企业安全文化漫谈（通用6篇）
篇1：企业安全文化漫谈
企业安全文化漫谈
众所周知，一个企业要想获得良好的经济效益，安全文明生产是可靠的重要保障，而安全文化的教育和培养是安全生产不可缺少的组成部分。作为教育培训部门，更应该对安全教育文化的引导和传播付出实际努力。所以应该将安全教育思想摆在一个相当高的位置，因为安全出效益，安全本身就是一种效益。因而对安全文化教育探讨显得非常重要和必要。
一、安全教育的含义及重要性
安全教育，是一项为提高员工安全技术水平和防范事故能力而进行的教育培训工作，是有计划地向单位全体员工进行安全思想、安全知识、安全技能的宣传、教育和训练；向单位干部、新员工进行思想政治教育，灌输劳动保护方针政策和安全知识，通过典型经验和事故教训教育，促使员工不断认识和掌握单位不安全、不卫生因素和伤亡事故觃律，是实现安全、文明，全面提高单位形象素质的一个根本性的重要工作。所以说加强安全教育是长期的十分重要而又异常艰巨的任务。作为安全教育文化的主要培训、传播单位，肩负的责任意义非常重大，也是减少安全事故发生的重要一环！
二、安全教育文化包括的内容
1.安全思想教育
安全教育的内容首要是安全思想教育。全体员工要牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，努力加强安全意识以达到提高安全教育的自觉性、责任心和积极性。这需要学好安全文明的一系列方针、政策、觃程和制度等。只有不断地强化安全意识和宣传教育，全面落实各级人员的安全工作责任制并完善安全检查制度及安全奖罚制度，才能把安全管理与教育工作落到实处。各生产矿要结合各自实际情况，制定相应的安全制度，并制作出标语、宣传栏，悬挂在醒目处，时时刻刻提醒员工“安全第一”的宗旨。
2.安全教育的形式
要不断增强安全教育的实效性，着力构建安全教育的长效机制，实现安全教育的正常化、制度化、觃范化。安全教育不仅要保证数量，更重要的是保证质量，切忌搞一个模式。必须根据实际情况，根据不同的工种、不同的岗位、不同的人群，开展不同形式的、富有针对性、员工喜闻乐见的安全教育活动，把对员工安全理念的培育、思想行为的引导，直接融合到安全生产过程中，达到人人讲安全，事事讲安全，不安全不生产，一切为安全让路的状态与环境。要发挥各部门齐抓共管的优势，动员方方面面的力量，依靠干部员工共同管理，形成全员参与安全管理体制的强大声势。
3.安全技能教育和训练
要做好安全工作，根本出路在于安全技术的不断进步。安全技术作为一种特殊的意识形式不能直接发挥作用，必须通过与生产工具设施和劳动者相结合才能发挥作用。教育的目的是丰富和加强员工的安全知识，提高员工的安全素质，增强岗位作业的安全可靠性。特别要强调的是安全技术教育的重点和难点是安全技能教育和训练。仅有安全技术知识并不等于就能够安全可靠的从事操作，所以提高安全技能不仅要学习书本知识，更主要靠实际动手训练才能真正掌握，这样便能有效地利用安全技术保证安全。各单位科室也可以定期组织，在员工家属的配合下，通过设立安全宣传标语、向家属院内分发安全宣传单、开展安全文化教育专题会、定期排查安全隐患等方法，来减少安全事故的发生。
4.安全教育必须长抓不懈
安全教育要保持经常性，不能断断续续。这种经常性主要是针对日常工作中反映出来的不利思想、观点、看法等所进行的经常性的说服和疏导工作;安全教育的效果如何，从某种意义上讲取决于广大员工对安全的认识水平，取决于他们的事业心和责任感。只有全体员工都由衷地感到搞好安全工作对单位、家庭和个人生命都息息相关，是他们的切身利益之所在，这样，他们才会自觉地积极参与安全管理。要想长久地坚持这项工作，必须经常的、广泛深入的宣传教育并通过广播、电视、录像、报刊、安全知识竞赛等多种形式才能使安全思想深人人心，居安思危，才能防微杜渐。各单位也可以在单位例会、阶段总结会上经常强调“安全”的重要性，使之深入人心，广泛唤起全体员工强烈的安全意识，群防群治才有坚实的基础。
5.安全文化
安全文化作为一种新的理论具有重大而深远的意义，是人们在安全认识问题上的一次飞跃，它已成为我们安全领域的新准则。安全文化反映了个人和群体对安全的认识和行为，所要解决的问题就是如何使人在身心安全、健康、舒适、高效的氛围中工作与生活，使“物”能充分发挥其功能，物尽其用。所以不仅仅是学习宣传安全文化，更有意义的是树立、营造一种安全文化理念氛围。在揭示了安全文化属性后我们的安全管理思路开阔了，眼光更远大了。安全内涵更丰富了，就不仅是发不发生事故的问题，而是反映了人们的一种向往与追求，一种信念与道德，一种知识与技能，一种人际关系的和谐及本单位的文明程度和组织效能。之所以强调安全文化的理论就是因为文化一词具有很强的社会性和群众性，而提高全员的安全思想、技术素质又必须与安全教育结合起来，所以安全文化与教育有着天然密不可分的联系，文化通过教育才能积累、传播、继承和发展，才能成其为文化、从某种意义上来说安全教育与安全文化象一对孪生兄弟，相辅相成。
三、牢固树立安全意识，传播安全文化理念
1、加强员工安全思想观念文化建设。
安全文化的培养，要从思想观念转变着手，更需要从陈旧的思想禁锢中解脱出来，用现代企业管理的理念和思维方法来思考这个问题。各单位加强理论学习，通过阅读、版面宣传、实践体验等形式来理解安全文化的内涵和意义。坚持以员工为核心，把“人本”管理作为安全工作的灵魂主线，推行人性化安全管理，从抓思想、提认识、转观念入手，突出“安全”主题，不断丰富和提升安全文化，构建安全文化体系。充分利用媒体等现代化宣传工具，广泛深入地进行宣传动员以提升广大员工的安全意识，形成强大的舆论声势，为安全文化奠定思想基础。
2、加强安全文化宣传教育工作。
安全文化宣传要掌握方式和方法，要严栺围绕安全管理，思想认识，行为管理，技术培训，影响带动，人物激励等各个方面入手，做到丰富多彩，方法创新。在安全文化宣传教育中要结合工作实际常抓不懈，按照“统一觃划，分布实施，重点突出，讲求实效”的方法，精心培育，积极探索，创造稳定的安全文化教育新环境。
综上所述，我们从理论、思想理念层面理解了安全教育文化，而从根本上实践安全教育，又是一个需要坚持、创新的行动，因为我们的安全教育注重在生活的各个方面。要时刻牢记安全、要确保安全，根本在于提高安全意识、自我防范和自护自救能力。抓好安全教育，也是安全文化工作的基础。安全教育的前提是环境创设，安全教育的实施者是教育者，安全教育的支持者是员工、社区，安全教育的内容是渗透于生活学习中的，这些条件我们都具备，更要深入实施到位。安全文化建设是一项持之以恒，不断完善的系统工程。弘扬和倡导安全文化，是企业具有现实意义和战略意义的新举措，也是安全宣传教育工作的一项重要任务。安全生产的主体是人，安全文化建设的核心就在于教育人，安全教育培训工作，只有加油站，没有终点站。始终把安全宣传教育培训作为安全文化建设的重中之中，普及安全教育，整体提高人的安全文化素质，也是今后艰巨的任务，需要我们每个人的努力。
————摘自安全文化网
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篇2：企业安全文化漫谈
美国：
通用电气的总裁杰克·韦尔奇曾这样说道：“如果通用电气的发展给了我什么启示，那就是企业文化起举足轻重的作用。”企业文化是推动企业前进的原动力，一个企业能否持久的活在世界上很大程度上取决于它的文化。企业文化作为从属于民族文化的亚文化，它的形成与发展带有深刻的民族文化的胎痕和烙印。可以说，对一个国家的企业文化研究，如果不将触角深入到该民族文化之中，则根本无法把握其企业文化的精髓。鉴于此，我们将按照时间顺序结合各国的民族文化来探讨企业文化的形成和它在企业发展中的重要作用。
最先崛起并且称霸世界的现代企业无疑起源于美利坚。这个仅有200多年历史的年轻民族因为对个人价值的充分肯定，鼓励了一批批美国人去奋斗拼搏，从而给美国的企业文化留下深刻的个人主义烙印。
个人主义作为价值观念的基础，在美国根深蒂固，这是美国企业文化形成的背景。所谓个人主义，广义上指的是个人利益至高无上，一切价值、权利和义务都来自个人。它强调个人的能动性、独立性，强调个人意志和个人行动。作为个人，应该具有独立性、责任心和自尊心，只有这样，个人才会受到关注和尊重。概括起来，个人主义的表现主要有：个性自由、自我表现、人人平等和个人竞争等。
接下来我们就来看看个人价值和个人主义在美国企业文化中的具体体现。
1、尊重个人价值
美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。
1960年，惠普确立了“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”的经营理论，“尊重每一位员工”是沃尔玛的三项基本信仰之一，公司通过各种途径来帮助员工发挥自己的潜力。计算机领域的蓝色巨人IBM把“尊重个人”作为他的核心价值观，在企业内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标识。美国小企业管理局对20世纪巨大影响美国的65项发明进行了研究，发现它们基本上是由个人完成的。杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，推行全员决策，公司在决策讨论会上邀请那些没有参与过决策会的员工出席会议，听取员工的意见，因为员工对自己的工作要比老板清楚，这样做出的决策才有针对性，避免决策失误的发生。美国BHP炼油厂公司规定：管理人员不能随意对员工发号施令，管理人员需认真对待员工的意见，尊重每一个员工。
美国公司尊重个人价值还表现在激励机制上，美国公司会花大量的时间、人力和物力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般会从自己公司里提升自己的员工，让员工有晋升的机会，从职务上给予激励。另外美国公司奖励往往针对个人而不是针对集体，他们相信员工有能力完成自己的工作，他们也要求员工明确自己的职责，对自己的工作负责，员工成绩突出，公司对员工个人给予奖励。美国企业将自己的股份分配给员工，让员工成为公司的主人，从而发挥员工的主人翁思想，提高员工的责任心和积极性，让员工和企业的命运息息相关。20世纪80年代美国企业经理人员典型的报酬是：企业的最上层管理人员每年拥有2.5万股购买权，中层管理人员每年拥有7500股购买权，下层管理人员每年拥有2000股购买权。微软公司到2000年为止公司有80%的员工拥有公司的认股权。
成立于1971年的星巴克公司，经过三十年的奋斗，成为了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司从1991年起允许员工通过折价购买公司的股票，并每年给满足公司条件的员工获得期权。美国幅克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励员工，以后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。
美国公司尊重个人价值还表现在个人英雄主义上，美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪为1200万美元，而当时美国总统克林顿的年薪才20万美元。
谈到这里，我想让大家看一看美国企业家宣言的一些内容：我要作有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功！我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈。我的天性是挺胸直前骄傲而无所畏惧，我勇敢地面对这个世界。这些话里既有对个人价值的充分自信，同时也告诉我们美国的企业家喜欢挑战权威，喜欢冒险，而这种精神使得美国人富有创新精神，这也成为美国企业文化ＤＮＡ不可或缺的一部分。
创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品的出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。
微软公司是比尔·盖茨在1975年创建的，到2005年已有三十年的历史，在短短三十年的时间里，微软从一个默默无闻的小公司成长为全球最大的软件公司，比尔·盖茨成为了当今世界首富，微软公司的WINDOWS操作系统坐到操作系统王者的位置，并推动了整个计算机行业的发展，为人们普及计算机在软件方面发挥了重要的作用，微软为什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微软公司的员工不断创新，不断更新自己产品的质量和功能，使其产品在世界上是领跑者。美国明尼苏达矿业制造公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，企业为员工提供创新平台，并从机制、管理上给创新者提供时间和物质上的保障。
创新就免不了要犯错误和失败。从对过去20世纪40年来的创业投资统计来看，其成功概率仅为20%，这就要求企业允许创新者有失败。国际数据集团总裁麦戈文说：“在美国，它鼓励你去尝试做一些事情，即使你失败了，也会因为试过而获得荣誉”。美国通用公司曾经有2000万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败，执行此次计划的人却得到了奖励，其经理的职务不降反升，人们大惑不解，通用公司的CEO韦尔奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正确的，即使结果失败，也值得奖励。
不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的十倍，美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入，仅在2000年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。
另外还有一些重要的文化特色为美国企业的腾飞保驾护航。
2、务实精神
由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学，美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。
惠普公司的员工可以直截了当地表达自己的观点，甚至越级反映问题，而惠普公司的高层会及时处理这些问题。在约翰·扬任惠普总裁后期，有的员工直接向公司的创始人帕卡德反映公司领导的官僚作风，帕卡德及时解决了这个问题，约翰·扬也主动提出退位。美国丹纳公司总裁麦克佛森上任就废止了公司厚达22.5英寸的公司政策和法规汇编，只用几百字的经营申明来替代。美国的企业一般以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。
美国的务实精神导致他们喜欢用数量来评价事物，关心效益指标，为了获得最高效率，员工拼命工作，相互竞争，竞争在美国社会无处不在，由个人之间的竞争到企业之间的竞争，激烈的竞争使美国公司的员工工作卖力，微软公司老板比尔·盖茨就是一个工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六个小时，在老板的带动下，微软公司员工也处于长时间的工作状况。
3、顾客至上
顾客是企业的衣食父母，企业所生产的产品，必须要经过消费者的购买才能实现利润，美国政府和各州政府制定政策和法规来保护消费者的利益，各州政府每年用于质量监督的费用约占预算的四分之一左右，形成美国健全的质量保障体系。美国一家研究机构的调查显示：“服务好的企业的商品价格要高出9%，其市场占有率每年增加6%，服务差的企业市场占有率每年降低2%。在接受调查者中有91%的人表示不想再光顾服务不好的公司，并且他们会向90%的同事宣传他们的印象和感受”。美国公司采用顾客至上的经营理念，他们努力提高自己产品的质量、功能和服务，使消费者满意他们的产品并购买他们的产品。
沃尔玛公司制定了“10步服务”制度，只要在员工10步范围内的顾客，员工必须看着顾客的眼睛，并主动询问是否需要帮助，他们在销售产品时低价出售，让利于消费者，“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛公司经营的理念。IBM公司通常要求员工在接到顾客请求一小时内派人去为顾客服务，必须在24小时内解决顾客的问题或者给顾客一个满意的答复。美国多米诺比萨饼公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中。麦当劳是美国一家快餐店，其实行标准化服务，对产品质量进行严格控制，麦当劳公司规定出炉的大汉堡包，若在10分钟内没有卖出去，以及法式土豆炸好后7分钟没有售出，都不能卖给顾客，必须被倒掉。
1984年成立的戴尔公司，仅仅用了20年的时间就发展成为半导体行业的第二大公司，其2004年的销售额突破400亿美元。是什么原因使戴尔公司发展如此迅速呢？我们从戴尔公司的核心理念中可以得出结论，戴尔公司的核心理念是：“直接销售，压缩库存，与客户结盟”。有一次，有人问迈克尔·戴尔：“在戴尔公司的成长中，什么是最有价值的？”迈克尔·戴尔的答案是：客户。戴尔公司要求员工要倾听客户需求，视顾客为老板，满足顾客的意愿。戴尔公司以直销模式销售电脑，公司接到顾客所需电脑配置的要求后，马上组成人员进行组装，以便向顾客提供性价比高的产品。
4、制度大于人情
为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工精细，职责明确。如美国通用电气公司实现规范化管理和规范化的工作，细到对员工放置生产工具都有明确规定。
公司管理人员在实施制度时，依章办事，不太讲究情感和面子。如美国企业的员工采用“合同雇用制”，企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人，人与人的关系是契约关系，而不讲究人与人之间的情面。
成立于20世纪60年代的英特尔公司依靠铁的纪律和规范化的制度渡过了许多企业发展难关，发展成为今天半导体行业的龙头，2002年3月底，英特尔公司市场价值达到了2050亿美元。美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%员工通常会被立即解雇。
但是，美国企业文化也存在一些弊端，如他们强调个人，对集体不够重视，不利于发挥团队合作精神，不过，现在的美国企业也意识到这一点，正在通过一些措施来改变这种状况。
日本：
二战以后，日本再次上演了明治维新的奇迹，日本在战后不到30年的时间里，迅速发展成为仅次于美国的经济强国。无论你对他们多么鄙视，面对日益走进大众生活的索尼松下和丰田，你也只能杯具的问一下：为什么呢？接下来就让我们一起去看看日本企业文化为什么有如此魔力。
1.终身雇佣制、年功序列制、企业工会制
日本企业，特别是大企业，对员工实行终身雇佣制。员工有了安全感和归属感，忠诚于企业，表现出极佳的敬业精神。同时在稳定的雇佣关系下，雇主可以安心地进行人力资本投资，培养人才。例如日本的汽车工程师，从大学毕业进入某家公司工作到退休，这种情况非常普遍，中途跳槽的还不到十分之一。年功序列制与终身雇佣制相配套，是以职工的资历为计算工资报酬，奖励的多少则与工作业绩、工作态度挂钩。在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。企业工会制是以企业（而非行业）为独立主体建立工会，主旨是在企业内部促进员工之间的和谐统一。日本工会像是“减压阀”，既不与资方闹翻脸，又注重为员工争利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免延误生产、两败俱伤。日本很少有旷日持久的罢工，与实行这一制度不无关系。难怪日本人在美国建汽车厂，要避开工会强大的底特律。他们明白，企业要有竞争力，最明智的办法是减少内耗。如今在通用、福特苦于汽车行业工会不断推高生产成本的同时，丰田正在向世界汽车生产的头把交椅迈进。
2.团队精神和创新精神
日本企业中，企业主、管理人员和雇员形成一种大家庭关系。“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福都靠自己的双手来创造”，索尼之父盛田昭夫说。日本企业注重激励整个团队提高效率，一切经营活动都保持团队的协调，维护团队的利益。例如，公司内部很少出现“他们”“那帮家伙”这些字眼，而“我们的公司”被频频提及。开会时关上门，可以拍桌子摔板凳争得面红耳赤，打开门少数服从多数，对外只有一个声音。“一个日本人是一条虫，三个日本人聚在一起就变成一条龙”的说法就是这种团队精神的描绘。
日本企业文化中的创新精神基于生存危机的忧患意识，日本民族特别善于学习和借鉴其他民族的成功经验，结合自身实际，以创新求生存。美国人发明了电脑，日本人实行拿来主义，使其小型化、低成本化，就畅销世界。更不用说，日本把中国放在解剖台上，早已研究了几千几百次，深受影响。
我们对索尼公司的第一印象肯定是-他是亚洲以至全球电子科学技术含量最高的企业之一。我们中基本上每个人购用过他的产品.索尼公司有着自己独特的一套营销理念-’’不做客户想要的东西,而做能帮助客户的东西”,这创造需求的观念是索尼在营销上的创新.做为电子产品为主营业务的公司产品创新是公司的生命，当然索尼不仅做到了，而且做到了世界的前列。
同样这种创新精神也是体现在日本的各行各业中，当然这同日本政府的相关政策是密不可分的，特别体现在国家对技术研发的财政拨款上，据统计，日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，目前已经达到3%左右。其中，用于技术和产品创新的费用，仅占1/3左右，而绝大部分费用，花在了对现有产品和现有技术的改造、改进上。这也说明了日本人创新的一个态度：对于任何一个产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，不成为该领域最优秀的企业誓不罢休。强大的科技投入，是发展关键技术的基本保证 从这些事实中我们得出了日本企业文化的很重要的一个特点----努力做到文化传承与文化创新相统一，培育支撑企业实现持续发展的文化力量。
3.以人为中心
日本自然资源匮乏，将人力资源作为企业最重要的战略资源，尊重员工的主人翁地位，重视员工的积极性、主动性和创造性。采取自上而下与自下而上相结合的集体决策机制，员工参与企业经营管理和决策过程广泛而深入，这样虽然延长了决策时间，但大大缩短了决策目标完成的时间。重视人才培养开发，坚持“经营即教育”的信条。根据工作岗位的不同，根据科技进步和时代发展的要求，采取多种形式，尽一切可能提高人的素质和能力。松下幸之助说：“松下电器既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司”。在这样的氛围中，企业员工视自己为企业的主人，高度自律，同呼吸共命运，成为有特色的“松下人”“丰田人”。
4.社会责任
日本企业的价值目标具有明显的双重性，追求经济效益和追求社会效益并重，义利并举。“股东价值最大化”被欧美企业赋予最高优先级，日本企业则更强调企业的社会责任。如松下电器把“产业报国”放在第一位；丰田公司社训的第一条是“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”。表现为公平待人、平等竞争，不欺骗顾客、不搞虚假宣传，重视环境友好、提高能源效率，靠诚信为社会提供商品和服务。
松下电器创始人松下幸之助在创业之初就定下了自己的经营理念，当他在接受记者采访时, 松下幸之助曾经直言不讳地说：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但他同时又声言，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，松下认为，经营的第一理想应该是贡献社会。正是这种崇高的信念支起了松下的今天，我们知道最强大力量来源于人内心一种坚定的信念。
“自来水经营哲学”是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲。他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。“大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望”。让电器成为人们生活的必需品.实际上，不仅是松下，丰田。索尼，本田，以及富士通，佳能等日本知名企业都具有相似的经营理念: 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
５、低成本意识/节约意识
我们知道丰田在上个世纪进入美国市场靠的是两个利器——价格、质量和油耗少。这三个法宝给美国的通用和福特公司带来了不少的麻烦，同时在逐步进入21世纪，资源问题成为世界性的课题，这一方面并没有被丰田所遗漏，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。因此新公司成立后，他马上就在研究开发方面为汽车技术的革新倾注了自己全部的精力，丰田公司不惜将年销售额的6%作为攻关资金，组建起1.2万人的庞大研发队伍，开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长达5个年头的不懈努力和反复试制，1997年12月丰田公司推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车——先躯。它消耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍，污染物却减少了90%,这一新产品的开发给能源的节约起到了很大的作用。
这种节约意识也是与日本的历史和地理密切相关的。日本是一个岛国，面积３７．７８万平方公里，位于太平洋西侧，西隔东海、黄海、朝鲜海峡、日本海与中国、朝鲜、韩国和俄罗斯相望。矿产资源贫乏，除煤、锌有少量储藏外，绝大部分依赖进口。日本是一个岛国，地小物稀，这培养了日本民族节俭的观念，“勿暴殄天物”是许多日本人的口头禅，这深深地影响着日本的企业文化。日本国民的勤俭节约的传统美德，在发达国家中，日本的国民储蓄率一直是最高的。
日本首次提出了零库存的概念，开始还被西方学者视为不可能，但事实证明力这一方案的可行性。日本公司通过批量生产，对产品的事前检验，对资源的最大利用来达到低成本的目的。
中国：
象文化 尊重、友好 ——人本型
象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
人才是一条理性的河流 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”，这样充满人本主义精神的企业人文纲领。
人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。
重视员工工作以外的角色 雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。
市场占有率-人心占有率
格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率。企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是：人气 + 士气。
狼文化 强者、冒险 ——活力型
狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。
进攻型快速扩张
华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
铁腕式管理强人
至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。
“成王败寇”激情创新
从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。
造轿车是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边,坚持实践。
鹰文化 目标、绩效——市场型
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标
联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。
同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者，普及牛奶及营养知识的行业排头兵责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。
让绩效彰显本事
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚„„尽管一路走来磕磕绊绊，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。
羚羊文化 温和、敏捷——稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。
不在出奇在执行
海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其他家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其他家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。
稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施。”因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
避实就虚 不温不火
同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。
对外我们要取其精华，但是对于我们自身的问题，我们却不能忽视。中国式企业的弊病还有很多，我们要成长为一流企业，这些企业文化的糟粕就必须去除。那么我们的企业文化糟粕在哪里呢？
结语：
篇3：出版企业文化漫谈
不同的企业有不同的企业文化, 不同的文化塑造不同的人。好的出版社精神文化可以使编辑、发行等人员学到出版社生产经营及管理的知识、经验, 使他们树立崇高的理想, 培养他们高尚的道德, 锻炼他们坚强的意志, 净化他们的心灵, 使他们学到为人处事的艺术, 从而提高他们的能力, 有助于他们的全面发展。出版社既要出版一批优秀图书, 又要为社会塑造一批优秀的人才。受到出版社制度文化熏陶的干部职工就会自觉地约束自己的行为, 不管人前人后, 社长在与不在, 有无检查, 都能按照出版社文化的要求办事。出版社的物质文化会给干部职工一定的刺激, 使他们产生一种情绪高昂、奋发向上的效果。社长总编辑了解其下属科室人员的实际情况, 帮助他们解决在工作和生活上的困难, 使职工们产生对出版社的依赖感, 感受到出版社的温暖, 从而为出版社尽心尽力。出版社的良好风貌对社会产生传播作用, 对我国的社会主义精神文明建设将会起到积极的作用。
出版社精神的表达应简洁、生动、有个性、符合本社的情况, 还要易记。出版社的精神文化应体现主人翁精神、爱岗敬业精神、团队精神、竞争精神等内容。出版社的图书宣传应当充分利用多种媒体的形式, 更好地吸引读者的注意, 引发他们的联想, 刺激他们的需求欲望;但介绍图书文稿的内容要真实准确, 不能虚夸, 更不能伪造, 如果读者买了书之后有上当的感觉, 那么出版社的形象就会受损。
出版社文化还存在一些这样或那样的缺陷:常常用亲疏关系代替规范;讲面子, 感情用事;求稳性强, 缺乏变革精神;政治性强, 容易把政治准则与经济准则相混淆;社会性强, 容易把社会职能与企业职能相混淆;唯大主义, 带来泡沫数字与虚假业绩。因此, 出版社文化建设是当务之急。
出版社文化建设的主体之一是社长。有的出版社的社长同时还是党委书记和总编辑。应该说社长对出版社文化的影响是最大的。他 (她) 的价值观念直接影响着出版社发展的方向, 他 (她) 制定的行为标准常常激励全社职工, 使出版社具有鲜明的文化特色, 且成为对外界的一种精神象征。因此社长必须具备良好的心理素质、能力素质、文化素质、身体素质等。成功的社长的性格特征应该是:具有现实主义的态度, 从不把幻想当成现实, 对冒险的事三思而后行;独立决策, 做事稳重、理智, 适当地依靠别人;关心和热爱本社的职工;永不自满, 虚心学习, 乐于接受新事物, 总想做到更好。
出版社的英雄也是出版社文化建设的主体之一。榜样的力量是无穷的, 英雄为全社职工树立了榜样, 职工们知道了自己应该怎样做, 同时向职工展示了出版社的精神;另外由于职工们对英雄的崇拜, 会使出版社成为一个有竞争力的团队。事实上每个出版社都有各种各样的典型人物, 如有的编辑永不满足现状, 不断进入新的选题领域, 有的发行人员不断拓展新的地盘, 书款回得也好;有的校对人员自打进入出版社起就埋头苦干, 默默无闻;有的知识渊博, 常有锦囊妙计;有的关键时刻能挑大梁, 越有困难越上, 再难再烦的稿子也敢编, 也能编得好;有的行政人员一身正气, 办事公正, 为出版社的文明作出了榜样。所有这些都可以成为出版社的英雄。出版社要注意培养英雄, 塑造英雄, 奖励英雄。对英雄的奖励不应该只着眼于英雄本人, 而是着眼于能够产生更多的英雄, 所以对英雄的奖励不应该只是物质奖励, 还要在精神上加以肯定。
出版社文化不是老总文化, 文化是一个群体概念。一个领导者, 他有再好的理念精神, 如果没有其对追随者的灌输, 也难成其事;一个追随者, 如果其不认同领导者的价值观, 最后终将离开追随者的队伍, 而只有认同接受至少是不反对领导者的价值观, 其才能做出行为, 并在行为的过程中不断创新、完善、补充领导者的理念, 最终形成一个既以领导者精神为核心, 也属于追随者的文化系统。出版社员工是出版社文化建设的基本力量, 是出版社的主人, 是推动出版社发展的最活跃的因素。出版社文化既体现着社长的智慧, 也体现着编辑发行等员工们的智慧。出版社文化建设要学习和模仿其他行业的先进理念, 要坚持“以人为本”的原则, 出版社老总应具备和员工一同当老总, 一同打天下的胸怀。出版社的管理重点要放在调动编辑发行等人员的积极性、主动性和创造性上, 全面满足员工的经济、安全、社交、心理、成就事业等多方面的需要, 关心出版社内部出版、编辑、发行等各种不同岗位的人员, 同时还要关心与出版社有关的社外人员, 如书店的店员和业务员、读者、印刷厂的业务员、纸张供应厂的有关人员等;重视员工素质的培养与提高, 有效地激励他们, 使他们的积极性和聪明才智得到最大限度的发挥, 把员工培养成为有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义新人, 在出版社内部创造一个编辑与编辑室主任、发行业务员与发行科长、编辑人员与其他科室人员、科室主任与社领导最佳的和谐状态, 在出版社外部创造一个读者服务部与读者、编辑与作者、发行人员与书店业务员、印制管理人员与印刷厂业务员及纸厂业务员最佳的亲密状态。
许多公司重视企业文化的建设, 但忽视了企业文化的灌输与传播, 出版社也存在类似的问题。在出版社内部要强化文化培训, 特别对新到出版社的人员进行培训, 争取在最短的时间内让他们达到对出版社文化的认同, 还可以利用会议、宣传栏等形式宣传出版社的经营理念;还可以通过开经验交流会、文艺晚会、表彰会、体育运动会、集体旅游等活动使员工潜移默地接受本社文化, 使其行为得到指导。在社会上利用电视、广播、报纸、杂志、网络等各种媒体向外传播本社的文化, 可以搞读书活动, 可以搞赠书活动。最容易忽视的出版社文化向外传播的是我们出版社本身也媒体之一, 完全可以利用书中剩余的白页印上出版社的基本情况、历史、规模、出版了哪些获奖书和畅销书等, 把自己推销出去, 在公众中树立形象。
摘要：出版单位转企改制后, 出版企业文化运用文化的特点和规律, 提高人的素质, 尊重人的主体地位, 培养出版企业经营哲学、企业价值观和企业精神等核心内容, 争取企业最佳社会和经济效益的管理理论、思想、方式。出版企业文化包括精神文化、制度文化、物质文化、形象设计等, 通过对出版企业文化的树立与发扬, 提高出版企业的知名度与企业形象, 多出优秀的精品图书和优秀人才。
关键词：企业文化,企业管理,出版企业
参考文献
[1] .朱成全.企业文化概论[M].大连:东北财经大学出版社, 2005
篇4：漫谈《文化苦旅》
作者余秋雨(1946～)在80年代就已经是一个有影响的艺术理论家了，他和其他的学者一样，不得不忍受职业病的困扰；自己的生命冲动被日渐繁复的学术生活所掩埋，越来越窒息，以至于失去了生命的弹性。于是，他选择了逃亡的生活：借助讲学的机会，逃离书斋，走到中国的山水和人文景观中去。中国大半个山水被他游遍了，他倦倦地躺在嫩草初生的旷野，习习的春风唤醒他的麻木。他产生了极强的写作冲动，立了一个誓言，让山水文化立在他的文字中，而让自己全身心地扑向它们。
他的所有作品都体现了这种风格：在中国灿烂的山水文化之中，作者也变成了历史的一部分。
《文化苦旅》有一个最原始的主题：什么是愚昧和野蛮，什么是它们的对手。文明?每一次搏斗，文明都未必战胜，因此我们要远远近近为它们呼喊几声。《道士塔》、《风雨天一阁》等名篇都隐藏文明遇到愚昧洗劫后的悲凉。《文化苦旅》的成书过程似乎也是它的主题的注脚。它的手稿先是被某出版社修改得面目全非，接着，当作者企图要回自己的手稿时，发现它们已经被出版社丢失了大半。
《文化苦旅》文字优美，意境超远，以小说的笔法讲述了一个个古代文化方面的故事，读来令人荡气回肠。文学界认为，余秋雨是继周作人、梁实秋之后，又一位散文大家。由于本书的知识含量特别高，所以，瑕疵难以避免，但毕竟瑕不掩瑜。
附：《道士塔》内容梗概
莫高窟大门外，有一条河，过河有一溜空地，高高低低建着几座僧人圆寂塔。其中一座的主人竞是王圆。他是那个时代到处可见的一个中国平民，却当了莫高窟的家，把持着中国古代最灿烂的文化。他从外国冒险家手里接过极少的钱财，让他们把难以计数的敦煌文物一箱箱运走。
完全可以把愤怒的洪水向他倾泄。但是，他太卑微，太渺小太愚昧，最大的倾泄也只是对牛弹琴，换得一个漠然的表情。其时已是20世纪初年，欧美的艺术家正在酝酿着新世纪的突破。罗丹正在他的工作室里雕塑，雷诺阿、德加、塞尚已处于创作的晚期，马奈早就展出过他的《草地上的午餐》。他们中有人向东方艺术投来钦羡的目光，而敦煌艺术，正在王道士手中。
王道士每天起得很早，喜欢到洞窟里转转，就像一个农夫，看看他的宅院。他把几个洞窟的壁画用石灰刷白。又打碎了几座雕塑，在上面塑造了他的天师和灵宫。1900年5月26日，王道士在无意中打开了一个洞穴的门，他完全不能明白。从此，敦煌的艺术宝库将向世界敞开。
中国的官员们知道这些文物的价值，企图运到省城保存，但是，看到这些东西很多，运费不低，官僚们就犹豫了。只有王道士一次次随手取一点出来，在官场上送来送去。中国是穷。但只要看看这些官僚豪华的生活排场，就知道绝不会穷到筹不出这笔运费。
就在这时，欧美的学者、汉学家、考古家、冒险家，却不远万里朝敦煌赶来。他们愿意变卖掉自己的全部财产，充作偷运一两件文物回去的路费，甚至作好了被打、被杀的准备。令他们吃惊的是，没有遇到任何关卡，没有任何手续，便直接走到了洞窟跟前。略略交谈了几句，就知道了王道士的品位。匈牙利人斯坦因用一叠子银元，就换回24箱经卷、5箱织绢和绘画……
篇5：企业文化建设漫谈
《诗经》分风、雅、颂，“风雅”今天被人误读，觉得好像吟风弄月是风雅，其实“风”是“讽”的意思，是有所劝诫、有所规劝。是到各个民间去采集的民歌，让皇帝听一听老百姓对政治有什么意见，所以“风”是“讽”的意思。
“讽”在今天是讽刺，可是那个时候是讽谏，“讽”这个字在古汉语里主要是进谏、劝谏，是给上面提意见，它不是一个正面攻击性的词语。
政治一词与讽有关，就是让统治者能够知道民情？
今天政治这个词语的用法被时代步步缩小了，变成了权术。就像政治概念被误读一样，企业文化也让人们给误读了。
俗话说：“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，其实企业文化就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式。企业文化能加强企业的维护力。制度是刚性的，文化是柔性的，“刚不可久，柔不可守”，企业文化补充了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触性，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。许多民营企业往往内部矛盾重重，难以基业常青，其实就是因为缺乏良好的企业文化。
一个重要原因是许多企业没有能力辩证的去梳理传统文化中的精华与糟粕。西汉及西汉后“独尊儒术”的改良儒学的核心价值观就是去个体化，倡导整体主义。这也造成了我们国人到今天个体精神的极度缺乏。这在企业管理中表现为，不敢表达自己意见，或者根本就没有自己意见；不能承担个体责任；不敢创新；惧怕变革。而市场竞争的现实却是，没有创新精神的企业，一成不变的企业，必然被淘汰。而创新往往是少数人所为。这就可以理解为什么一个小小的变革，在企业中推行就如此之难的原因了。
西汉董仲舒的“独尊儒术”对中国两千多年的影响，东汉末年的惨状是最好的说明，言路的堵塞导致一个个王朝失去了思维上的活力，问题是春秋战国时期思想的极其繁荣的政治高度、谋略文化的大成功，已在士人心中埋下了厚厚的思考土壤，汉武帝后一直到近代王权的一手遮天，大众的言路给彻底堵塞。一个活力四射的大众文化一直被压抑着，国家昌盛富强一类的重大使命就落在极少极少数的人肩上。
对初创企业而言，企业文化就是老板的思维，以老板的思维在主导。企业做到一定的阶段，必须得依靠民智，就是得靠大家的智慧去运行，这是个共识，谁都明白。
但一个有深厚人文基础的巨大国度的治理，仅仅靠愚民政策来维系，难度有多大，也就可想而知了。想想都头大，从来都是一放就乱，一收就死。即使有授权后的监督权的并进，好的治理也没有几年。
在民智的应用方面，总是缺乏好的制度跟进，企业文化的推进中此问题同样存在。喊了几千年的人人为我，我为人人的局面我们很少见到过。
傅聪曾说过，中国是表面文化极其优美但与现实反差巨大的一个国度，怪的离谱。他基础好，有傅家文脉、人生体验垫底，自己在东西方各有三十多年大彻大悟的生活磨历，全球数得上的钢琴大师，他有资格谈中西方文化的本质差异。
在企业文化建设中，对传统文化的负面性要有足够的认识。这要考量企业高层的境界。
美国，日本，中国的价值观有着深刻的区别，美国是一个大政府包容的社会，一个人的一生的保障，从医疗到退休，都由政府包办，制度又决定了不会养懒汉。
日本是个以企业为单位的社会，人一生都在一个公司工作，直到退休由企业养老。所以日本人精益求精，要把自己的企业办成百年老店。
对民企来说，一个健康的企业文化环境是：公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。但事实是企业发展的阻力有30%多源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治纷争。
美国是一个包容弱势群体的国家，你是弱势群体，在美国也能受到尊重。中国不一样，中国是个强势群体的国家，同样企业不论大小，对每个企业而言，弱势群体就是员工。企业文化建设需要去协调此类关系。这是摆在每一个管理者眼前的大问题，特别是80后、85后以及将要迎来90后的员工是靠网络成长的一代，他们的人生观、平等观、追求个性解放的问题对与否我们暂且不论，问题是我们必须要去面对此后备军，老干部真正遇到了新问题，许多大企业的人力资源部、企业文化部早几年就已开始研究80后的问题了。
企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。员工需要感动和温暖，所以企业文化只专心做一件事，那就是感动每一位员工。
要感动员工，就得动真情，平等、沟通、共赢的局面是建设企业文化的基石。
看看今天的国内企业文化环境：
大多数企业用权谋聚集员工
少数好的企业用文化凝聚员工
大多数企业管理员工的现在少数好的企业管理员工的未来 大多数企业靠能人
少数好的企业靠制度和文化 大多数企业利用消费者的幼稚
少数好的企业促进消费者的成熟 以上几句是姜汝祥博士的结论，我认为所言极是。
鉴古知今，所有企业的未来今天就可以看得明明白白。
企业文化建设绝非是经营公司权术。
成都武侯祠楹联：能攻心则反侧自消,自古知兵非好战
不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思。
敦煌月牙泉山泉辉映亭有幅楹联：
聚粒沙而成山无欺自安
汇滴水以为泉有容乃大 敦煌雷音寺也有幅楹联：
到这里逐步登高且慢前行照顾当下，在此间万缘放下莫留后悔反观过去
这三幅楹联需要企业高层在日常工作中时时刻刻去深思。
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
一个健康的企业文化环境是提升团队能力的保障。
篇6：企业安全文化漫谈
最近，微信上看到一篇文章，说的是世界企业巨人“索尼”公司如何走向衰败的过程。这让我感触颇多.......“索尼”公司连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。为什么？因实行绩效主义！也许大家会感到疑惑，绩效考核不是现代企业最为前沿、最为有效的经营管理手段吗？但是，通过作者的分析，结合自身的体验，让我豁然明白“绩效考核”并非企业管理的良方神药，它也许可以作为企业成长过程中借助的一个辅助手段，但是，真正让企业迈向强盛的核心应该是也必定是企业文化。企业必须构建一种让普遍员工认同，能激发每个人内心潜能，并引领大家在工作中充分享受自由、快乐和放松的价值文化体系。
总以为，管理的目的就是提高效率、产生效益，管理的核心也即是顺应人性、激发人性。大到国家、市场，小至公司、部门，管理的运作需要机制和制度的保障，但这一切都应该是基于一种文化的感召和引领。假若企业首先没有构建能够唤醒大家内心正确价值观的文化体系，仅仅是寄希望通过建立、完善一系列的“机制和制度”来提升管理提高效能。无论对于管理者还是被管理者而言，其过程一定是备受煎熬，其结果也必定是不容乐观。
因为，建立公平公正的绩效考核，就必须首先将各种工作要素量化，而工作是无法简单量化的。尚且，为统计业绩，需要花费大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，会出现本末倒置的倾向。
因为，绩效考核促使人们提出容易实现的低目标并注重眼前利益，而且容易导致部门间相互拆台，想方设法为本部门捞取利益。
因为，在没有共同文化价值取向基础上推行的机制和制度，可能会把两者割裂甚或对立起来的，其效果也就可想而知。
因为，依托“机制和制度”调动的人的所谓主观能动性，是受外在功利影响的，这样的氛围一旦弥漫，反而抑制了人们以工作为乐趣的内在意识。
在这里，想引用这样这么几句话：
“工作的报酬是工作！”
“人生就是体验，工作为了生存，工作也是生活。”
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的员工最大限度地发挥技能”
我们每个人来到这个世界就是体验生活，体验做人的愉快，每个人也就三万多天，除了睡觉，工作占据了我们大部分的时间，谁也不想让自己所从事的工作成为痛苦的体验。如果，企业能够做到让员工意识到：工作不是生活的手段，工作本身就是生活。管理不是企业的要求，管理就是本身的需求。创造一个宽松、自由、信任的工作环境，构建一种注入了充满人性意味的企业文化，让所有的员工身在其中，体验工作本身所带来的乐趣，体现工作赋予个体的价值，感受工作给予温情的回报。
相信，这样的企业想要不成功都难！
改革的深度是制度，发展的高度是文化。唯有文化才是企业的核心，一切制度仅是文化的补充。国家的强盛需要文化的底蕴、文化的传承和文化的召唤。同样，一个没有文化的企业，假若寻思依靠一些生搬硬套的制度来解决问题，是根本无法实现的。
因为，二十一世纪最重要的是人才，企业最重要的也是人才，而能够吸引人才的永远是文化，而不是生硬的制度。
因为，制度只不过是文化的衍生物，没有文化依托所制定的制度，这样的制度可能由于管理者而成为形式，也可能由于被管理者而成为摆设。
因为，企业依靠制度规范流程、约束员工无可厚非，但是，完全依靠制度和机制进行提升的企业充其量是及格，永远不可能攀升。
因为，唯有企业文化才能堪当凝聚人心、激发人性的重任。
因为，同样是制度，只有注入的人文内涵的制度，制度才不会显得过于冷漠，才会透出人性的温暖，才会在管理运行中畅通无阻。
在此，并非否定公司建章立制的作法，而是想补充阐明一个观点：就是企业的发展和变革应该是以文化建设为主导，只有在确立了一个被普遍认同的企业文化，由此而形成的运行机制和管理制度才会被大家所接受，机制和制度也才会发挥出应有的作用，管理和运作才会显现事半功倍的效果。
在企业对员工思想工作越来越弱化的今天，企业是否应该重新对自身进行审视和思考？
企业有否构建了明确的文化体系，足以让员工感受到，企业不仅仅是个人谋生的地方，她还是能够获得锻炼、取得进步、使你成长、发挥所长、体现价值、实现梦想的平台？足以让员工感受到，工作不仅仅是为了获得工资，工作的回报应包含了信任、欣赏、激情、温馨、协作、认同、价值、突破、自我、感动---？如果企业能以足够的人性，非常用心地善待自己的员工，并点燃他们内心的激情。相信，员工能够给予企业的回报将是百倍的！
安全管理虽然不产生直接的效益。但是，航运业作为高危企业，唯有“安全地运行”才会有“效益的安全”，一旦安全没有保障，效益根本无从谈起，所有的效益可能归零。这样理解的话，也可以说安全管理是产出效益的，提升管理包括安全管理就是为了提高效率，而效率的提高即意味着企业的核心竞争力，意味着企业的品牌价值，意味着企业的目标追求的提升。
我们处在这样一个跨越式时代的变化进程中，依靠“资源、垄断”产出的利润已渐行渐远，未来企业的方向肯定是依靠“提升管理、提高效率”来获取利润，好在我们身处高速发展的中国，还有不错的市场；好在我们还有提升管理、提高效率的很大空间；好在我们还有尚未完全麻木的员工。曾经读过一篇调查文章，说的就是人均效率，上海在国内已经是比较高了，它是其他欠发达地区的十几倍，但与国外发达地区比较仍有好几倍的差距，这同样也是我们的优势，相对那些发达国家，我们的管理就像一条湿毛巾还能挤出很大的利润。
今天，之所以没有就安全论安全，是因为在日常的安全管理工作中，深切地感受到它在企业中与其他部门之间千丝万缕的关系，深切地感受到它作为系统性工程所需的理念文化支撑。如果企业能从根本上意识到这个深层问题，并着力推动和构建一种能够真正符合人性、深入人心的企业文化，不但是安全管理工作的助推器，也是其他管理工作的发动机，更是推动企业提高效率、成功转型、长足发展的法宝！
