谷歌的商业模式：从核心到外围

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谷歌的商业模式：从核心到外围（精选3篇）

篇1：谷歌的商业模式：从核心到外围

谷歌的商业模式：从核心到外围

还记得我们前面讲过的微软的故事吗？当它赢得了与网景的浏览器大战的时候，当它有惊无险地度过那场“世纪审判”，而免于被分拆的时候，似乎没有 谁能够阻挡这个PC时代的王者继续扩张的脚步。然而，在浏览器的背后，出现了一个真正的得拦路者，它就是靠搜索引擎起家的谷歌。在搜索引擎的身后，谷歌又 开发出一系列相关的互联网软件，在和微软的较量中占尽先机，开创了一个属于自己的时代。

垄断搜索业务

谷歌并非第一家以搜索业务为主业的公司，但它是最好的一家。

第一家以搜索为主要业务的公司叫做Altavista，是由DEC公司（数字设备公司）的一个研究项目，该公司曾经因为成功开发了第一台微型电 脑而闻名业界。1994年，vista是那个时代搜索功能最强劲的引擎，存储了10亿个单词和1000多万个文件。在它发布的第一年内就接待了40亿次查 询，一时成为媒体追捧的明星。1997年，Altavista已经是搜索业务的王者，和雅虎和美国在线并称网络世界的三大热门。如果它发展顺利，或许就没 有谷歌的今天。

但是，母公司DEC公司犯了一系列的战略错误：首先，它的战略重点依然在微型机市场，但它生产的机器根本抵不过康柏、戴尔的个人电脑的攻势，开 始陷入巨额亏损。其次，作为定位于硬件厂商的DEC不懂得如何运营这个新兴市场中的明星，不仅没有给Altavista足够的资金支持，还取消了其独立 性，把它并到了母公司的市场部。回头看看这段历史，DEC公司错过了一次向互联网转型的大好机遇。

1998年，DEC被康柏收购，Altavista自然成为了康柏的一部分。1999年6月，康柏以23亿美元的价格将Altavista转让 给着名的风险投资企业CMGI，这家公司因为投资互联网而大发横财。后来，Altavista又以1.4亿的价格转让给了付费搜索模式的创立者 Overture，再后来，雅虎收购了Overture，Altavista最终花落雅虎，这是雅虎在搜索市场依然占有一席之地的重要原因。

Yahoo称得上Google的真正的竞争对手。Yahoo是斯坦福大学博士生杨致远和同学费罗一起创办的，因为制作了第一个万维网导航网站而 大受欢迎。然而，Yahoo将自己定位于门户网站。在Google崛起之后很长时间里，雅虎并没有意识到双方的竞争关系，甚至很长时间都把自己的搜索业务 交给Google来完成。

为什么要这样做？雅虎总裁蒂姆库格道出其中的理由：“搜索如果成为一项独立的业务需要大量的资金，因为它占据太多的存储空间和宽带资源。现在的经济情况还不适宜做出这个投资决定。”

虽然库格认为搜索投资门槛很高，不容易盈利，但他还是非常看好新崛起的Google，他鼓励新任公司总裁商谈与Google的并购，可惜此事并 没有谈成。后来，Yahoo总算做出了正确的决定，通过购并Altavista进入搜索领域，但为时已晚，Google已经成为了垄断者，Yahoo带走 了17%的市场份额，如今，Google依然占据搜索市场60%以上的市场份额。

谷歌的搜索引擎具有两大技术优势：第一，PageRank专利技术。它是一种网页评级系统，可以同时计算指向特定网站的链接数量以及这些链接来 源网站的链接数量，兼顾了被引用的数量和应用者本身的权威性，提供了相关性更好的搜索结果。第二，分布式计算技术。不管搜索需求怎样增长，Google从 来都没有陷入不堪重负的混乱状态，靠的就是这种技术。它由多部存储和处理设备构成的超大型计算机体统，每部设备都各司其职，而且随时更替并不影响其它设备 的运行，计算机设备越多，功能越强大，越不容易出故障。Google在这种分布式主机系统之上设计了自己的操作系统，并将自己的设计系统、冷却设备和替换 系统元件的方法也注册了专利，这些技术始终都是Google的核心技术。

1998年9月7日，谷歌正式成立。而它的第一个大的客户是当时访问量最大的网景公司，网景的许多用户决定将Google当作自己的搜索引擎。事实上网景在当时具有非常好的战略位置，它具有浏览器，相当于微软占领的操作系统，而如果这个时候，它不是简单地将Google当作一种搜索引擎技术伙 伴，而是将这两种东西捆绑，那网景很有可能真的实现它的将微软挡在互联网大门之外的目标。但是，当时的网景因为一系列经营战略的失误，它非但没有捆绑住 Google反而让谷歌挖走了不少人才。

商业模式

虽然垄断了搜索业务，但一直到2001年，公司也没有找到成功的盈利模式。他们一开始曾经将自己定位在为那些想得到更好搜索结果的大型网站搜 索，结果发现这个市场规模很小，而且非常低廉。最初的几年网景是它最大的客户，但客户并不好找，而且通常客户只原因提供几万美元的“小费”。

谷歌商业模式的成功要归功于一位风险投资人比尔。格罗斯，他投资Overture并用出售排名的方式招揽广告。借鉴Overture经 验，Google在改进版的AdWords系统中，增加了竞价机制和按点击量付费的机制。与Overture不同的是，AdWords广告排名顺序不是单 靠花钱买来的，而是综合考虑广告受欢迎的程度，引入点击率因素，来决定排序的变化。这本来是一项纯粹的商业策略，但意外地获得了新闻界的赞誉，认为不靠金 钱买排名是Google“不做恶”文化的又一具体体现。

谷歌为什么可以凭借搜索市场的优势而成为广告机器的呢？谷歌既是终端用户系统，也是一个广告系统。谷歌本质上是一个网上社区，谷歌的搜索引擎将 每一次用户搜索都当作一个“目的”，通过持续跟踪用户的搜索需求，谷歌建立起了一个“人类意图数据库”。通过对这些“目的”、“意图”分类，广告商可以轻 易地识别不同目标群体的兴趣爱好和需求，有针对地投放广告。

从核心到外围

2001年之后公司步入扩张期，扩张的路径是以搜索为核心，分别向上下游扩张。向上游的扩张表现在对内容产业的扩张，如电子图书、新闻和微博等，下游的扩张表现为向下游终端设备渗透，如智能手机、移动电视等。

通过这些多样化的网络软件的开发，谷歌还是一家搜索业务为主的公司吗？答案是肯定的。尽管谷歌开发了办公软件的网络版、电子邮件、微博、聊天、社交、图片、地图、电子图书、浏览器、手机操作系统等多种产品，这些产品多数是通过充足的现金流并购而来的。它的广告收入依然和它的搜索业务有关，所以，公司将70%的时间和金钱用在了核心业务搜索功能的改善上，其余的20%和10%用于与搜索相关度较大或不大的产品开发。

但是，公司的核心业务显然也在随着互联网价值重心的转移而转移。它将搜索中积累的智能优势转移到移动互联设备上，开始在这些新兴的高增加值领域 中与苹果等新的竞争对手竞争。但是，在移动设备上的竞争依赖的还是其操作系统。它将“linux+chrome+Google”的捆绑模式，使其和当年的 微软一样富有侵略性。

左战微软

谷歌和微软占据不同的生态位，分别以搜索引擎和电脑操作系统为核心，但随着微软向网络软件，谷歌向操作系统的渗透，双方的生态位重叠度越来越高，竞争也越来越激烈。

在互联网竞争中落后的微软依靠其强大的现金流和操作系统的优势，依然稳健地向新的领域挺进。在搜索领域，为了对抗谷歌的垄断优势，微软联手雅 虎，将雅虎的搜索编进桌面搜索、公司搜索和社交搜索。在社交领域，微软购买社交网络Facebook的部分股权，试图在这个新兴领域里较谷歌现行一步。

谷歌大力倡导云计算的概念，未来的软件都会搬到网上，用户通过浏览器来操作。实际上，谷歌正越来越热衷于把微软的桌面软件移植到网上，比如谷歌 已推出了在线办公软件。这一切都使微软面临威胁。面对Google咄咄逼人的的进攻战略，微软不得不在自己的地盘仓促应战，同时，以攻为守，在开发传统软 件的同时，向互联网云端软件和在线广告挺进。

在人网界面的入口处，浏览器大战更加激烈。微软的IE浏览器曾经占据垄断优势，为了削弱微软的垄断地位，谷歌、苹果和Mozilla基金会联合开发浏览器。结果浏览器技术很快呈现出多样化的态势。

浏览器在互联网2.0时代，已经从技术和内容中心向关系中心全面转型。Chrome的初始简捷结构正是Google第三方立场的忠实反映，也是 Google的社会化发展战略的一个最新实践样板。以Chrome为例，Chrome所反映的“社会化”战略很可能将重塑软件开发的社会组织方式，可以预 期在Google所邀集的庞大的社会性开发大军的冲击下，微软很快就会尝到“社会化”全息趋势的压力。

随着谷歌推出基于自身浏览器的操作系统，双方都深入对方的领地，谷歌和微软的争霸战成为了媒体持续关注的焦点。

右战苹果

为了应对共同的敌人微软，谷歌和苹果曾经是甜蜜的盟友，但当它们变得强大之后，彼此之间的竞争也愈演愈烈。2006年8月3日，乔布斯邀请谷歌CEO斯切梅特加入苹果董事会。但时隔不到一年，又因为双方在智能手机领域的争夺，而被逐出董事会。

苹果与AT&T的联盟，成功开发出iphone，谷歌则与34个知名企业组成了Android开放联盟。相对已经领先的iPhone手 机来说，Android代表的是一种新的标准，而且这种标准因为具有开放性的特征，对于iPhone的冲击不亚于当年IBM电脑对苹果电脑的冲击，在当年 的标准大战中落败的苹果这次当然不敢掉以轻心。

谷歌因为主张开放源代码的新的智能手机标准而得到市场的青睐，成本优势相对苹果和微软推出的手机很有竞争力。但开源免费的Android源代码确实存在一些软肋，有一些拼凑的成分，其使用的Linux和Java的部分源代码涉及到一些其他公司的专利。

为了弥补Android的专利不足，谷歌在2011年初曾抛出9亿美元的报价，希望将北电网络6000项专利收入囊中。但苹果、微软和黑莓等遭 到挤压的失利者组成联合体以45亿美元的标价竞购了北电网络的这6000项专利。可见，为了阻止谷歌在这个领域的扩张势头，竞争对手们可谓不惜血本。

出人意料的是，谷歌于2011年8月斥资12.3亿美元现金收购了摩托罗拉手机部门，此举不仅仅是因为后者具有谷歌继续的24000项专利，更 表明了谷歌要在智能手机和移动网络领域和苹果以及其他对手一决高下的决心。收购摩托罗拉之后，谷歌的商业模式越来越靠近苹果，无疑将加强软件和硬件的完美 匹配体验。

迎面撞上Facebook

与微软和苹果的缠斗消耗掉了谷歌的大部分精力，它显然对社交网络的崛起准备不足，在过去的几年里，马克。扎克伯格领导的Facebook成了最具有爆炸性增长的企业。

谷歌和Facebook之间的竞争，已然成为全球互联网技术前沿最具看点的商业较量，也是媒体跟踪报道的热点。一家市场调查公司2010年做的 一项调查显示，网络的社交功能正在超过搜索，美国上网用户对Google和Facebook的访问量超过14%.其中后者超过了前者，占7.07，前者占 7.03%.对于同样依赖广告收入的互联网企业来说，双方在点击率方面已经成了势均力敌的竞争对手。

在推出Google+之前，Google在社交网络领域的努力并不成功。实际上，谷歌一些成功的产品中都具备一定的社交功能。比如Gmail中 衍生出来的GTalk可以让用户方便地实现在线交互，只不过这样的一款从属于邮件服务系统的产品根本无法产生社交平台那样的用户数量级和相应的粘性。

截至到截止到2011年11月初，Google+在向公众开放后短短两个月月的时间里，已经吸引了超过5000万用户注册，扩张速度惊人，但与Facebook8亿用户的数量相比还有很长的路走。

启示：从核心到外围，谷歌似乎也在向“全产业链”迈进，但微软、苹果、谷歌、以及新崛起的Facebook，它们生态位宽度在扩大，彼此的重叠度在增加，战火将蔓延全产业链的各个战场，但决定它们未来成败的关键不在于它们能够攻占多少别人的地盘，而是能够守住自己赖以起家的核心，这才是长期立于不败的法宝。

面对对手的挑战，谷歌第一反应还是立足自己的优势，谷歌近期发布名为“咖啡因”（Caffeine）的新版搜索引擎模型，能提供更快更精准的搜索结果。这是正确的战略选择。我们有理由相信谷歌将会继续站在一流竞争者的行列，它的奇迹还在延续。

篇2：谷歌的商业模式：从核心到外围

IT与CT的融合是当前产业的热点, 云计算作为一种颠覆性、创新性的技术, 成为推动两者重构和融合的强力催化剂。在政府政策及众多云厂商的有力推动下, 云计算已经由概念推广阶段向落地阶段过渡。根据IDC预测:到2015年, 82%的新应用都将运行在云计算平台上;而到2020年, 云计算业务将占到所有IT系统的27%。这意味着, 中国云计算产业即将迎来黄金爆发期, 而随着云计算和云存储技术的日益成熟, 云计算正重塑ICT生态系统。

针对客户需求合理选择云类型

企业如果选择自己构建IT系统, 显然需要进行大量投资来采购软硬件设备。对企业而言, 如果选择公有云服务, 就可以选择按时间或者按IT资源使用量的方式来进行付费, 从而节省成本;如果选择私有云服务, 企业则可以自己运营, 就会有更巧妙的IT架构以及专属的私有云解决方案。因此, 究竟选择公有云还是私有云, 就成为企业云计算部署时首先需要考虑的问题。

太极计算机股份有限公司范凯透露:“太极面对的用户是政府用户, 政府用户会尝试把通用的网站类、办公类部署在公有云环境中, 但定制化内容会选择部署在私有云的环境中。”曙光信息产业股份有限公司政府事业部总经理曹连雨认为:“对于企业级的客户而言, 很多传统的小型结构要迁移到云平台并不简单, 目前国内市场以私有云为主, 公有云在国内普及还需要较长时间。”私有云更能代表企业自身IT诉求, 而公有云拥有轻资产投入、灵活、按需付费的优势。IBM大中华区云计算合作部总经理孙良表示:“如果客户需要完全自己掌控IT架构, IBM就会推荐其部署私有云;如果客户希望享受公有云的便利, IBM则推荐其使用公有云。”

关于Iaa S、Paa S和Saa S的讨论, 让企业在选择云服务时倍感疑惑, 其实, 公有云和私有云并不是非此即彼的。北京华胜天成科技股份有限公司副总裁邓认为:“公有云、私有云不好一刀切, 应根据企业自身经济状况, 做出符合自己要求的云选择。”云计算提供商最关键的是了解客户真正需要的资源是什么。微软大中华区副总裁陈葵表示:“我们只是用云的解决方式解决了基础架构, 用云的方式做新的服务而已。在建设中, 需要根据客户的需求进行公有云、私有云或者混合云的选择。”在选择云类型之后, 更应注重云平台, 只有保证云平台、信息化软件和硬件的稳定性和可靠性, 才能给用户带来长久价值。

云计算重构ICT商业模式

云计算不仅带来了新应用, 更带来了商业模式的创新, 从而促使整个ICT产业的生态系统发生了革命性的变化。原有的厂商——渠道商——最终用户的产品销售供应链, 正被各种类型企业相互合作的生态系统所取代。

原来ICT生态链是上下游关系, 也更多是竞争的关系, 但在云计算的推动下, 未来市场中将会呈现出更多合作的关系。“微软和甲骨文原来是竞争关系, 但是现在甲骨文的Saa S部署在微软的公有云中, 双方形成了合作关系。”陈葵透露。与此同时, 厂商传统的线性合作模式也逐渐向云计算生态系统的多维合作模式过渡, 并吸引其他厂商加入到自己的云计算生态系统, 这也成为现阶段云计算厂商业务实现高速增长的关键。曹连雨表示:“在云计算的推进下, 原来企业间传统链条的柱状式合作关系正变成网状式的合作关系。”在云计算市场中, 客户对云方案要求是整体化, 最好是完整交付, 因此, 企业之间的横向合作就显得越来越重要。“曙光落实云整体方案时, 需要在横向之间做整合, 比如, 当云计算部署时需要网络安全, 这就需要曙光在横向上与锐捷等厂商整合。”曹连雨举例道。在云计算时代, 厂商与用户之间的距离越来越近, 用户对厂商要求也越来越具体, 需要云设备提供商、云系统构建商、云应用开发商、云服务运营商、云服务部署商和云服务销售商等加强横向合作, 加深其对解决方案的理解, 以此把更好的方案推送给用户。

技术在不断进步, 行业竞争也不断加剧。云时代, 需要云服务提供者不断提高综合素质以及拓宽技能。云是重塑的过程, 在重塑过程中, 所有云服务提供商都会为客户提供特别优厚的条件, 要想在竞争中取胜, 必然需要技高一筹。范凯表示:“太极云产业链需要把新技术融入到服务当中, 对企业各个方面都有诸多挑战, 要想在竞争中取胜, 必须在自己产品及服务上有专而精的优势以此吸引用户。”

云计算让传统企业拥抱互联网

互联网思维带给ICT行业带来重大变革, 传统企业必须做出改变, 以不断创新来主动拥抱互联网。范凯认为:“首先互联网企业目标明确, 市场细分很到位;其次, 在公有云和私有云选择中, 应学习互联网企业快速了解用户需求并快速满足;最后, 另辟蹊径才能更有优势, 传统ICT企业应积极拥抱互联网企业。”学习互联网思维, 不是学炒作, 而是学习管理模式、营销模式以及与客户沟通的模式。陈葵也透露, 在移动化和云化的推动下, 微软正重新定位公司为互联网公司, 开放平台拥抱开源, 从而融入互联网。

篇3：谷歌的商业模式：从核心到外围

当微软赢得与网景浏览器大战的资格时，当它有惊无险地度过那场“世纪审判”而免于被分拆时，似乎没有谁能够阻挡这个PC时代的王者继续扩张的脚步。然而，在浏览器的背后，出现了一个真正的拦路者，它就是靠搜索引擎起家的Google。在搜索引擎的身后，Google又开发出一系列相关的互联网软件，在和微软的较量中占尽先机，开创了一个属于自己的时代。

垄断搜索业务

Google并非第一家以搜索业务为主业的公司，但它是最好的一家。第一家以搜索为主要业务的公司叫做Alta vista，是DEC公司（数字设备公司）的一个研究项目，该公司曾因成功开发了第一台微型电脑而闻名业界。1994年，vista是那个时代搜索功能最强劲的引擎，存储了10亿个单词和1000多万个文件。在它发布的第一年内就接待了40亿次查询，一时成为媒体追捧的明星。1997年，Alta vista已经是搜索业务的王者，和Yahoo、美国在线并称网络世界的三大热门。如果它发展顺利，或许就没有Google的今天。

但其母公司DEC公司犯了一系列战略错误：首先，它的战略重点依然在微型机市场，但它生产的机器根本抵不过康柏、戴尔的个人电脑攻势，开始陷入巨额亏损。其次，作为定位于硬件厂商的DEC不懂得如何运营这个新兴市场中的明星，不仅没有给Alta vista足够的资金支持，还取消了其独立性，把它并到了母公司的市场部。回头看看这段历史，DEC公司错过了一次向互联网转型的大好机遇。

1998年，DEC被康柏收购，Alta vista自然成了康柏的一部分。1999年6月，康柏以23亿美元的价格将Alta vista转让给著名的风险投资企业CMGI，这家公司因为投资互联网而大发横财。后来，Alta vista又被以1.4亿的价格转让给了付费搜索模式的创立者Overture，再后来，Yahoo收购了Overture，Alta vista最终花落Yahoo，这是Yahoo在搜索市场依然占有一席之地的重要原因。

Yahoo称得上Google真正的竞争对手。Yahoo是斯坦福大学博士生杨致远和同学费罗一起创办的，因为制作了第一个万维网导航网站而大受欢迎。然而，Yahoo将自己定位于门户网站。在Google崛起之后的很长时间里，Yahoo并没有意识到双方的竞争关系，甚至很长时间都把自己的搜索业务交给Google来完成。

为什么要这样做？Yahoo总裁蒂姆库格道出其中的理由：“搜索如果成为一项独立的业务需要大量的资金，因为它占据太多的存储空间和宽带资源。现在的经济情况还不适宜做出这个投资决定。”

虽然库格认为搜索投资门槛很高，不容易盈利，但他还是非常看好新崛起的Google，他鼓励新任公司总裁商谈与Google的并购，可惜此事并没有谈成。后来，Yahoo总算做出了正确的决定，通过购并Alta vista进入搜索领域，但为时已晚，此时的Google已成为垄断者。Yahoo只带走了17%的市场份额，如今，Google依然占据搜索市场60%以上的市场份额。

Google的搜索引擎具有两大技术优势：第一，PageRank专利技术。它是一种网页评级系统，可以同时计算指向特定网站的链接数量以及这些链接来源网站的链接数量，兼顾了被引用的数量和应用者本身的权威性，提供了相关性更好的搜索结果。第二，分布式计算技术。不管搜索需求怎样增长，Google从来都没有陷入不堪重负的混乱状态，靠的就是这种技术。它由多部存储和处理设备构成的超大型计算机体统，每部设备都各司其职，而且随时更替并不影响其他设备的运行，计算机设备越多，功能越强大，越不容易出故障。Google在这种分布式主机系统之上设计了自己的操作系统，并将自己的设计系统、冷却设备和替换系统元件的方法也注册了专利，这些技术始终都是Google的核心技术。

1998年9月7日，Google正式成立。而它的第一个大客户是当时访问量最大的网景公司，网景的许多用户决定将Google当作自己的搜索引擎。事实上，网景在当时具有非常好的战略位置，它具有浏览器，相当于微软占领的操作系统，而如果这个时候，它不是简单地将Google当作一种搜索引擎技术伙伴，而是将这两种东西捆绑，那网景很有可能真的实现将微软挡在互联网大门之外的目标。但是，当时的网景因为一系列经营战略的失误，非但没有捆绑住Google反而让Google挖走了不少人才。

商业模式

虽然垄断了搜索业务，但一直到2001年，Google也没有找到成功的盈利模式。他们一开始曾将自己定位在为那些想得到更好搜索结果的大型网站搜索，结果发现这个市场规模很小，而且非常低廉。最初几年，网景是它最大的客户，但客户并不好找，而且通常客户只愿意提供几万美元的“小费”。

Google商业模式的成功要归功于一位风险投资人比尔·格罗斯，他投资Overture并用出售排名的方式招揽广告。借鉴Overture经验，Google在改进版的AdWords系统中，增加了竞价机制和按点击量付费的机制。与Overture不同的是，AdWords广告排名顺序不是单靠花钱买来的，而是综合考虑广告的受欢迎程度，引入点击率因素，来决定排序的变化。这本来是一项纯粹的商业策略，但意外地获得了新闻界的赞誉，认为不靠金钱买排名是Google“不做恶”文化的又一具体体现。

Google为什么可以凭借搜索市场的优势而成为广告机器呢？Google既是终端用户系统，也是一个广告系统。Google本质上是一个网上社区，Google的搜索引擎将每一次用户搜索都当作一个“目的”，通过持续跟踪用户的搜索需求，Google建立起了一个“人类意图数据库”。通过对这些“目的”、“意图”分类，广告商可以轻易识别不同目标群体的兴趣爱好和需求，有针对地投放广告。

从核心到外围

2001年之后，公司步入扩张期，扩张的路径是以搜索为核心，分别向上下游扩张。向上游的扩张表现在对内容产业的扩张，如电子图书、新闻和微博等，下游的扩张表现为向下游终端设备渗透，如智能手机、移动电视等。

通过这些多样化的网络软件的开发，Google还是一家以搜索业务为主的公司吗？答案是肯定的。尽管Google开发了办公软件的网络版、电子邮件、微博、聊天、社交、图片、地图、电子图书、浏览器、手机操作系统等多种产品，这些产品多数是通过充足的现金流并购而来的，但它的广告收入依然和它的搜索业务有关。所以，公司将70%的时间和金钱用在了核心业务搜索功能的改善上，其余的20%和10%用于与搜索相关度较大或不大的产品开发。

但是，公司的核心业务显然也在随着互联网价值重心的转移而转移。它将搜索中积累的智能优势转移到移动互联设备上，开始在这些新兴的高增加值领域中与苹果等新的竞争对手竞争。但是，在移动设备上的竞争依赖的还是其操作系统。它将“linux+chrome+Google”的捆绑模式，使其和当年的微软一样富有侵略性。

左战微软

Google和微软占据不同的生态位，分别以搜索引擎和电脑操作系统为核心，但随着微软向网络软件，Google向操作系统的渗透，双方的生态位重叠度越来越高，竞争也越来越激烈。

nlc202309040042

在互联网竞争中落后的微软依靠其强大的现金流和操作系统的优势，依然稳健地向新的领域挺进。在搜索领域，为了对抗Google的垄断优势，微软联手Yahoo，将Yahoo的搜索编进桌面搜索、公司搜索和社交搜索。在社交领域，微软购买社交网络Facebook的部分股权，试图在这个新兴领域里较Google先行一步。

Google大力倡导云计算的概念，未来的软件都会搬到网上，用户通过浏览器来操作。实际上，Google正越来越热衷于把微软的桌面软件移植到网上，比如Google已推出了在线办公软件。这一切都使微软面临威胁。面对Google咄咄逼人的进攻战略，微软不得不在自己的地盘仓促应战，同时，以攻为守，在开发传统软件的同时，向互联网云端软件和在线广告挺进。

在人网界面的入口处，浏览器大战更加激烈。微软的IE浏览器曾占据垄断优势，为了削弱微软的垄断地位，Google、苹果和Mozilla基金会联合开发浏览器。结果浏览器技术很快呈现出多样化的态势。

浏览器在互联网2.0时代，已经从技术和内容中心向关系中心全面转型。Chrome的初始简捷结构正是Google第三方立场的忠实反映，也是Google的社会化发展战略的一个最新实践样板。以Chrome为例，Chrome所反映的“社会化”战略很可能将重塑软件开发的社会组织方式，可以预期，在Google所邀集的庞大的社会性开发大军的冲击下，微软很快就会尝到“社会化”全息趋势的压力。

随着Google推出基于自身浏览器的操作系统，双方都深入对方的领地，Google和微软的争霸战成了媒体持续关注的焦点。

右战苹果

为了应对共同的敌人微软，Google和苹果曾经是甜蜜的盟友，但当它们变得强大之后，彼此之间的竞争也愈演愈烈。2006年8月3日，乔布斯邀请GoogleCEO斯切梅特加入苹果董事会。但时隔不到一年，又因为双方在智能手机领域的争夺，而被逐出董事会。

苹果与AT&T 的联盟，成功开发出iphone, Google则与34个知名企业组成了Android开放联盟。相对已经领先的iPhone手机来说，Android代表的是一种新的标准，而且这种标准因为具有开放性的特征，对于iPhone的冲击不亚于当年IBM电脑对苹果电脑的冲击，在当年的标准大战中落败的苹果这次当然不敢掉以轻心。

Google因为主张开放源代码的新的智能手机标准而得到市场的青睐，成本优势相对苹果和微软推出的手机很有竞争力。但开源免费的Android源代码确实存在一些软肋，有一些拼凑的成分，其使用的Linux和Java的部分源代码涉及到一些其他公司的专利。

为了弥补Android的专利不足，Google在2011年初曾抛出9亿美元的报价，希望将北电网络6000项专利收入囊中。但苹果、微软和黑莓等遭到挤压的失利者组成联合体以45亿美元的标价竞购了北电网络的这6000项专利。可见，为了阻止Google在这个领域的扩张势头，竞争对手们可谓不惜血本。

出人意料的是，Google于2011年8月斥资12.3亿美元现金收购了摩托罗拉手机部门，此举不仅仅是因为后者具有Google急需的24000项专利，更表明了Google要在智能手机和移动网络领域和苹果以及其他对手一决高下的决心。收购摩托罗拉之后，Google的商业模式越来越靠近苹果，无疑将加强软件和硬件的完美匹配体验。

迎面撞上Facebook

与微软和苹果的缠斗消耗掉了Google的大部分精力，它显然对社交网络的崛起准备不足，在过去的几年里，马克.扎克伯格领导的Facebook成了最具有爆炸性增长的企业。

Google和Facebook之间的竞争，已然成为全球互联网技术前沿最具看点的商业较量，也是媒体跟踪报道的热点。一家市场调查公司2010年做的一项调查显示，网络的社交功能正在超过搜索，美国上网用户对Google和Facebook的访问量超过14%。其中后者超过了前者，占7.07%，前者占7.03%。对于同样依赖广告收入的互联网企业来说，双方在点击率方面已成为势均力敌的竞争对手。

在推出Google+之前，Google在社交网络领域的努力并不成功。实际上，Google一些成功的产品中都具备一定的社交功能。比如Gmail中衍生出来的GTalk可以让用户方便地实现在线交互，只不过这样的一款从属于邮件服务系统的产品根本无法产生社交平台那样的用户数量级和相应的粘性。

截止到2011年11月初，Google+在向公众开放后短短两个月的时间里，已经吸引了超过5000万用户注册，扩张速度惊人，但与Facebook 8亿用户的数量相比还有很长的路要走。

启示：从核心到外围，Google似乎也在向“全产业链”迈进，但微软、苹果、Google，以及新崛起的Facebook，它们的生态位宽度也在扩大，彼此的重叠度在增加，战火将蔓延全产业链的各个战场，但决定它们未来成败的关键不在于它们能够攻占多少别人的地盘，而是能够守住自己赖以起家的核心，这才是长期立于不败之地的法宝。

面对对手的挑战，Google第一反应还是立足自己的优势，Google近期发布名为“咖啡因”（Caffeine）的新版搜索引擎模型，能提供更快更精准的搜索结果。这是正确的战略选择。我们有理由相信Google将会继续站在一流竞争者的行列，它的奇迹还在延续。