共享。通过加快各分公司搭建信息化管理系统实施进程，到目前为止，已有四家分公司顺利实施了信息化建设，使其突破了管理中的信息孤岛，让管理更加透明，实现了远程监控。总公司的管理者只需轻轻点击一下鼠标，就可以通过网络轻松地调出想要了解的各分公司的运营情况。

把握信息 抢先一步

SBO系统上线，紫禁红利用系统对员工进行绩效考核，效率得到了空前的提高，本想工作效率提高了员工就会闲置下来，可情况正相反，非但没有闲置人员反而增加了人员。

操作简单化了，工作效率得到有效改善，但对信息处理的要求却更高了。将信息进行统计、数据多纬度的分析、观测效果分析等使公司人员相应有所增加。尽管如此，公司领导也觉得值得。

陈环告诉记者：“公司的信息特别多，但要找到对自己真正有用的信息却不容易，信息化的搭建使员工对信息进行识别和加工之后，整理出对公司决策有用的信息，这是极为重要的，也是决策中不可或缺的重要依据。”

销售公司 篇6

某油品销售公司以销售润滑油产品为主业, 根据润滑油行业规则, 为支持销售代理商增加销售量, 一般采用多种销售优惠方式以支持代理商扩大销售业务。由于销售优惠业务发生时间一般比较集中 (集中于年末) , 费用发生极不均衡, 造成利润波动幅度较大。

为了解决销售优惠业务不均衡问题, 优化企业财务核算方式, 精确的核算销售折让业务, 根据《企业会计准则》关于“积分回馈”的处理方式, 探索优化的财务核算方案, 以期达到收益、成本合理配比的目的。

二、销售折让方式的类型

该公司现有的销售优惠方式分为销售折让和打折促销两种。

所谓销售折让表现为先履行协议约定, 约定条款完成后进行折价支持, 此类型折价类似于市场上流行的“积分回馈”活动。所谓打折促销为正常市场活动的回馈, 直接对销售产品进行折价。

打折促销的折扣直接体现在活动当期, 而销售折让为或有约定型折价方式, 其活动支持往往会集中在年底1-2个月内, 造成当期收入和成本不匹配。

三、优化财务核算方案

针对销售折让方式造成财务核算不匹配的问题, 结合企业会计准则规定, 以该油品销售公司实际销售业务为例, 探索以下优化的财务核算方式:

(一) 优化依据

《会计准则讲解 (2010) 》的收入准则中对于奖励积分规定:“在销售产品或提供劳务的同时, 应当将销售取得的货款或应收货款在本次商品销售或劳务提供产生的收入与奖励积分的公允价值之间进行分配, 将取得的货款或应收货款扣除奖励积分公允价值的部分确认为收入、奖励积分的公允价值确认为递延收益”。

支持性折价按会计准则规定的稳健性原则和配比原则进行核算。经销售按照经销协议销售润滑油产品将引起公司未来经济利益流出时确认负债, 同时冲减收入;经销售完成经销协议条款, 兑现折价支持, 确认收入同时减少相应负债。

(二) 会计科目

按照企业会计准则科目表, 使用“递延收益—奖励积分”科目核算积分销售相关业务, 启用此科目作为兑现相关过渡科目, 采用物料、客户进行明细核算。

(三) 具体操作流程和财务核算方法

1. 兑现金额计算, 财务系统挂账

根据每个经销商协议的合同约定和该经销商的每一笔销售订单计算出未来要兑现的金额, 在本期产品销售收入和需要承担的未来负债之间进行分摊。

如甲经销商经销协议中规定按照A产品销售量 (吨) 计算完成率、按桶返款, 每半年完成50吨, 每桶返款100元。本次, 甲经销商下达0.5吨采购订单, 0.5吨A产品售价8000元 (成本6000元) , 按照协议应返款1000元, 经过销售人员计算、处理, 集成到财务形成财务凭证:

递延收益—奖励积分1000元 (A产品, 甲单位)

应交税金—应交增值税 (销项税额) 1360元

(8000*0.17)

结转销售成本:

销售发票按照A产品的实际售价开具, 并计算销项税额。

期末, “递延收益—奖励积分”科目余额即为以后期间需要支付的兑现金额。

2. 兑现履行, 以折价等方式进行销售折让

按照经销协议, 一定期限内完成协议约定条款, 对经销商进行协议兑现, 以折价或者赠油方式实现。根据客户需求, 销售业务人员计算出客户当期采购产品可以折价或赠送的金额, 并将前期已经确认的负债转入当期产品收入中。

半年到期, 经销商甲完成50吨销售计划, 按照经销协议可以兑现返还款10万元。

(1) 如兑现采用销售折价方式:

(1) 兑现同一种产品—A产品。当期客户采购A产品20万元 (按销售价计算的收入, 成本为17万元) , 按照销售业务人员计算出折价金额, A产品折价10万元, 经过销售人员计算、处理, 财务人员按照相关数据编制以下凭证:

应交税金—应交增值税 (销项税额) 1.7万元

[ (20-10) *0.17]

结转销售成本:

(2) 兑现不同产品—B产品、C产品。当期客户采购B产品20万元、C产品10万元 (按销售价计算的收入, B产品成本为16万元, C产品成本为8万元) , 按照销售人员计算出折价金额, B产品折价7万元, C产品折价3万元, 经过销售业务人员计算、处理, 财务人员编制以下凭证:

主营业务收入—C产品10万元 (注:发票收入7万元+递延收入3万元)

应交税金—应交增值税 (销项税额) 3.4万元

结转销售成本:

库存商品—C产品8万元

销售发票按照A产品折价后的的实际价格开具, 并计算销售税额。

当期A产品的销售价格并不会因为折价影响而大幅降低, 当期大幅兑现也不会引起当期利润的大幅波动。

(2) 如兑现采用赠送油品方式

当期兑现10万元, 客户要求赠送D产品9吨, 含税价值10万元 (按销售价计算的收入, D产品成本为8万元, ) , 经过销售业务人员计算、处理, 财务人员编制以下凭证:

应交税金—应交增值税 (销项税额) 1.45万元

(10/1.17*0.17) 赠送油品税金

结转销售成本:

此笔赠送油品业务不开具增值税专用发票, 但是要计提销项税金, 并且需要将赠送油品全额确认为当期收入计算企业所得税, 所得税需要将此增值税纳税调整。

3. 年终整体计算调整

年终, 根据经销协议进行整体计算。

如果前期已计入的协议兑现金额大于当期实际兑现金额, 应将其差额部分转入前期已计提产品的收入;如果前期已计入的协议兑现金额小于当期实际兑现金额, 将前期已计入的协议兑现金额全部转入当期折价、赠送油品收入中。

年终, 根据经销协议, 剔除无关因素, 甲经销商本年应兑现金额为18万元, 已经按照经销协议为甲单位计提20万元协议兑现, 超过了甲经销商实际兑现总额, 差额部分2万元应转入协议中A产品收入。经过销售业务人员计算、处理, 财务人员编制以下凭证:

由于前期已经按照A产品的实际售价计算销项税额, 因此本期转入收入时, 已经不必再重复计算税金。

年末, “递延收益—奖励积分”科目应为零。

四、方案可行性研究

(一) 实施难点

销售人员需要提供强有力的系统数据支持, 实施单位需要建立一个强有力的销售业务系统, 具备单笔销售业务计算的功能和强有力的订单跟踪和分析能力。

(二) 实施风险

1. 市场的风险。

经销商的协议完成情况受市场影响很大, 市场低迷时, 尽管有支持性政策支撑, 但如果有大量的经销商未能完成协议, 按照预期协议提取兑现金额的话, 会产生较大金额的预期负债。

2. 税收风险。

尽管以上方案与现行做法比较更接近于税务政策, 但税法中对“积分回馈”表述不明, 折价兑现在账务上反映更加明显, 税务风险目前仍然存在。

(三) 实施后的预期效果

1.当期收入和成本基本配比, 将未来的预计负债合理分担到当期, 符合“权责发生制原则”。由原有年末集中处理核算变更为随时发生, 随时计提, 随时处理的方式, 既满足了业务均衡发展的需要, 费用均衡发生的原则, 也更加符合企业会计准则的要求。

2.收入合理分担, 年末损益不会因大量兑现而大起大落, 达到月度均衡平稳运行的效果。对采用该种核算方法的公司而言, 不会因费用的集中发生, 而影响公司利润的波动, 特别是对上市公司来说, 利润的大幅波动对投资者心理影响很大, 进而影响股价的大幅波动。

3.财务预算测算更加准确、合理的反映营销活动支出。由于费用发生的均衡性和可预知性, 对财务预算的效果产生了积极的影响, 实施单位可以利用现有系统销售数据和财务数据, 对经营情况进行预测, 进而更加准确、合理的反映公司经营状况。

4.采用买赠的处理方式, 理论上来说, 在兑现额一定的情况下, 更有利于销售企业。赠送油品属于视同销售的行为, 需要进行合理纳税, 从税务角度来讲, 企业付出的费用是含税金额, 由此带来实际付出费用的减少, 更有利于企业经营效益的增加。

5.从所得税角度看, 这种核算方式更符合税法要求, 相比以前的核算方式涉税风险更小。由于计税依据更加明了, 有利于税务人员清查各项计税依据, 企业也更加清晰的计提税款, 减少了企业涉税风险。

通过对该案例的分析研究, 结合方案实施后预期的效果, 从有利于企业发展的角度出发, 该某油品销售公司应该采用优化后的销售折价核算方案。通过该方案的实施, 有利的解决了企业财务核算中存在的历史问题, 更加符合监管层和投资者对企业业绩要求, 有利于企业未来的长久发展。

摘要：以某油品销售公司的实际业务销售需求为出发点, 根据企业会计准则相关规定, 优化该公司销售折让的财务核算方式, 设计优化后的方案流程和步骤, 分析探索方案的可行性, 以期达到财务核算的收益、成本合理配比, 企业经营业绩合理反映的目标。

关键词：销售折让,财务核算方式,优化,案例研究

参考文献

[1]徐燕.我国保理业务发展研究[J].金融研究, 2013 (2) :49-62.

[2]张云起.营销风险预警与防范[M].北京:商务印书馆, 2001.

美的各地纷纷成立暖通设备销售公司 篇7

2010年6月, 美的在各地纷纷宣布成立暖通设备销售公司, 美的中央空调销售平台正式纳入美的制冷销售平台, 成为继空调、冰箱、洗衣机后第4大业务单元。至此, 美的制冷集团营销整合最终完成, 美的系集团化作战优势将进一步显现, 为美的冲刺全球白电前三强注入了强劲的推力。

美的中央空调营销总经理魏小辉表示, 通过成立区域暖通设备销售公司, 利用美的强大的资源优势和品牌影响力, 使美的中央空调经营重心、服务重心下移, 以提供更加专业、全面和快速的服务, 从而更好的适应市场发展需要, 提升用户对美的中央空调的认知度和信心。区域销售公司成立后, 将重点关注销售规模和市场份额, 追求销售和规模的最大化, 从而增强中央空调服务能力和反应速度。同时将经营空调、冰箱、洗衣机、中央空调4大产品, 通过对4类产品各有优势的销售网络体系和服务体系的整合, 美的能充分发挥资源协同效应, 形成差异化优势互补。

TJ酒业公司销售人员激励改进研究 篇8

当前, 酒业公司的经营环境逐渐发生改变, 客户的需求呈现出多样化和个性化, 因此销售人员销售能力高低已经成为决定酒业公司是否生存和发展的关键。因此通过构建合理的激励机制留住优秀的销售人才, 成为了每个酒业公司关心的重大问题。

一、TJ酒业公司销售人员激励现状及问题

1.薪酬分配不够合理

表现在三个方面:一是TJ酒业依然沿用传统底薪+提成的薪酬模式, 从而导致个别销售人员为了冲业绩, 将主要精力都放在了畅销酒产品的推广, 忽视了对公司利润较大的新产品推广, 导致TJ酒业主导产品模糊;二是由于谁开发的客户归谁, 因而实力较大的客户常常被老销售人员占有, 而对于那些新销售人员只能将精力放在分散客户上, 老销售人员轻轻松松便可以获得较高收入, 而新销售人员即便每天辛苦跑业务, 收入依然较低;三是TJ酒业公司薪酬分配中缺乏对岗位的科学评价制度, 主要表现薪酬分配中没有将销售人员的工作经验、管理权限等要素进行科学化评价, 导致个别销售能力强的员工无法感觉自身的优势, 心里不平衡。

2.绩效考核指标设置不够科学

对销售人员的业绩进行公正、客观的评价是激励其工作激情的有效手段, 因而绩效考核中评价标准考核指标设置是否科学直接关系着考核的结果。但是当前TJ酒业公司的绩效考核指标设置还不够合理, 没有充分考虑到酒产品的属性、忽略了市场片区之间的差异、没有将新开发的客户和销售费用纳入考核范围内[1]。

3.销售人员的晋升制度不够规范

主要表现在三个方面:一是销售人员提拔标准不够明确, TJ酒业公司缺乏关于销售岗位的职务说明和任职资格, 导致销售人员的晋升无标准可参照, 主要是根据销售人员的业绩和管理者心情来决定;二是销售人员的晋升通道不够畅通, 主要表现在销售经理下面的各级主管和销售精英无法晋升, 销售主管和销售精英为公司发展作出了贡献, 自身却没得到晋升, 容易挫伤其工作积极性;三是晋升被当做工龄奖励。TJ酒业公司提拔员工时, 不能很好的从自身组织需要出发, 而是晋升那些在公司工作时间较长的员工, 时间一长就会让个别销售人员误认为晋升并非能力的体现, 而是工龄的积累。

二、TJ酒业工业改进销售人员激励对策

1.改进销售人员激励机制

首先要构建科学合理的绩效考核体系。TJ酒业公司应该将销售人员的能力、工作态度, 以及潜力纳入绩效考核体系中, 当前绝大部分类销售人员对知识较为渴求, 特别是在当前激烈的酒业市场中, TJ酒业公司的销售人员要想取得成功, 就必须要立足和开发酒类市场, 争取在最短的时间内成为一名优秀的酒类销售人员。其次要保证薪酬激励机制的公平性。由于薪酬体系无法实现绝对公平, 但是要保证相对公平。因此TJ酒业公司的绩效目标应该建立在信任和认同的基础上, 让销售人员参与到绩效目标的制定中, 以便其深入了解公司目标、价值跟自身职责的关系;在对销售人员评估时, 应该从环境、过程及个人三个方面综合考虑, 切忌片面地将销售人员绩效好坏归咎于个人因素。最后还应该注重精神激励和物质激励二者并重。在激励销售人员时, 应该注重物质奖励和精神奖励二者相结合, 并积极提倡社会主义思想道德, 营造良好的企业氛围, 丰富销售人员的思想和生活[2]。

2.重视销售人员培训和职业生涯规划

想要达到对销售人员长久的激励效果, TJ酒业公司还需要对销售人员开展有计划、长期性的培训工作。可以根据销售人员的学历、工作时间、销售业绩及销售能力对其开展阶梯式的分段培养, 培训内容除了包含酒产品知识和市场相关知识外, 还应该适当涉及一些心理学、客户管理学等培训内容, 全面提高销售人员的素质, 不仅可以提高销售人员的竞争优势, 还满足了其长远发展。另外, TJ酒业公司还应该根据销售人员的特点为其职业生涯提供一条适合其发展的晋升通道, 如此才能提高销售人员的满足感和成就感。

3.加强企业文化建设, 提高员工认同感

由于TJ酒业公司的销售人员长期在外拓展业务, 付出了大量的努力, 因此TJ酒业公司要随时关心这些人员的生活和工作, 将其纳入整个公司大家庭。在现代社会中, 人们在追求经济利益的同时, 也越来越注重精神上的满足, 因此TJ酒业要重视企业文化建设, 要将以人为本的理念切实落实到自身管理工作中, 以实际行动展现对销售人员的重视和尊重, 同时通过各种活动的开展将企业文化深入到每一个销售人员的心灵深处, 让他们将TJ酒业公司当做他们的家, 以此提高销售人员认同感, 愿意为企业发展而不懈努力。

三、结语

综上所述, 虽然当前TJ就业公司面临着巨大的市场挑战, 但只要认清形势, 重视自身内部管理, 从改进销售人员激励机制、重视销售人员培训和职业生涯规划、加强企业文化建设等方面入手, 进而打造一支优秀的销售队伍, 相信在未来将迎来广阔的发展前景。

参考文献

[1]张鲲.浅析亚当斯公平理论在企业薪酬管理中的意义[J].经营管理者, 2010, (4) :98~99.

浅谈ZX公司销售渠道的有效管理 篇9

关键词：服装制造业,销售渠道,内部控制

ZX公司是一家服装制造企业, 集设计、生产、销售与一体, 主要产品为SNOOPY系列服饰 (童装、女装、配件) 和玩具系列。公司以“生产自主加外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式, 通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理, 组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。公司的营销网络在除台湾省以外所有省、自治区和直辖市包括香港和澳门特别行政区在内皆拥有销售门店。2007年全国各个城市专柜、专卖店数量为547家, 08年为731家, 09年预计达到900家。2008年度业绩逾7亿元人民币。公司员工近500人。

公司通过直营店和加盟商的加盟店进行产品销售, 加盟商自行租赁加盟店铺, 负责店铺所有日常运营, 并通过公司安装的信息管理系统终端进行订货和零售, 同时执行公司制定的产品定价和产品价格调整等政策。

公司通过向加盟商批发销售休闲服饰产品赚取利润, 不向加盟商收取加盟费用, 以鼓励加盟商在其特许经营的范围之内开设更多加盟店。为充分发挥加盟店在迅速渗透市场和高效提升销售业绩方面的作用, 公司针对加盟商制定了全方位的管理制度, 并通过签订《特许经营合同书》等方式由公司销售体系各相关部门监督执行。

公司对各销售区和各销售子公司的加盟管理部制定了全面的工作规范和细致的工作流程。加盟管理部的主要职责包括:负责加盟商销售相关计划的制定与执行, 加盟店铺货品配送销售指标的制定与执行, 为加盟店提供各类经营指导、培训与现场支援工作, 对加盟店进行经营分析和绩效评估, 维护与加盟商的合作关系并了解搜集加盟商的相关信息, 监督加盟商的合同履行情况, 对管辖的加盟市场进行开发管理, 以及完成与加盟商相关的货品配送和退货处理等工作。加盟商主要通过订货会自行或通过对其管辖的销售子公司向公司定购货品。一般而言, 受销售子公司加盟管理部管辖的加盟商定购的货品由销售子公司与其结算并配送。对于由公司总部各销售区的加盟管理部管辖的加盟商, 其订购货品的配送也可能由销售子公司配送, 但与其的结算由公司总部负责。

公司加盟商管理体系主要包括加盟商 (加盟店) 审核、加盟商资质审核、产品订货、销售地域限制、知识产权维护、产品价格控制、店铺营销活动、店铺形象管理、货品管理、信息管理系统、资金结算、店员培训、绩效考核和加盟商激励等方面。公司对加盟商 (加盟店) 设计了严格的审核条件和细致的内部审批流程, 新加盟店的开设必须通过店铺自身条件、店铺周边市场环境和加盟商的三重审核, 并由店铺资源管理部统一管理。加盟商可以通过订货会和公司内部网络进行订货。根据《特许经营合同书》中的约定, 加盟商在营业过程中只能在限定的销售地域通过加盟店形式进行销售活动, 且过程中必须保护本公司的知识产权, 遵守公司对产品价格控制的各项规定, 全力配合公司的各类营销活动, 并维持良好的店铺形象。

为了保持品牌全国统一的店铺形象, 公司统一为所有店铺设计店铺形象, 并在每适销季节产品上市之前对所有店铺的人员进行新品陈列培训, 公司也将店铺形象作为对加盟商绩效考核的一项重要指标。为了维持整个销售体系货品的合理分配, 公司制定了相应的货品管理制度, 使得与加盟商双方均可根据需要触发货品的片区内调配或片区间调配。公司针对加盟商设计了严格的资金结算政策, 并借助在店铺中安装的信息管理系统予以执行。除去上述内容以外, 公司还制定了明确的加盟商绩效考核标准和激励政策。

直营店由各自分属的销售子公司负责管理。为充分发挥直营店在提升品牌形象和支持市场拓展战略方面的作用, 公司针对直营店制定了全面的管理体系, 主要内容包括店铺开业流程、店铺审核、产品订货、产品价格控制、店铺营销活动、店铺形象管理、货品管理、信息管理系统、资金结算、店员培训、绩效考核等方面。

油田公司油气销售内部控制评价分析 篇10

关键词：油田企业；内部控制制度；财务风险

随着经济贸易全球化的展开，中国的油田企业在国际上所面临的情势也不容乐观。有些传统企业至今还沿用着以往的内部控制制度，实行着高度集权、以罚代控的管理模式，而其生产方式更是古板不知道变通，不知道企业的先进制度的建立更加有利于企业的发展。在社会主义市场经济不断进行完善的今天，对于企业的经营方式一般都是越来越明朗的，所进行的是一种自主发展、约束、经营的方式。

一、目前中国油田企业所面临的主要内部问题

对于企业管理来说，内部控制是实现企业实施管理控制的最主要成分。实际上，这不仅仅是和企业管理有关，这和企业能否顺利提高工作效率和对资源实行有效配置都是存在很大关系的，并且这种有效的管理方式还可以对防止企业欺诈行为有一定帮助。因为我国的油田企业很大程度上受到传统管理办法的制约，对于市场的环境、对内部的管理方式、对外的项目投标以及对于资金的回收等，都有很多被制约的地方，并且其财务方面的风险很大。

（一）油田企业对于内部的管理缺乏控制的意识

因为油田企业有其不同于其他种类企业的地方，有其特殊之处，很多油田企业的管理人员认为生产技术才是最重要的，而忽视了对于内部的管理和控制。因此，这是管理人员对于内部控制制度的一个误区所在。还有些企业则是认为内部控制就是对于企业的会计、成本以及内部的资产进行监控，实际上这种监控还是远远不够的。

（二）油田企业的管理缺乏科学、有效的内部控制组织规划

对于现在很多的油田企业来说，内部控制制度虽然已经开始实行，但是在规划设计的时候没有进行科学的安排，有些项目没有一定的实际意义，而且也不是很全面。但是对于一个企业来说，合理的组织分配对于企业的整体工作效率的提高是有促进作用的，而且还能在一定程度上保障了企业的资产安全。虽然有些企业按照要求设置了企业内部控制制度，但是实际的操作过程中却并没有按照设置的制度实行，还是遵循着传统的流程开展工作。这种现象对于管理油田企业以及完成项目都是不利的。

（三）传统管理方式下的油田企业缺乏抵御风险的能力

对于内部控制制度，很多企业都没有从正确的角度去对其进行理解，觉得对于内部的控制就是对会计的控制，以及对其行为授权的控制，但是很多企业都会忽略对于整个企业的风险评估。在中国的社会主义市场经济不断完善的时代，企业在经营的过程中风险评估已经成了较为重要的一个要素，尤其是油田企业更是不可以缺少的。一旦发生损失，无论大小，对于油田企业来说都有可能是致命的打击。对于油田企业可能会面临的风险，企业就必须对此做出相应的调控，这也是保证企业稳定发展的最基础工作。

（四）油田企业内部缺少具有较高专业技术水平的会计人员

一般情况下，每个企业最不能缺少的就是会计人员，油田企业也是这样，而且一个企业的财务系统的好坏很大程度上是由会计人员决定的。在中国的市场经济发展愈加迅速的时期，中国的各个企业也开始走向国际，所以企业所面临的竞争也就越来越多了。对于油田企业来说，竞争是更加激烈的。但是很多油田企业的会计人员并没有做好自己的本职工作，相反的，有时候还会为了自己的一己私利而对公司做出一些不好的事情来。其实很多时候企业的内部控制人员都是受到了利益的驱使才会做出一些和道德观所不符的事，让企业的内部控制环境得到改变，使得企业的内部控制制度形同虚设。

二、油田企业的高管人员应该加强油田企业内部控制制度审计监督的措施

中国的市场经济愈加快速，企业之间的竞争也变得更加激烈。很多商业欺诈、企业资金周转不力的问题都在危害油田企业的发展，并增加了企业的经营风险和财务危机。这对于油田企业的内部控制审计来说，想要完成这些任务就更为艰巨了。因此，没有有力的企业内部控制制度是不行的，只有加强了制度的建设，才可以从根本上解决内部审计问题。

（一）企业高管人员需要对内部结构明确划分油田企业组织结构的责权利

在现阶段的油田企业管理过程中，大部分存在的问题就是分配的管理阶层过多、不同组织直接不合等。多个层次的管理是引起企业工作效率低下的主要原因之一。对于传统的油田企业来说，在实际的经营过程中，项目的完成都是通过分包的形式进行的，这些分管项目的经理们可以直接不受企业层面的管理，对于他们来说，财务、审计、质检部门都是不存在的。但是这种模式下所完成的项目质量就会比较低下，并且对于企业的核心竞争力是极为不利的。

（二）在制定内部控制制度时需要对内部审计职能进行强化

想要让企业的施工可以开展地更为完善，更为有效，那么企业的内部审核人员就要精通这一方面的知识，企业的内部审计工作是企业中独立存在的，但是在施工企业中也是不可缺少的一个存在。在进行内部审计监督时，需要特别注意评审的合理性，并且还要针对不同的情况对程序进行相应的调整。

（三）对于油田企业来说建立健全企业风险评估体系的重要性

对于企业来说，只要存在经营就一定会有风险，而且企业的风险和利润是存在正比关系的，高利润的经营必定要承担高风险。在企业进行施工建设的时候，建立有效且全面的风险评估的是很重要的，这也是构建行之有效的内部控制系统的先决条件。对于油田企业而言，成立专门的风险管理部门是有重要依据的，需要对该企业可能存在的经营风险和财务危机进行专门的分析管理，并建立相应的数据库，对于公司的重大风险、重要风险以及一般风险之间需要专门的分析，使得企业在面对这些风险时不至于手足无措。

（四）油田企业需要对企业内控环境的监督稽核进行强化

油田企业所经营的工作是具有高收益的工作，但同时也伴有相同高的风险，这样就意味着一个良好的企业内部控制环境可以很大程度上缩小企业的风险，对于企业的监督职责来说，一般包含有管理职能、治理职能以及企业管理层对内部的控制认识等，如果想要真正地对内部的控制情况进行改变，那就要对企业的内控环境进行相应的优化。想要对企业的内控进行改进，除了对管理阶层需要改变其管理的态度，还有就是要划分合适的组织结构，这样对于人才的培养和部门的监督都是很有帮助的。同时，企业可以针对本企业的特色，对员工进行相应的培训，如企业文化、工作技巧、对内部环境的控制等。

三、总结

总而言之，企业在进行内部控制制度审计时，需要非常谨慎，因为这对于企业的财务、经营等都有着重要的影响，实际上，这个工作对于现代油田企业来说都是非常重要的，是实现内部控制的最主要的成分。当然，不同的企业在制定内部控制体系时，一定要针对自己企业的实际情况来制定，才能使制定出的内部控制制度有其存在的价值。在企业的项目施工过程中的采购原料、生产产品到项目的财务管理等，都是要进行有效的内部审计的。

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